Управление деятельностью персонала предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Московский Государственный Гуманитарный университет им. М.А. Шолохова

Факультет иностранных языков и международных коммуникаций

Специальность туризм

Реферат

На тему: «Управление деятельностью персонала предприятия»

Выполнила: Студентка III курса

Антипова Дарья

Проверила: кандидат

педагогических наук, доцент

Белоног Д.С.

Москва

2012



Содержание

Введение

Понятие, роль и задачи системы работы с персоналом в организации

Планирование кадрового состава организации

Определения профессиональных и личностных качеств кандидатов, набор и отбор персонала

Профессиональная и социальная адаптация работника

Определение заработной платы и льгот работников

Обучение персонала

Заключение

Список литературы

персонал кадровый профессиональный кандидат



Введение

Любая организация состоит из людей, представляющих ее. Без них она не может существовать, действовать, достигать своих целей и решать задачи. Несомненно, в науке управление человеческими ресурсами является одним из самых важных аспектов. Проблема набора и обучения персонала актуальна в любое время.

В наше время в организации, как правило, управлением деятельностью персонала занимается специально подготовленная группа сотрудников, которая объединена в отдел кадров. Он отвечает за всю трудовую деятельность организации, которую обеспечивают работники.

Любое предприятие включает в себя разные виды деятельности. Любая деятельность имеет ряд обязанностей, которые должен выполнять сотрудник, обладающий конкретными качествами. Чтобы правильно подобрать нового работника на свободную вакансию, нужно проделать огромную работу. В данном реферате рассмотрены как сама система управления персоналом, ее задачи и функции, так и вся последовательность действий, которую нужно провести отделу кадров при найме и внедрении в работу новых сотрудников, а именно:

Планирование кадрового состава организации;

Определения профессиональных и личностных качеств кандидатов, набор и отбор персонала;

Профессиональная и социальная адаптация работника;

Определение заработной платы и льгот работников;

Обучение персонала.



Понятие, роль и задачи системы работы с персоналом в организации

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается не просто как вид методологического исследования, но как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление деловой организацией в сложной рыночной среде. Системный подход служит методологическим средством изучения целостности системы управления персоналом и выявления ее интегральных зависимостей и взаимодействий как внутри данной организации, так и вне нее. Кроме того, системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы работы с персоналом.

Раскроем понятие «система». В научной литературе можно встретить множество толкований этого понятия, одно из которых было предложено В.Г. Афансьевым: «Система - это совокупность объектов, взаимодействие которых обуславливает наличие интегративных качеств, не свойственных образующим ее частям, компонентам» [1, с.269]. Интегративное качество, целостность являются одним из признаков, отличающих системные объекты от несистемных объектов. Поэтому исследование процесса управления персоналом наиболее эффективно в том случае, когда его представляют в качестве системы.

Итак, целью системы является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами, для чего необходимо обеспечить создание гибкой системы работы с персоналом организации - это система, основанная на сочетании двух важных качеств - стабильности и мобильности персонала.

Стабилизацию кадров необходимо рассматривать как процесс сокращения излишнего движения в результате улучшения всего комплекса условий формирования и использования трудового потенциала. Результатом процесса стабилизации является снижение масштабов избыточного перераспределения работников, сохранение и развитие кадрового потенциала фирмы, формирование кадрового ядра, развитие корпоративных ценностей.

Мобильность персонала - это способность сотрудников быстро приспосабливаться к меняющимся условиям производства: к смене трудовых функций, мест приложения труда, готовность к повышению квалификации и освоению новой профессии.

Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем:

1. Кадровая политика - определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

2. Подбор персонала - заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных мест. Главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных и моральных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

3. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей[4, с.296] культуры, состояния здоровья и работоспособности и ряд других характеристик.

4. Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.

5. Адаптации персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу.

6. Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Чтобы создать гибкую систему работы с персоналом организации необходимо выполнение следующих задач:

Прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах, которое должно осуществляться на основе систематического сбора информации о качественном спросе на человеческие ресурсы.

Организация маркетинга персонала (исследование ситуации на рынке труда).

Проведение кадрового мониторинга персонала.

Удовлетворение спроса путем привлечения, подбора (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям) и отбора работников (оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора) по составляющим компетенции из внутренних и внешних источников.

Профессиональная и социально - психологическая адаптация новых работников (введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку).

Определение заработной платы и льгот (разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих).

Обучение персонала (если квалификация рабочей силы неадекватна потребностям предприятия, необходимо предусмотреть обучение персонала до требуемого уровня и осуществить соответствующие затраты на обучение работников).

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления персоналом, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Итак, система работы с персоналом включает следующие этапы:

- планирование персонала в соответствии со штатным расписанием и фонда оплаты труда;

- составление или использование существующей должностной инструкции для определения требований к новому кандидату на должность, учитывая при этом влияние организационной культуры;

- поиск кандидатов, используя внутренние и внешние источники подбора персонала;

- подписание контракта, оговаривая оплату труда и знакомя с системой стимулирования организации;

- обучение персонала;

- процесс адаптации нового сотрудника согласно заранее подготовленной программе.

Планирование кадрового состава организации

Ключевая задача кадрового менеджмента заключается в создании высококвалифицированного трудового коллектива организации, способного решать поставленные задачи стратегического развития. По существу стратегическое планирование человеческих ресурсов состоит в сопоставлении организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития и фактического состояния человеческих ресурсов организации и последующем определении потребности организации в этих ресурсах в будущем. Для этого службы по управлению персоналом предприятий и занимаются стратегическим и тактическим кадровым планированием.

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время» [2, с.45]. По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки» [2, с.60]. Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки наших, отечественных специалистов. «Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием» [3, с.120].

Главная задача планирования персонала - это «перевести» имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

1. Сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?

2. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?

3. Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

4. Каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?

5. Каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

В практике управления персоналом планирование потребности в персонале осуществляется таким образом:

Оценивается потребность в персонале.

Виды оценки:

1. Количественная оценка.

Это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале используют следующие подходы:

- метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения для работы;

- на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;

- метод расчета по нормам обслуживания;

- метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;

- статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства;

- метод экспертных оценок.

2. Качественная оценка.

Мало внимания уделяется сегодня качественной потребности в кадрах, которая определяется как потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют следующие подходы:

- профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

- анализ положений об отделах, должностные инструкции, и описание рабочих мест;

- штатное расписание;

- анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.

3. Временная оценка.

- анализ плана ввода в строй предприятия (разворачивания производства);

- прогноз изменения количества и качества персонала (с учетом изменения прогноза изменения технологии).

II. Разрабатывается организационный и финансовый план укомплектования. Этапы разработки:

- разработка программы мероприятий по привлечению персонала;

- разработка методов оценки;

- оценка финансовых затрат на привлечение и оценку;

- оценка кандидатов;

- разработка программы мероприятий по подготовке персонала;

- оценка затрат на подготовку.

III. Рассчитывается количество персонала.

Общими данными для определения необходимой численности рабочих и их профессионального и квалификационного состава являются:

- производственная программа;

- производственные нормы;

- планируемый рост производительности труда;

- структура работ.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребность - это цель, а программа - это средство достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению

персонала, методы оценки кандидатов, расчет финансовых затрат на рекрутинг и оценку новых сотрудников [3, с. 114].

Итак, рассчитав необходимое количество персонала на будущий период, менеджмент по персоналу определяет требования к профессиональным и личностным качествам персонала.

Определения профессиональных и личностных качеств кандидатов, набор и отбор персонала

Прежде необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качестве претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая часто недооценивается.

Центральным звеном комплексного подхода к поиску и подбору кадров является анализ работы, который позволяет:

- разработать должностные инструкции;

- определить требования к должности;

- установить критерии в процессе отбора [5, с.105].

Анализ содержания работы - это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Существует несколько методов проведения такого анализа. Если это касается рутинных работ, то можно ограничиться простым наблюдением, являющимся хорошим источником информации. Однако при таком исследовании велико влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером.

Рассмотрим перечень контрольных вопросов и требований, разделенных на блоки для систематического анализа работы:

Блок 1 - Метод ключевых слов.

Что делается?

Когда это делается?

Почему это делается?

Где это делается?

Как это делается?

Блок 2 - Пункты ответственности.

Ответственность за подчиненных.

Ответственность за оборудование, материалы, инструмент.

Финансовая ответственность.

Блок 3 - Рабочие взаимоотношения.

Взаимоотношения с вышестоящими работниками.

Взаимоотношения с коллегами.

Взаимоотношения с работниками других отделов.

Взаимоотношения с общественностью, клиентами.

Взаимоотношения с подчиненными.

Блок 4 - Требования, предъявляемые работой.

Требуемый уровень производительности и результатов.

Требуемые навыки и опыт.

Требуемые аналитические способности.

Требуемые физические данные и состояние здоровья.

Требуемый уровень мотивации и социальные навыки.

Блок 5 - Условия труда.

Физические условия и окружающая среда.

Социальные условия и рабочий коллектив.

Экономические условия, включая вопросы оплаты.

Блок 6 - Проверка выполнения работы.

Проверка работы исполнителем.

Проверка работы начальником.

На основе анализа содержания работы составляется должностная инструкция.

Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации, квалификационные требования к работнику.

Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций (приложение Д), подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками, инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии.

Должностная инструкция, как правило, содержит:

- полное наименование должности;

- кому должность подчинена;

- кому должность дает распоряжения;

- требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы);

- цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности;

- функции, которые работник должен выполнять на данной должности;

- ответственность, которую несет работник на данной должности;

- порядок оценки труда работников.

Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы.

Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья, внешность, интеллектуальные способности, а также личные и деловые качества.

Руководитель, как правило, хорошо знает, зачем он нанимает человека. Поэтому, встретившись с кандидатом, руководитель пытается понять, подходит ли он для данной роли. Сделать это оказывается очень трудно. Трудности у руководителя возникают отчасти потому, что предназначение должности еще недостаточный критерий для оценки кандидата. От понимания того, зачем вам нужен работник, надо перейти к пониманию того, какой работник вам нужен, т. е. описать задачи человека в данной должности и те поведенческие умения и навыки, которые обеспечивают решение этих задач.

У руководителя, решившего подойти к оценке кандидатов основательно и составить описание нужных качеств работника, есть три возможности:

- найти готовый профиль профессионально необходимых качеств для данной должности;

- использовать профессионального консультанта для работы над профилем;

- составить такой профиль самому или с помощью своих сотрудников.

Содержание работы. В крупных западных компаниях на каждую должность существует так называемый «job description», примерный аналог таких наших понятий, как должностные обязанности, описание рабочего места.

Организационная структура. Очень важно учитывать этот фактор, поскольку разные организационные культуры формируют разные требования к одной и той же должности. В одной организации могут быть расписаны права и обязанности каждого сотрудника, никто никогда не общается через голову непосредственного начальника. В другой организации ценятся мобильность, гибкость и творческий подход. Работник не имеет четкого перечня обязанностей, определены только задачи.

Задачи и среда. Одна организация планирует расширение, другая сокращение. Обеим организациям нужен коммерческий директор, но требования к нему будут разные.

Личность первого лица. Руководитель со своим характером, со своими достоинствами и недостатками также является фактором, определяющим требования к кандидату.

Команда. Новый сотрудник должен вписаться в команду своих коллег, равных ему по уровню и тех, кем ему придется руководить. Должен ли он будет принять нормы, бытующие в группе, или вы ждете, что он поможет их изменить?

Критерии отбора имеют первостепенное значение для эффективного отбора. Существует несколько основных методов их установления:

проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических тестов.Тестирование стало одной из многих услуг на кадровом рынке. Заказать тестирование можно в некоторых кадровых агентствах, тренинговых компаниях, консалтинговых фирмах и, конечно же, в компаниях по сопровождению бизнеса;

выделение среди работников определенной специальности группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющиеся с ней). Медико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами;

анализ должностных инструкций и требований к должности позволяют определить важнейшие критериальные показатели, необходимые для успешной работы в данной должности.

Таким образом, анализ работы - это необходимая предпосылка эффективного поиска и отбора кадров. Кроме того, он является основой для принятия решений по большинству кадровых вопросов (оценка рабочих результатов, разработка программ обучения, системы поощрений, развития и продвижения по службе и др.).

После определения личных характеристик потенциальных кандидатов надо определиться, через какие источники они будут информированы.

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. А соотношение использования того или иного источника организацией определяется той кадровой политикой, которая выработана в данной организации.

I. Внутренний набор - это набор из сотрудников организации, то есть людей, которые связаны уже трудовыми отношениями с данной организацией. Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Внутренние источники подбора персонала:

1. Должностные уведомления и конкурс вакансий.

Это одна из процедур подбора работников на другую должность внутри организации. Система должностных уведомлений дает право работнику на продвижение по карьерной лестнице.

2. Рекомендации от работников организации.

Важным источником здесь являются друзья, знакомые и родственники. Работники могут подробно ознакомить своих знакомых с преимуществами организации. Эти внешние кандидаты приходят через внутренний источник информации. Это один из наиболее эффективных способов отбора.

3. Выдвижения и переводы.

Многие организации заполняют вакансии посредством выдвижений или переводов из своих внутренних источников, когда это представляется возможным. Но следует остерегаться того, что эффективное выполнение одной работы не всегда является гарантией такой же эффективности при выполнении другой работы вследствие отличия навыков, требуемых в новой должности.

4. Привлечение бывших работников и кандидатов.

Бывшие работники и бывшие кандидаты также представляют собой хороший внутренний источник для вербовки. В обоих случаях имеется преимущество экономии времени, поскольку у работодателя уже есть определенная информация о потенциальном кандидате. Основным преимуществом привлечения бывших работников является то, что работодателю известны их квалификация, личные качества и потенциал. Однако многие менеджеры не стремятся принимать работников обратно. Опасения, которые испытывают работодатели при найме бывшего работника, включает в себя возникновение разглашения коммерческих тайн, мстительность, а также возникновение проблем морального плана, среди тех, кто остался. Другим источником кандидатов может быть архив организации. Это информация о тех, кто обращался ранее за работой, и кто вполне мог быть использован для быстрого заполнения неожиданно открывшихся вакансий.

Внешний набор - это набор специалистов, ранее не связанных трудовыми отношениями с организацией.

Внешние источники подбора персонала:

Процесс поиска новых работников начинается с ответов на три главных вопроса:

1. Где можно найти подходящих кандидатов?

2. Как лучше всего установить с ними контакт?

3. Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор средств и методов поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

При определении способа поиска кандидатов необходимо учитывать два основных фактора:

- размер финансовых средств, выделенных на подбор персонала;

- категория требуемого специалиста.

1. Средства массовой информации.

Для привлечения в организацию широко используются рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах, по радио и телевидению, а также отраслевые и тематические ярмарки вакансий.

Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает не только правильный выбор конкретного СМИ, но и продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент выхода рекламы, частота и периодичность.

Наиболее перспективным средством поиска и привлечения кандидатов на сегодня стал Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Однако этот вид услуг только развивается, поэтому выбор пока невелик.

2. Неформальные каналы.

Преимущества - нулевые затраты. Недостатки - крайне небольшой выбор специалистов нужной квалификации и возможен психологический дискомфорт в случае конфликта с родственниками, принятым на работу.

3. Образовательные организации.

Официальное письмо в ВУЗ малоэффективно. Результативнее общение с работником учебной части или деканата: подберете две-три кандидатуры бесплатно. При чем нужно стараться определить сразу общий уровень квалификации выпускника, а не ориентироваться на престижность диплома. А лучше всего постоянно поддерживать связь с университетом, устраивая студентов на практику.

4. Переманивание сотрудников.

Весьма дорогостоящее занятие, если заниматься этим самостоятельно. Лучше всего будет обратиться в специализированное рекрутинговое агентство, которое среди прочих может предложить услуги по переманиванию конкретного специалиста (head hunting).Сейчас таких компаний на российском рынке немного (10-15) («Ward Howell», «Egon Zehnder», «Персонал Сервис», «Росэксперт» и др.).

В современных условиях обостряющейся конкурентной борьбы многие организации встают перед необходимостью привлечения специалистов владеющих высокоценной информацией в области сверхновых технологий, имеющих связи в определенных кругах или работающих в фирмах - конкурентах [6, с.206].

Услуги по подбору персонала через эти компании отличаются высокой стоимостью, поэтому обращаться к их услугам стоит лишь при поиске высшего менеджмента. Это новая и достаточно перспективная ниша на рынке труда и очень скоро «охота за головами» будет рассматриваться как нормальное явление в кадровой сфере.

5. Биржи труда.

Для работодателей обращение к услугам бирж труда может быть интересным, хотя бы потому услуги такого агентства - бесплатные. К существующим недостаткам следует отнести слишком узкий выбор кандидатов и высокую вероятность того, агентство представляет в первую очередь интересы кандидата.

Таким образом, проанализировав все возможные варианты источников подбора персонала, руководство выбирает несколько альтернатив, исходя из особенностей организации и сложившейся ситуации. Затем оценивается экономическая эффективность каждого варианта и предоставляется на рассмотрение планово-экономического отдела.

Следующим этапом является не менее ответственный процесс отбора персонала.

Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней.

Конечно, не все организации реализуют все ступени, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые ступени совпадают по срокам. Чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование приемов каждой ступени. Организации используют те или иные ступени на свое усмотрение.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу.

Ступень 2. Заполнение бланка и автобиографической анкеты.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и в них должна запрашиваться информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента. Данные могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было повести психометрическую оценку кандидата.

Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

Ступень 3. Беседа по найму.

Существует несколько типов беседы по найму:

- проводимые по схеме;

- слабо формализованные;

- выполняемые по схеме.

Цель беседы любого типа одна - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Основное различие между типами беседы заключается в подходе к беседе проводящего ее служащего фирмы, типе информации, которую желает получить фирма, сущности конкретной ситуации.

Ступень 4. Тесты по найму.

Психологи специалисты по персоналу разрабатывают тесты для оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения работы.

Из обширного арсенала тестов активно используются не более двух десятков. Во времена тестового бума их условно делили на следующие категории: личностные опросники, тесты для оценки интеллекта, внимательности, скорости реакции, проективные методики.

Ступень 6. Медицинский осмотр.

Для многих производств требуется специальный медицинский контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников определенных профессий, должностей. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных методик с применением специальных приборов, оборудования.

Ступень 7. Принятие решения о найме на работу.

Исходя из проведенного анализа, выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (приказ, контракт, личная карточка и др.). Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала.

Таким образом, процесс поиска и отбора персонала занимает в организации важное место, так как ее деятельность в будущем во многом зависит от качества отобранных кандидатов, которые с существующим персоналом должны составить команду. Поэтому важно уделить больше внимания формализации профессиональных и личностных критериев должностей, процесса поиска и отбора персонала, оценки эффективности процесса поиска и отбора кадров. А индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала является адаптация персонала на предприятии.



Профессиональная и социальная адаптация работника

Под адаптацией понимается взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на вхождении работника в круг новых профессиональных и социально - экономических условий труда.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложение среда, чем больше отличия ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Среди основных целей адаптации выделим:

- уменьшение первоначальных издержек;

- снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником;

- сокращение текучести кадров;

- экономия рабочего времени непосредственного руководителя и коллег;

- развитие у нового работника позитивного отношения к работе, коллективу, организации в целом.

В российском бизнесе принято «сквозь пальцы» смотреть на этот вопрос. Как данное воспринимается ситуация, когда для выведения работника на «нормальный» уровень требуется в среднем 2-3 месяца. При этом работнику платится заработная плата, снисходительно рассматриваются произведенные ошибки. В американском бизнесе, который более жестко относится к данному вопросу. Лозунг «вышел на работу в понедельник, дай результат в понедельник» становится доминирующим на сегодняшний день. Это достигается с двух сторон: ужесточением процедуры отбора персонала и тотальный контроль за адаптацией работника на рабочем месте в период испытательного срока без всякого к нему снисхождения.

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте включает в себя несколько элементов: она должна быть хорошо спланирована, ее содержание должно быть ясным и понятным, письменные материалы, используемые в процессе адаптации работника должны быть высокого качества, роли участников процесса адаптации должны быть строго определены. Особое внимание должно быть уделено организации первого дня работника в фирме.

Далее приводится перечень действий, который необходимо выполнить при создании и запуске программы ориентации. Здесь использован прагматичный пошаговый подход:

1. Определите линейных руководителей, специалистов отдела кадров, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программ ориентации.

2. Определите результаты, которые хочет достичь организация при внедрении процесса ориентации и положите их на бумагу. Четкие формулировки результатов будут способствовать «продаже» этой программы линейным руководителям.

3. В текстовой форме зафиксируйте связь миссии организации и программы ориентации.

4. Классифицируйте поступающих работников по группам. Определите параметры каждой группы и требования к ориентации для каждой группы.

5. Соберите мнения по предыдущему вопросу у сотрудников, которые работают в организации 1-2 года.

6. Составьте список типовых вопросов новых работников.

7. Если Вы документируете собеседования при увольнении, проанализируйте эти материалы и подумайте в этой связи, что нужно вставить в Вашу программу ориентации.

8. Составьте список информации и действий, который необходимы в период ориентации, введения в должность и испытательного срока для нового работника. Проведите коллективное обсуждение внутри рабочей группы.

9. Определите сроки внедрения.

10. Определите список людей непосредственно участвующих в программах ориентации. Это - представители отдела кадров, линейные руководители подразделений, более опытные работники, приглашаемые специалисты со стороны.

11. Определите виды занятий и кто их проводит.

12. Определите Ваши цели при приглашении специалистов со стороны.

13. Спланируйте экскурсии по организации, ответственных.

14. Разработайте и скомплектуйте письменные материалы.

15. Разработайте детально перечень действий и упражнений в процессе ориентации.

16. Детально проработайте программу первого дня сотрудника.

17. Проработайте раздел охрана труда и техника безопасности.

18. Проработайте мероприятия связанные с семьей нового сотрудника.

19. Проработайте раздел информирования новых сотрудников о миссии, корпоративной культуре (философии ведения бизнеса, внутренних отношениях) и истории организации.

20. Подготовьте аудио и видео материалы, слайды.

21. Подготовьте материалы для координатора ориентации.

22. Подготовьте место проведения ориентации.

23. Разработайте программу менторов.

24. Разработайте формы оценки программы ориентации.

25. Проведите обучение участников программы ориентации.

26. Проведите плотный прогон программы с недавно нанятыми сотрудниками, не проходившими ориентацию.

27. Скорректируйте программу.

28. Поблагодарите, и по возможности премируйте участников рабочей группы по разработке и внедрению программы ориентации [8, с.45].

Итак, успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности своевременно, качественно и рационально подобранной команды работников, которые должны стать конкурентным преимуществом предприятия в стратегическом развитии. Другими словами, службы по управлению персоналом должны реализовать формулу: «нужные кадры на нужном месте в нужное время».

Определение заработной платы и льгот работников

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. «Заработная плата - это цена рабочей силы на рынке труда, материально - вещественное воплощение которой является стоимость предметов потребления, товаров и услуг, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей, как самого работника, так и членов его семьи» [8, с.495 - 494]. В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов указанного трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства. Структура оплаты труда включает следующие элементы: основная заработная плата, дополнительная заработная плата, вознаграждение за конечный результат, премия за основные результаты и материальная помощь.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника. Метод начисления основной заработной платы зависит от системы оплаты труда. При сдельной системе основной заработок рабочих определяется путем умножения фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях на сдельную расценку по видам работ. При повременной оплате основная заработная плата рабочих определяется путем умножения часовой тарифной ставки на фактически отработанное время в отчетном месяце. Для служащих - основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанных дней за месяц.

Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. К ним относятся:

- доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;

- доплаты за работу по технически обоснованным нормам;

- надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей;

- доплаты за работу в вечернюю и ночную смены;

- надбавки за классность водителей и машинистов;

- доплаты за ненормированный рабочий день;

- оплата сверхурочных часов, работы в выходные и праздничные дни;

- другие индивидуальные стимулирующие выплаты.

Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов деятельности предприятия, а также отдельных структурных подразделений.

Премия за основные результаты так же, как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов предприятия или структурного подразделения в целом, однако выплачивается из прибыли предприятия.

Материальная помощь выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли и имеет целью обеспечение социальных гарантий и благ для работников за счет предприятия.

Обучение персонала

В основе модели развития организации лежат три идеи.

1. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена историей ее развития.

2. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена будущими целями.

3. В действительности события, происходящие в организации, характеризуются навыками, знаниями, умениями и опытом ее сотрудников.

Сердцем любой организации является коллективная компетентность, или «уровень образования», которым она обладает.

Обучение персонала является одним из направлений стратегии развития персонала и должно быть согласовано с ценностями и смыслами, составляющими философию компании. Несоответствие квалификации персонала организационной стратегии отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Фолькер Хайзе, руководитель Отдела консультационной службы немецкой промышленности, формулирует следующие основные направления концепции повышения образования и профессиональной компетентности:

- развитие способностей для решения проблемных задач, творческий подход к ним;

- развитие навыков самоорганизации, адаптации к изменяющимся условиям рынка. Систематическое углубление знаний (компетентности) сотрудников;

- привитие умений организации трудовой деятельности;

- развитие умений, необходимых для создания высокоэффективных партнерских отношений с национальными и интернациональными партнерами, конкурентами, поставщиками, политиками на всех уровнях общения [7, с. 203].

Традиционными методами определения и фиксирования потребности в профессиональном развитии служат аттестация и подготовка индивидуального плана развития.

Во многих случаях сотрудники организаций заинтересованы в собственном обучении и развитии. Однако иногда бывает не так. Поэтому особое внимание следует уделять созданию мотивации; в противном случае обучение не будет результативным.

По мнению С. В. Шекшни, на активное участие в программах обучения могут мотивировать сотрудников следующие факторы:

- стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

- желание получить повышение или занять новую должность;

- заинтересованность в увеличении заработной платы;

- интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

- желание установить контакты с другими участниками программы [7, с. 205].

К основным видам обучения относятся:

1. Обучение на рабочем месте.

2. Обучение вне организаций (в вузах, бизнес-школах).

3. Внутрифирменное обучение.

4. Стажировки.

Обучение на рабочем месте включает инструктаж, ротацию, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится или сотрудником, давно выполняющим эту работу, или специальным инструктором. Инструктаж является недорогим и эффективным методом развития простых навыков, поэтому широко используется в организациях.

Ротация - метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых умений, навыков. Ротация широко используется в организациях, где приветствуется идея взаимозаменяемости сотрудников. Помимо обучения в результате ротации растет мотивация сотрудников. Многие организации используют ротацию для стабилизации персонала, особенно в тех случаях, когда ограничены возможности должностного роста по вертикали.

Ученичество и наставничество применяется в тех случаях, когда практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Этот вид обучения столь эффективен, что в некоторых случаях становится постоянной формой работы менеджера с подчиненными.

После успешного обучения, внедрения в новый социальный круг новый сотрудник полностью готов к работе в организации.



Заключение

Подводя итоги проделанной работы, можно сделать следующие вывод, что управление персоналом и его деятельностью является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

В процессе изучения проблемы были рассмотрены главные принципы построения системы работы с персоналом, включающие кадровую политику, подбор персонала, оценку, расстановку, адаптацию и обучение персонала. Исходя из этого, стало ясно, что управление персоналом - процесс трудоемкий и творческий, требующий серьезного подхода к каждому этапу. Организация добьется успеха в том случае, если в ней будет действовать четко разработанная система работы с персоналом.



Список литературы

1. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. - М.: Гелан, 2001. - 411 с.

2. Грачев М.В., Суперкадры. - М.: Дело, 1993. - 270 с.

3. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А., Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. - М.:Деловая книга, 1998. - 232 с.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

5. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс,1998. - 279 с.

6. Ричард Л. Дафт Менеджмент. - СПб.: Питер, 2001. - 832 с.

7. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2000. - 365с.

8. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.:ИНФРА-М, 2003. - 638 с.

Размещено на Allbest.ru

...