Кадровый потенциал как инструмент повышения эффективности деятельности предприятий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Глава 1. Развитие кадрового потенциала как инструмент повышения эффективности деятельности предприятий

Кадровый потенциал - это совокупность возможностей и способностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. В перечень таких способностей и возможностей, обычно, включают: профессиональные знания, умения и навыки, компетентность, профессиональную мобильность, инновационность, профориентированность и т.п. […01]

1.1 Кадровый потенциал: понятие и сущность. Основные характеристики

В современных условиях развития российской экономики на предприятиях промышленного сектора существует проблема повышения качества человеческих ресурсов, что вызвано значительным оттоком наиболее квалифицированных работников в другие сферы экономики, нежеланием молодых специалистов устраиваться на производственные предприятия, физическим старением работающего промышленного персонала. Все эти факторы приводят к недостатку промышленно-производственного персонала, снижению его интеллектуального и трудового потенциала, что приводит к повышению рисков хозяйственной деятельности.

Кадровый потенциал предприятия и повышение эффективности его использования является сложным процессом и для успешного формирования устойчивого, конкурентоспособного и надежного коллектива необходимо последовательное выполнение ряда процессов. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их рационального использования и расстановки, что, в свою очередь, влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, а также на использование материально-технических средств.

Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом качественных и количественных показателей.

Количественные характеристики определяют численность персонала в соответствии с производственными потребностями предприятия. Они должны определяться согласно структуре кадров: руководители (менеджеры разных уровней управления), специалисты (инженерно-технический состав и функциональные специалисты), основные и вспомогательные рабочие. Сюда входят такие показатели, как:

Численность персонала непромышленных подразделений и численность промышленно-производственного персонала;

Количество рабочего времени при нормальном уровне интенсивности труда.

Важнейшей характеристикой качества кадрового потенциала работника служит уровень развития его индивидуального интеллекта. Сюда можно отнести следующие показатели:

Качественные:

Объем общих и специальных знаний, трудовых навыков, образовательного и квалификационного уровня;

Физический и психологический потенциал работников предприятия;

Ответственность, зрелость, интерес, сопричастность к деятельности предприятия.

Но, следует отметить, что кадровый потенциал - величина не постоянная; его качественные и количественные характеристики меняются постоянно. Это происходит под воздействием не только объективных факторов, но и управленческих решений. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке кадров, на совершенствовании организационных структур и стилей управления. То есть, чем выше кадровый потенциал данного предприятия, тем выше потенциальные возможности нанятой рабочей силы и тем более сложные задачи могут решаться такими работниками. Но следует помнить, что наличие перечисленных преимуществ не является показателем того, что главная и единственная задача управления персоналом - это максимальное наращивание кадрового потенциала.

Рассмотрим существующие ограничения. Например, рабочая сила, чей кадровый потенциал будет завышен для определенных условий производства или будет не соответствовать его потребностям, является нежелательным персоналом для предприятия. Это объясняется тем, что в этом случае, во-первых, набор и подготовка рабочей силы такого качества будет обходиться предприятию слишком дорого, а, во-вторых, трудовой потенциал не будет полностью использован, затраченные средства не окупятся. У самих же работников это может вызвать определенную степень неудовлетворенности работой на предприятии, и, как следствие, привести к увольнению по собственному желанию.

Кадровый потенциал может формироваться как государством, так и дирекцией предприятия. Потенциал выражается в виде квалифицированных кадров по всем функциям управления. Поэтому, может возникнуть явная необходимость в развитии кадрового потенциала, который может быть двух видов: внутренний и внешний. Критерием, по которому происходит данная классификация, может быть ориентация кадрового потенциала на внешнюю среду при формировании кадрового состава или на собственный персонал предприятия.

Внешний кадровый потенциал имеет следующие особенности:

потенциальным сотрудникам видны задачи и перспективы развития;

начать работать можно как с «нуля», так и с должности на уровне высшего руководства;

предприятие может принять на работу и квалифицированного сотрудника, но только в том случае, если он хочет раскрыть свой потенциал и опыт работы в смежных организациях.

Такой вид кадрового потенциала более всего необходим для развивающихся организаций, целью которых является быстрый рост, завоевание рынка и лидерство в отрасли.

Внутренний кадровый потенциал имеет следующие особенности:

новые работники начинают карьеру только с низшего должностного уровня;

при назначении на вышестоящую должность предпочтение отдается заслуженным сотрудникам предприятия.

Кадровый потенциал такого вида характерен для предприятий, которые ориентированы на создание корпоративной культуры, чувства причастности к развитию бизнеса, на формирование определенного уровня ответственности.

Особенности внутреннего и внешнего кадрового потенциала.

Особенности	Кадровый потенциал
	Внутренний	Внешний
Достоинства	Повышение причастности к бизнесу, знание потенциала каждого работника, возможность умеренной оплаты	Новые подходы к решению задач, меньшие затраты на мотивацию, создание имиджа предприятия, увеличение конкурентоспособности
Недостатки	Психологическая несовместимость на новом месте (зависть других, потенциал работника не соответствует ожиданиям, нет лидерских качеств)	Адаптационный период длиннее, отрицательный опыт другой организации, несоответствие занимаемой должности, неумение работать в коллективе

Кадровый потенциал представляет собой систему, в которой внутренняя и внешняя часть управления кадрами должны быть идеально сбалансированными. В таком случае возникает необходимость в целесообразности сделанных вложений, которые связаны с наймом, обучением и возможностями сотрудника раскрыть свой потенциал.

Для управления кадровым потенциалом можно предложить следующие принципы:

уважение к самому сотруднику, а также к его моральным и лидерским качествам, профессиональным способностям и тд.;

ответственность каждого сотрудника, т.е. осознание его места на предприятии и то, чем он должен заниматься;

сотрудник должен знать, кому он подчиняется и какие меры взыскания могут быть применены;

мотивация, т.е. все сотрудники, независимо от их должностного положения на предприятии, должны поощряться как морально, так и материально.

Если кадровый потенциал не отвечает потребностям производства, то это является серьезной проблемой, так как, при низком потенциале рабочей силы, это может стать препятствием для внедрения новшеств в производство. Все это приводит к необходимости постоянного контроля за ситуацией, выявления и своевременного предотвращения возможных негативных явлений путем постоянного управленческого воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития самого предприятия.

Необходимо отметить и еще один фактор повышения кадрового потенциала - корпоративная культура. Здесь большую роль играет и устоявшаяся система традиций и ценностей предприятия, и стиль отношений между подчиненными и начальством, между самими сотрудниками. Определенный стереотип поведения людей в трудовой деятельности позволяет максимально использовать кадровый потенциал.

В сочетании с организационной культурой, кадровый потенциал выражает уровень профессиональной зрелости трудового коллектива в процессе реализации целей и миссии предприятия. Это можно объяснить тем, что такое сочетание культуры и потенциала нельзя назвать жестким, по сравнению, например, с организационной структурой или бюджетом предприятия.

Для предприятий с высоким кадровым потенциалом и высоким уровнем организационной культуры будут характерны такие черты, как высокая конкурентоспособность, тенденция повышения уровня квалификации своих работников, динамичность развития предприятия, сравнительно малый состав управленческого персонала и доброжелательность сотрудников.

Организационный подход к формированию потенциала позволяет решать существенные проблемы предприятия, например:

кадровая служба предприятия или не осуществляет, либо слабо осуществляет исследования кадрового потенциала рынка. Данная проблема приводит к дефициту кадров какой-либо определенной квалификации, а также к большой текучести работников;

отсутствие нормативного закрепления кадровой политики предприятия в едином документе, что затрудняет работу всей системы в целом;

система адаптации новых работников, в большинстве случаев, на предприятиях отсутствует;

резерв кадров на предприятиях юридически и документально не оформляется, что приводит к негативной реакции работников - карьерный рост неизвестен, а, следовательно, снижается и мотивация к труду.

Эффективная система совершенствования кадрового потенциала - это не только высокие результаты производства, но и полная социальная защищенность человека, комфортные условия труда, широкие возможности для самореализации, а также, высокое качество жизни, что совпадает с главным стремлением каждого человека.

1.2 Основные принципы развития кадрового потенциала промышленного предприятия

Следование основным принципам позволит оценить состояние кадрового потенциала промышленности, его уровня, а также наметить пути развития, основываясь на современных подходах к управлению трудовыми ресурсами.

Принцип 1. Высокопрофессиональные кадры - это движущая сила бизнеса, которая выступает, наряду с финансами, в качестве основного ресурса, который требует сохранения и эффективного управления. Развитие кадрового потенциала должно соответствовать стратегическим целям предприятия и исходить из рыночного уровня затрат на используемые трудовые ресурсы.

1.3 Зарубежный и отечественный опыт предприятий в области развития кадрового потенциала

Вопрос управления персоналом на зарубежных предприятиях является наиболее актуальным для современной российской экономики, так как изучение опыта других стран позволяет определить потенциальные тенденции, которые могут быть применены на российский предприятиях.

Одними из лидеров по накопленному опыту в области развития кадрового потенциала являются японские предприятия: высочайшая производительность труда, превосходное качество продуктов, мировое лидерство в области производства продукции высоких технологий. Опыт Японии сейчас перенимают и те страны, в которых расположены дочерние компании японских автогигантов, предприятий по производству электронной техники. Это такие страны, как Таиланд, Сингапур, Малайзия, Тайвань. Дочерняя фирма компании “Nissan”, которая расположена в Англии, стала первой компанией во всем Соединенном Королевстве, которая стала применять передовые японские правила развития кадрового потенциала предприятия. Китай также не остался в стороне и его заметный подъем также, отчасти, стал возможным благодаря внедрению в практику японского опыта.

Для России данный опыт может стать весьма полезным, так как Япония является территориальным соседом и одним из важных экономических партнеров. Стоит отметить, что Япония находится в гораздо худших условиях, чем Россия, так как это островное государство, где есть определенный уровень дефицита собственных полезных ископаемых, а также практически нет свободных территорий и плотность населения невероятно высока.

Следует учесть, что японская организация - это не просто предприятие само по себе, как хозяйственная единица, но, в значительной мере, это социальная организация. Каждое предприятие имеет собственную корпоративную культуру и философию, где главными принципами являются искренность, гармония, вклад в улучшение жизни общества, сотрудничество. То есть, японский подход основывается на том, что повышение кадрового потенциала организации - это, прежде всего, область человеческой деятельности, в рамках которой реализуются все цели создания духовных и материальных ценностей.

Основные факторы, которые определяют престиж любого предприятия в Японии - это его правовой статус, доля рынка, корпоративная философия и культура и членство на бирже. Эти факторы намного более существенны, чем цена акций или уровень прибыльности, так как престиж предприятия предоставляет доступ к внешним потенциальным финансовым источникам, открывает возможности по привлечению человеческих ресурсов с высоким потенциалом.

Можно сделать вывод, что во главу системы развития кадрового потенциала ставится не моментальная выгода и не высокие экономические результаты, а положительный имидж организации, который впоследствии будет работать на высокие результаты деятельности. Именно такая расстановка приоритетов и должна применяться в российской практике. Но многие отечественные предпринимательские структуры ставят на передний план только получение экономической выгоды, не заботясь о будущем своего бизнеса.

Японский стиль управления кадровым потенциалом предприятия основывается на убеждении работников, а не на их принуждении. Руководитель выполняет функции, которые обеспечивают эффективное воздействие на подчиненных, что гарантирует выполнение стоящих перед ними производственных задач. К таким функциям можно отнести: коммуникативные, аналитико-конструктивные, деятельно-регулятивные, оценочно-корректировочные. Сущность такой деятельности направлена на создание в коллективах мотивированных отношений для успешного решения всех видов задач. Такие мотивированные задачи выражаются в гармонии взаимодействия всех членов трудовых коллективов, причем руководитель не выделяет себя из общей массы подчиненных. Его задача здесь - не руководить работой, а оказывать необходимую поддержку и помощь сотрудникам, способствовать их взаимодействию, формировать гармоничные отношения между всеми работниками предприятия.

Японского работника оценивают не по сугубо его индивидуальной работе, а по общему вкладу в работу всего коллектива, в совокупную производительность труда всей организации. Важные критерии оценки здесь - это отношение к труду, аккуратность работника и его пунктуальность, умение работать в одной команде, взаимодействовать с коллегами, а также его нацеленность на выполнение производственных программ. При этом можно отметить достаточно интересный опыт японских предприятий по мобилизации и использованию человеческого фактора, который является одним из важнейших ресурсов эффективного производства.

К числу таких особенностей развития кадрового потенциала предприятий в Японии можно отнести пожизненный наем и оплату труда в соответствии с выслугой лет, профсоюзы, внутрифирменный рынок рабочей силы и внутреннее производственное обучение, ротацию системы коллективного подряда и принятия решений, социальное обеспечение, кружки контроля качества, а также системы совместных консультаций рабочих и предпринимателей. Эти факторы оказывают непосредственное влияние на максимальную мобилизацию человеческого ресурса.

Эффективность системы развития кадрового потенциала организации тесно связана с умением руководителей рационально организовывать, регулировать и контролировать всю деятельность конкретного коллектива. Можно выделить критерии, которые характеризуют процессы инновационного развития кадрового потенциала:

качество планирования;

качество работы руководителей по подбору, обучению и расстановке кадров;

качество организации управленческой деятельности руководителей;

качество контроля;

качество учета и отчетности.

В японской теории развития кадрового потенциала организации выделяют восемь основных групп качеств специалиста, которые определяют его значимость для организации:

умение общаться на формальной и неформальной основах, эффективно взаимодействовать с коллегами, равными по должности;

умение ориентироваться в конфликтных ситуациях и правильно их решать;

умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать, сравнивать и усваивать ее;

умение принимать решения в условиях неопределенности;

умение распоряжаться своим рабочим временем, грамотно распределять работу между подчиненными, наделять их необходимыми полномочиями и оперативно принимать организационные решения;

умение проявлять деловые качества предпринимателя: ставить перспективные цели, использовать благоприятные возможности, вовремя изменять организационную структуру предприятия;

умение практически оценивать вероятные последствия своих решений, а также учиться на своих ошибках.

В настоящее время многие программы и стратегии развития кадрового потенциала предприятий формируются с акцентом на человека-работника, без учета его личностной составляющей. Практическая деятельность многих предприятий говорит о жесткой зависимости между управленческими решениями по стратегической деятельности организации и процессами развития кадрового потенциала, которые, сохраняя известные классические задачи администрирования кадров, как части целого, должны способствовать достижению основных целей предприятия.

Таким образом, анализ зарубежного опыта позволяет сделать вывод, что рациональное использование кадровых ресурсов и система развития кадрового потенциала предприятия жестко увязаны с необходимостью формирования подходов к управлению персоналом, разработкой новых технологий и методов его совершенствования.

Для исследования опыта отечественных предприятий в области развития кадрового потенциала можно привести пример двух крупнейших российских компаний-гигантов в области нефтяного и энергетического обеспечения.

ОАО «Лукойл» - крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой более 130 млрд. долл. США и работающая в 60 регионах России и более чем 40 странах мира на четырех континентах. На предприятиях группы «Лукойл» трудится свыше 120 тыс. человек.

Основные виды деятельности - разведка и разработка месторождений нефти и газа, производство и реализация нефтепродуктов, нефтехимической продукции, тепловой и электрической энергии. Компания является одним из крупнейших налогоплательщиков России и лидером среди российских компаний по информационной открытости и прозрачности. […]

В данной компании персоналу уделяется достаточно большое внимание, т.к. именно профессионализм работников и удовлетворение трудом положены в основную концепцию политики управления. Компанией разработана система корпоративного обучения и развития персонала на 2012-2021 годы, а также формируется план развития персонала и бюджет на его реализацию.

Принципы, цели и задачи системы корпоративного обучения:

приверженность работников корпоративной культуре, ценностям и традициям;

непрерывность обучения в течение всей трудовой деятельности работников;

эффективность обучения, которая понимается как соответствие результатов обучения работников требованиям, обусловленными текущими и перспективными производственными задачами;

гибкость и мобильность программ, средств и форм обучения, которые изменяются вслед за развитием образовательных технологий и задач обучения;

полнота использования всего арсенала средств и способов обучения, основываясь на методологической и экономической целесообразности их применения;

социальная ориентация всех программ обучения.

Одним из основных направлений деятельности в области управления персоналом является подготовка резерва кадров и руководящего состава. Этот процесс осуществляется в соответствии с индивидуальными планами подготовки.

С этой целью сформированы и используются различные программы по развитию лидерского потенциала, бизнес-тренинги, практикумы, выездные семинары, зарубежные стажировки, курсы повышения квалификации и т.д.. Подготовка инженерных кадров происходит по основным направлениям деятельности организации, а руководителей - по программам прикладной экономики по ряду процессов, а также по новым технологиям в электроэнергетике.

В настоящее время доля работников до 30 лет в общей численности персонала составляет около 25%. Сложился устойчивый приток молодых работников в компанию - ежегодно в «Лукойл» приходит около 1 тыс.человек, а около 208 человек получают ЛУКОЙЛовскую стипендию. Важным этапом в профессиональной жизни молодого специалиста является период адаптации, который включает в себя широкий спектр мероприятий. С целью сокращения периода адаптации и повышения профессиональной активности проводится многоступенчатый тренинг «Школа молодого специалиста», который направлен на формирование у будущих профессионалов установок, ценностей и целей.

Обучение рабочих осуществляется в учебных центрах группы «ЛУКОЙЛ», а также в государственных образовательных учреждениях начального профессионального образования, которые находятся в городах базирования производственных подразделений компании.

Обучение осуществляется по программам начального профессионального образования, переподготовки и повышения квалификации, по программам безопасной эксплуатации машин и оборудования, охраны труда и экологии.

кадровый потенциал промышленный персонал

Организация подготовки персонала проходит с учетом групп и форм обучения:

Инженерные кадры, рабочие, «мобильный персонал»	Краткосрочные курсы повышения квалификации
Инженерные кадры	Профессиональная подготовка
Руководители и резерв кадров	MBA, DBA
Молодые специалисты, руководители и резерв кадров, мобильный персонал	Тренинги
Руководители и резерв кадров, инженерные кадры	Стажировки
Все категории персонала	Система дистанционного обучения

Система дистанционного обучения охватывает практически все организации группы «ЛУКОЙЛ». В данной системе размещаются также и учебные курсы и тесты для предаттестационной подготовки по всем областям аттестации работников, которые заняты на опасных производственных объектах. Это позволяет повышать качество обучения персонала и получать значительной экономический эффект от унификации этой работы.

Наряду с дистанционным обучением, одной из эффективных форм обучения персонала является организация и проведение стажировок персонала. Они организуются в целях повышения профессионального мастерства, приобретения необходимых организаторских и практических навыков, знаний и умений для выполнения обязанностей по занимаемой должности, совершенствования имеющихся профессиональных и управленческих навыков, а также изучения мирового передового опыта и лучших практик. Стажировки проходят как в организациях группы «ЛУКОЙЛ» (как российских, так и зарубежных), а также и в сторонних организациях и компаниях. Для каждого стажера разрабатываются индивидуальные задания и назначаются руководители стажировок. Ежегодно стажировку проходят около 600 работников.

Динамика количества работников, прошедших стажировку в организациях группы «ЛУКОЙЛ» за 2006-2013 годы:

Весьма эффективным для компании стал опыт длительных (годовых) стажировок в компании «КонокоФиллипс» в США. В настоящее время стажировку в этой компании прошли более 80 работников, 90% из которых назначены на руководящие позиции. Прошедшие эту стажировку работники стали не просто носителями новых знаний, но и другого мышления. Стиль принятия решений изменился, и руководство может направлять их для участия в любом зарубежном проекте.

Для создания эффективных условий профессионального развития молодых специалистов, компания уделяет большое внимание научно-техническому направлению, участию молодых работников в конкурсах, где они могут продемонстрировать и реализовать свои инновационные идеи.

Система корпоративного обучения и развития персонала, направленная на повышение профессионального уровня работников, обеспечивает эффективное решение бизнес-задач, способствует росту конкурентоспособности и акционерной стоимости компании в соответствии с поставленными стратегическими ориентирами, политикой управления персоналом и программой развития в области управления персоналом.

Группа «РусГидро» - один из крупнейших российских энергетических холдингов, является лидеров в производстве энергии на базе возобновляемых источников. В состав «РусГидро» входит более 70 объектов возобновляемой энергии, а также научно-исследовательские, проектно-изыскательские, инжиниринговые организации и розничные энергосбытовые компании. Компания имеет 19 филиалов, в том числе учебный филиал - Корпоративный университет гидроэнергетики. Общая численность персонала компании - более 80 тыс. человек.

В 2010 году компанией была утверждена Концепция опережающего развития кадрового потенциала «От школы к рабочему месту». Данная программа предполагает создание модели корпоративных лифтов, призванных обеспечить качественными человеческими ресурсами проекты строительства, эксплуатации и проектирования объектов компании.

«Корпоративный лифт - школа».

Предусматривает возможность формирования у школьников интереса к инженерной профессии, навыков непрерывного образования. При этом необходимым условием является степень вовлеченности школьников в инженерное творчество, осознание своих возможностей и потенциала, а также перспектив, развитие способностей изобретательства, умений принимать решения, ориентироваться в высокотехнологичной среде.

В связи с ростом требований к качеству подготовки выпускников школ, была проведена диагностика последних лет, которая показала, что лишь около 15% выпускников школ могут успешно обучаться на технических кафедрах вузов. В связи с этим были разработаны и реализованы дополнительные меры по повышению уровня подготовленности выпускников школ, ориентированных на обучение в профильных учебных заведениях. Развитие сети центров технического творчества, формирование гидроэнергоклассов по дополнительной подготовке, проведение летних инновационных энергетических школ - это все разные аспекты инфраструктуры, способствующей развитию у детей интереса к инженерной деятельности, подготовке к осознанному выбору профессии и будущего места работы.

«Корпоративный лифт - учебное заведение».

Предусматривает участие компании в ученых и учебно-методических советах учебных заведений, в формировании учебных программ и образовательных стандартов, в наблюдательных, попечительских советах и других органах управления вузов, в государственных экзаменационных, аттестационных комиссиях и в анализе качества подготовки специалистов. Цель - корректировка учебного процесса с учетом потребностей компании, а также повышение качества подготовки выпускников учебных заведений.

Одной из важнейших форм взаимодействия компании с учебными заведениями выступает выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ и прикладных исследований для компании и, при необходимости, проведения и внедрения инновационных разработок НИР и ОКР. Компания осуществляет взаимовыгодное сотрудничество с учебными заведениями (с учетом проблем и актуальных тем компании) в части:

совместно определения тем и последующего совместного использования дипломных и научных работ;

проведения конкурсов научных исследований студентов;

привлечения студентов в коллективы учебного заведения, выполняющие НИР и ОКР по заказу компании;

создания и обеспечения деятельности профильных кафедр, филиалов, имеющих возможность организовывать большой объем обучающих мероприятий непосредственно на объектах и с участием ведущих экспертов компании;

предоставление грантов на проведение преподавателями и аспирантами вуза прикладных и фундаментальных исследований;

проведение производственной (профессиональной) практики студентов в подразделениях компании; написания дипломных проектов.

«Корпоративный лифт - компания».

Предусматривает создание компанией необходимых условий привлечения молодых специалистов и обеспечения их эффективной деятельности, что предполагает развитие эффективных механизмов адаптации, обучения, карьерного и профессионального развития, развития научно-технического потенциала, социального обеспечения и защиты молодых работников.

Для развития указанных механизмов реализуется ряд мероприятий в части:

обучения и карьерного профессионального роста;

формирования эффективной среды развития компетенций, научной деятельности и технического творчества;

социальное обеспечение молодых работников.

Результаты первых лет реализации данных программ показали, что существенно увеличился интерес молодежи к получению профильного образования (число заявок абитуриентов на профильные специальности выросло в 2 раза), выросло и качество подготовки абитуриентов, растет число участников профильных олимпиад, все больше выпускников приходят на работу в подразделения компании.



Глава 2. Методические подходы к оценке кадрового потенциала

В системе потенциалов организации наибольшую роль играет кадровый потенциал, так как именно от его характеристик зависит конкурентоспособность предприятия в целом. Качественные и количественные изменения кадрового потенциала определяют способность организации получать прибыль. Эффективная система оценки качества кадрового потенциала способна выполнять ряд функций:

соизмерять возможные количество и качество труда;

устанавливать справедливое вознаграждение за труд;

стимулировать и мотивировать работников;

выявлять динамику изменения оцениваемых показателей;

производить мониторинг качества кадрового потенциала по группам должностей структурным подразделениям;

корректировать уровень профессионального развития;

предупреждать возможные конфликты в трудовых коллективах;

формировать благоприятный психологический климат.

Высокое качество кадрового потенциала является одним из главных условий успешного развития экономики и обеспечения экономического роста. Современное качество кадрового потенциала и тенденции его изменения вступают в противоречие с объективными требованиями реальной действительности. Такие требования предъявлялись на практике с момента вовлечения человека в трудовую деятельность, но даже само понятие «качество рабочей силы» пока четко не сформулировано в экономической науке.

Часто встречается определение качества рабочей силы как совокупности свойств человека, проявляющихся в процессе труда и включающих в себя квалификацию и личностные характеристики работника: физиологические и социально-психологические особенности, интеллектуальные и адаптационные способности, состояние здоровья, гибкость, мобильность, мотивационный профиль, профпригодность и инновационность. Эти составляющие определяют комплекс требований к работнику со стороны работодателя, общества, потребителей результатов труда.

Некоторые авторы используют понятие «профессионализм» как результат процесса профессионального становления субъекта трудовой деятельности, при котором он достигает наибольшего успеха в работе. Другие авторы определяют профессионализм как наивысший уровень овладения операционной стороной деятельности и высокой степенью удовлетворенности своим трудом, а также стремление к дальнейшему самосовершенствованию.

Можно выделить следующие признаки профессионализма:

владение специальными знаниями о целях, содержании, объектах и средствах труда;

владение специальными свойствами личности и характера, позволяющими осуществлять процесс деятельности и получать искомые результаты;

владение специальными умениями на подготовительном, исполнительном, итоговом этапах деятельности.

При рассмотрении кадрового потенциала необходимо учитывать, что профессионализм выступает в качестве собирательной качественной характеристики способностей кадрового потенциала к труду и возможностей их реализации при наличии соответствующей мотивации.

Содержание и характер труда, которые различаются у каждого предприятия, затрудняют создание единой системы оценки персонала. Решение задачи объективной оценки качества кадрового потенциала лежит в плоскости разработки социологических методов оценки, суть которых состоит в выявлении обобщенного показателя комплексной оценки индивида на основе информации о предмете оценки.

По результатам изучения литературы, можно сказать, что единой оценки качества кадрового потенциала пока не существует. Наиболее эффективной можно считать систему присуждения тарифно-квалификационных разрядов для рабочих и категорий для служащих, в основе которой лежит оценка знаний, навыков и умения персонала по выполнению определенных технологических операций. Но показатели результатов труда можно считать недостаточным условием для определения качества кадрового потенциала.

Зарубежная наука имеет более широкий набор средств и подходов к оценке качества рабочей силы. Во-первых, это методы, в основе которых лежат формализованные подходы (анкетирование, тестирование), и, во-вторых, методы с использованием неформальных подходов (собеседование, наблюдение). В методике аттестации персонала германских фирм заложен принцип балльной оценки определенных элементов качества рабочей силы, необходимых для осуществления конкретной трудовой деятельности. Каждый сотрудник оценивается по 6 критериям (знания, опыт, принятие решений, мышление, ответственность, информационные связи и контакты, персональные характеристики), включающим 30 признаков качества рабочей силы, имеющих 6 уровней оценки.

Например, знания и опыт работников характеризуются по следующим признакам: профессиональные знания, навыки решения типовых задач, опыт, знание мировых стандартов, дополнительные знания и опыт. Все признаки имеют весовой коэффициент по значимости, и, соответственно, максимальное количество баллов для каждого уровня оценки, набранная сумма баллов и содержательная часть признаков и критериев являются характеристикой уровня качества способностей человека к труду на данный момент.

Практическая необходимость единого подхода к оценке кадрового потенциала привела к созданию министерством труда США системы профессиональных требований к работникам. Одна из целей этой системы заключается в выявлении и наиболее полном использовании потенциала природных и приобретенных способностей к труду у имеющихся трудовых ресурсов. Для характеристики качеств работника, необходимых для выполнения его профессиональных обязанностей, применяется обширная система оценок, которая включает в себя семь основных характеристик:

необходимое обучение (отдельно общеобразовательное и специальное);

направленность способностей;

уровень способностей;

физические возможности;

личностные характеристики;

условия труда;

организация труда.

По каждому из данных признаков имеется детализация характеристик и разработаны способы количественной оценки их уровня. Например, для определения направленности способностей работника принимаются во внимание следующие свойства рабочей силы:

общий уровень развития и способность к обучению;

развитие речи и понимание;

способность к счету;

пространственное воображение;

способности передачи информации в наглядной интерпретации;

координация движений;

аккуратность;

ловкость движения рук;

зрительно-двигательная координация.

Для оценки личностных характеристик персонала учитываются:

возможность самостоятельной организации своей работы и деятельности других;

влияние на мнение других в разных ситуациях;

влияние на оценочные суждения других в разных ситуациях;

способность к оценке, обобщению и принятию решений на основе сопоставления информации с измеряемыми, доказуемыми критериями;

способность к выражению личных чувств, восприятий и идей;

точное соблюдение заданных ограничений, допусков, стандартов и т.д.

По каждому из оцениваемых качеств осуществляется группировка сотрудников с исключительно высоким уровнем оцениваемого качества и исключительно низким уровнем оцениваемого качества. Оставшаяся часть делится на три группы с уровнем оцениваемого качества выше среднего, среднего и ниже среднего уровня. Каждый работник получает многостороннюю количественную и качественную характеристику личных и деловых качеств, которая служит стимулом к повышению качества рабочей силы, и тем самым своей конкурентоспособности.

2.1 Система балльной оценки уровня качества рабочей силы

Анализируя опыт зарубежных методик определения качества рабочей силы, Е.А. Золотарева предлагает использовать следующую методику оценки имеющихся способностей человека к труду.

Система балльной оценки уровня качества рабочей силы

№ п/п (j)
1
2
3
4



Глава 3. Совершенствование управления кадровым потенциалом предприятия на примере МУП «РГРЭС»

Дефицит квалифицированных кадров является чрезвычайно острой проблемой для российской энергетики. Нехватка персонала, а также низкоэффективная организация труда - это основные факторы, которые будут сдерживать развитие экономики России в ближайшие 10-15 лет. И данная проблема непосредственно касается и тревожит всех руководителей энергетических предприятий.

3.1 Актуальность проблемы нехватки специалистов в сфере энергетики

Дефицит кадров в промышленности, особенно инженерных, начал формироваться в 1990-е годы, когда высшее техническое образование перестало быть престижным. Как следствие, высокотехнологичные компании стали испытывать недостаток специалистов, способных проектировать, управлять, поддерживать сложные технологические процессы.

Согласно прогнозам, дефицит работников в энергетической отрасли к 2015 году составит более 12%. Нехватка специалистов будет ощущаться на всех этапах - от проектирования до инжиниринга, строительства и эксплуатации энергетических объектов. В 2012 году дефицит проектировщиков составил 50%, руководителей проектов - 70%, монтажников - 50%.

Проблема дефицита кадров в отрасли приводит не только к росту цен, но и к срыву сроков поставок, сроков выполнения работ, а это приводит к срыву сроков сдачи и ввода объектов в эксплуатацию. В связи с этим, необходимо найти оптимальный путь решения возникшей проблемы.

Изначально необходимо установить причины нехватки квалифицированных работников на энергетических предприятиях.

Во-первых, это недостаточное количество специализированных учебных заведений, которые осуществляют подготовку кадров в сфере энергетики.

Во-вторых, наблюдается отток специалистов в другие отрасли промышленности (например, в газовую, нефтяную, оборонную) из-за более высокого уровня заработной платы. Многие специалисты, прошедшие обучение и получившие опыт работы в энергетических компаниях, переходят именно в эти сферы деятельности.

В-третьих, дефицит персонала обусловлен общей картиной демографической ситуации в России, где работоспособное население к середине 2013 года составило 75,2 млн. чел., что составляет 52% от общей численности, а к 2015 году трудящихся станет на 9 млн. работников меньше.

Проблема количества кадров еще более усугубляется качественной составляющей. Следствием дефицита кадров в энергетике является изменение верхней возрастной планки претендентов: раньше работодатели искали специалистов до 40 лет, а сейчас они рассматривают кандидатуры вплоть до 50 лет.

Необходимо также отметить, что отсутствует кадровая обеспеченность самих регионов, где сосредоточены основные энергомощности, распределительные сети. В связи с этим, работа региональных инжиниринговых компаний не отвечает возрастающей сложности проектов и скорости их реализации.

Многие энергокомпании вынуждены создавать собственные учебные центры подготовки и повышения квалификации своих сотрудников. Некоторые компании сотрудничают с ВУЗами, предоставляя студентам базу для прохождения производственной практики и выплачивая стипендию учащимся энергетических факультетов, а затем трудоустраивают их. А некоторые компании используют внутреннюю переквалификацию кадров, когда при дефиците переучивают людей, имеющих совсем другие профессии.

Энергетика - это отрасль, специфика которой подразумевает специально образование даже на самых низших должностях. Сегодня главный приоритет в системе управления предприятий - это персонал и поддержание квалификации персонала на высоком уровне.

Для преодоления сложившегося кризиса кадров необходимо обратить внимание на молодых специалистов, их обучение за счет собственных средств энергопредприятий. Изучение опыта западных стран показывает, что лучший специалист - это специалист, «выращенный» самой компанией, а не пришедший со стороны.

Естественный и неизбежный процесс смены поколений инженеров требует максимально продуманной и активной кадровой, социальной политики со стороны государства.

Те, кто собирается поступать на энергетические специальности, должны быть уверены в будущем рабочем месте, а также в том, что в случае успешной работы их ожидает карьерный рост.

Кроме того, масштабное развитие энергомощностей России будет сопровождаться активным развитием энергостроительства, что приведет к увеличению энергопотребления, а, следовательно, востребованность специалистов в области энергетики заметно увеличится.

3.2 Особенности производственно-хозяйственной деятельности МУП «РГРЭС»

Электрическое освещение впервые появилось в Рязани в 1913 году, когда на средства Губернской управы была построена первая электростанция постоянного тока на улице Болдыревская (сегодня это здание хлебозавода №1 на ул. Некрасова). Электростанция преобразовывала тепловую энергию сжигаемого топлива в электрическую.[…]

После 1917 года в Рязани было образовано предприятие «Водосвет», которое 1 апреля 1933 года было разделено на две самостоятельные организации. Одна их них, «Электростанция», и стала прообразом современных электрических сетей. Это событие и считается датой рождения сегодняшнего муниципального унитарного предприятия «Рязанские городские распределительные электрические сети». До 1941 года «Электростанция» активно развивалась, в эксплуатацию были введены 51 трансформаторная подстанция, 1 распределительный пункт, 15,5 километров кабельных линий напряжением 6 киловольт и 16,6 километров воздушных линий электропередачи напряжением 0,4 киловольта. В январе 1943 года «Электростанцию» переименовали в «Электросеть Рязанского Горкомхоза».

В 1949 году в Рязани появились троллейбусные линии, что привело к необходимости дальнейшего увеличения мощностей предприятия. 18 декабря 1998 года предприятие было реорганизовано и переименовано в МУП «Рязанские городские распределительные электрические сети».

МУП «Рязанские городские распределительные электрические сети» получает электроэнергию на 123 присоединениях, передает и распределяет ее через 50 распределительных пунктов и 714 трансформаторных подстанций. В эксплуатации предприятия находится более 1600 километров кабельных линий и 450 км воздушных сетей. Годовой объём передаваемой и распределяемой потребителям электроэнергии составляет более 1млрд. кВт часов. Предприятие обеспечивает электроэнергией свыше 202 тысяч абонентов жилого сектора и более 104 тысяч юридических лиц (крупные промышленные и торговые предприятия, объекты здравоохранения и образования, системы жизнеобеспечения города Рязани).

Основная работа МУП «РГРЭС» строится на основе программ производственного развития. Они утверждаются Администрацией г. Рязани и Рязанской областной энергетической комиссией. Их затратная часть является одной из составных частей при формировании тарифов на электрическую энергию. Выполнение программ производственного развития - основная задача предприятия. Целями программ производственного развития МУП «РГРЭС» являются: снижение износа городских распределительных электрических сетей, повышение надёжности электроснабжения энергопринимаюших устройств отдельных потребителей и объектов в целом, повышение уровня электробезопасности энергообъектов, снижение потерь электроэнергии и соблюдение требуемых параметров качества передаваемой электрической энергии.

В 2010 году по программе производственного развития была проведена реконструкция и ремонт силового оборудования на 391 трансформаторной подстанции и распределительном пункте, проложено 16,7 км кабельных линий, выполнена замена 10,7 км проводов воздушных линий на новые провода, в том числе на самонесущие изолированные провода марки СИП.

В 2010 на объектах городских распределительных электрических сетей впервые началась установка устройств микропроцессорной защиты марки SEPAM. Комплекты этих устройств были установлены на объекте МУП «РГРЭС» в микрорайоне Горроща, что позволило улучшить надёжность электроснабжения расположенных в нём потребителей электроэнергии.

Предприятие награждено золотым дипломом «Лучшее предприятие отрасли» конкурса «Лучшие предприятия и организации Рязанской области», дипломами в номинациях «Качество предоставляемых услуг», «За высокую надежность и качество передачи электроэнергии потребителям».

Современная деятельность предприятия, в основе которой лежит совершенствование технического уровня, организация производства и качество обслуживания потребителей, развивается по нескольким направлениям. Это применение в ходе строительства и реконструкции сетей новейшего электрооборудования (вакуумные коммутационные аппараты, микропроцессорные устройства релейной защиты, блочные и комплектные трансформаторные подстанции, термосуживаемые муфты и другие виды оборудования), реконструкция воздушных линий с заменой неизолированных проводов на самонесущие изолированные провода; для снижения потерь электрической энергии и обеспечения требуемого ее качества в электрических сетях устанавливаются вольтодобавочные трансформаторы (бустеры). Для обеспечения расчетов за передаваемую электроэнергию на предприятии создана автоматизированная система контроля и учета электроэнергии (АИИС КУЭ), которая за счет автоматического сбора достоверной информации о количестве переданной и потребляемой электроэнергии позволит значительно снизить потери электроэнергии в процессе распределения и уменьшить эксплуатационные затраты.

В 2012 году, в рамках выполнения инвестиционной программы была проведена реконструкция электрооборудования в 58 трансформаторных подстанциях и распределительных пунктах, в том числе в 43 ТП (РП), в рамках выполнения процедуры технологического присоединения новых потребителей электроэнергии. Заменено и проложено вновь 30,6 км кабельных линий и 31,7 км воздушных линий. В центре города были построены новые распределительные пункты - на улицах Полевой и Фурманова. Для бесперебойного электроснабжения новых РП на питающих центрах ОАО "МРСК Центра и Приволжья" выделены дополнительные взаиморезервируемые ячейки. Благодаря этому город получил перспективу развития новых электрических мощностей в Железнодорожном и в Советском округах города Рязани. Был выполнен монтаж новой ТП на Московском шоссе, что разрешило проблемы электроснабжения управления Пенсионного фонда РФ города Рязани и отделения Пенсионного фонда по Рязанской области. В перспективе МУП "РГРЭС" продолжит работы по технологическому присоединению новых потребителей электроэнергии.

Цели создания и предмет деятельности предприятия.

Предприятие расположено по адресу: г. Рязань, ул. Радищева д. 5.

Целями деятельности предприятия являются:

решение социальных задач по организации электроснабжения города Рязани;

извлечение прибыли.

Предметом деятельности предприятия является осуществление деятельности в сфере электроэнергетики в качестве территориальной сетевой организации. Для достижения этих целей, предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

оказание услуг по передаче и распределению электрической энергии;

технологическое присоединение энергопринимающих устройств потребителей электрической энергии к электрическим сетям;

строительство и эксплуатация электрических сетей;

установка, замена, эксплуатация приборов учета электрической энергии.

Миссия предприятия: «Мы обеспечиваем надежную и бесперебойную передачу электрической энергии, как основу экономического роста нашего региона и повышение качества жизни каждого человека. Являясь командой профессионалов и единомышленников, мы используем передовые технологии, знания и опыт в нашей работе и стремимся максимально эффективно донести энергию света до каждого потребителя».

Организационная структура МУП «РГРЭС» имеет:

Два органа управления:

директор предприятия;

руководители рабочих комиссий, принимающие управленческие решения (председатели бюджетного комитета, технического совета, аттестационной и квалификационной комиссий, конкурсной комиссии, инвентаризационной комиссии, комиссии по созданию систем АИИС КУЭ оптового и розничного рынка электроэнергии, комиссии по оценке готовности электрических сетей и электроустановок к работе в осенне-зимний период и др.).

Четыре уровня организационной структуры:

уровень директора;

уровень заместителей директора, главного инженера и главного бухгалтера (далее по тексту заместители директора по направлению);

уровень заместителей главного инженера,

уровень структурных подразделений.

Пять уровней оперативного управления:

уровень директора;

уровень заместителей директора по направлению;

уровень заместителей главного инженера,

уровень руководителей структурных подразделений;

уровень заместителей руководителей структурных подразделений;

уровень руководителей групп, мастеров.

Директор осуществляет общее управление, разработку общей стратегии развития, планирование деятельности, определяет экономическую, техническую, кадровую политику предприятия.

Непосредственное управление одной из областей деятельности предприятия осуществляет заместитель директора по направлению. Непосредственное управление работой структурного подразделения осуществляет начальник подразделения. В соответствии с основными направлениями деятельности предприятия в организационную структуру входят (приложение А):

Административно-управленческий персонал и структурные подразделения, непосредственное руководство которыми осуществляет директор:

Первый заместитель директора;

Главный инженер;

Главный бухгалтер;

Заместитель директора по экономике и финансам;

Заместитель директора по реализации услуг;

Заместитель директора по информационным технологиям;

Заместитель директора по праву и договорной работе;

Заместитель директора по безопасности и режиму;

Помощник руководителя;

Канцелярия;

Отдел материально-технического снабжения;

Специалист ГО и ЧС.

В непосредственном подчинении главного инженера находятся:

Заместитель главного инженера по производственным вопросам;

Заместитель главного инженера по общим вопросам.

Структурные подразделения, которые находятся в непосредственном подчинении у заместителя главного инженера по производственным вопросам:

Производственно-техническая служба;

Электротехническая лаборатория;

Служба воздушных линий с Солотчинским электросетевым участком;

...