Мотивация в организации

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Мотивация - это процесс побуждения себя к деятельности для достижения личных целей и целей организации, то есть это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотивация к труду и связанное с этим состояние организационной культуры являются значимыми факторами успеха любой организации, а особенно организаций индустрии туризма, которые в большей степени зависимы от эффективности межличностных отношений работника и клиента.

Высокий уровень мотивации сотрудников туристских организаций для их качественной работы, не просто является желательным с организационной точки зрения, а жизненно необходим, так как он прямо отражается на эффективности деятельности всей организации.

Мотивация труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Содержательные и процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются выявить потребности, побуждающие людей к действию, чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, и правильно рассчитать объем и содержание работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Создавая свою теорию мотивации в 1940 - е гг., Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем.

Физические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса и поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее в себя чувство принадлежности к чему - или кому - либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения - потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворении и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной и сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность боле низкого уровня.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Во второй половине 1950 - х гг. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях и выделении гигиенических факторов и мотивации. (Табл.1)

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако даже если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения от работы и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает сотруднику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то сотрудник в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что сотрудник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной и несправедливой.

Основные характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга составлены в табл. 2.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение личности является так же функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З - Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки сотрудника, его плохой подготовки или неправильного обучения или же из-за того, что сотруднику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р - В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, так же как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи межу достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумных затратах усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, - это валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов окажется мало, то будет слабой мотивация и низки - результаты труда. Для эффективной мотивации менеджер должен сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников, привести их в соответствие и установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, и внушить им, что они могут этого добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свой потенциал, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, словно существует закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника.

Теория справедливости говорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то есть человек считает, что его коллега получил за такую же работу вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремится поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Для эффективного использования этой теории на практике необходимо установить справедливую систему вознаграждений и раъяснить ее возможности работника.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис.3, фигурируют пять переменных: затраченные усилии, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера - Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижения требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а так же внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого - либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворенность - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд (чувство выполненной работы) ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

мотивация ожидание маслоу герцберг

Методики для изучения мотивации в организации

Основными методами мотивации являются материальное и нематериальное стимулирование, которые необходимо разумно сочетать. Стимулирование -- это способ вознаграждения работников за труд. Усовершенствование и усиление роли мотивации в настоящее время связано с новыми требованиями системы менеджмента качества к персоналу предприятия: компетентность, вовлеченность и осведомленность. Мотивация служит инструментом для достижения целей предприятия (работодателя). Наибольшая эффективность мотивации достигается при соотнесении целей предприятия и потребностей работника, которые он удовлетворяет посредством трудовой деятельности. Для оценки эффективности мотивации устанавливаются критерии результативности мотивации персонала на предприятии. В будущем роль и значение мотивации с ростом экономического развития, образования, улучшения уровня жизни будет возрастать.

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он физически или психологически ощущает недостаток чего - либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

В ходе анализа проблем мотивации необходимо ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие «ценности» у людей специфично, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения чаще всего приходят в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие как личный кабинет), похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Одно из основных условий эффективного функционирования хозяйствующего субъекта усиление хозяйственной мотивации и стимулов к высокопроизводительному труду. От успешного решения этой задачи в огромной мере будет зависеть формирование необходимого обществу отношения к труду, использование всех резервов и возможности повышения его производительности.

Актуальность мотивации в современных условиях обусловлена тем, что:

1) персонал является основным капиталом любого предприятия;

2) необходима реализация потенциала работников;

3) изменение условий производства, появление новых технологий, а также требований к качеству продукции требуют работников нового типа;

4) происходит изменение качественного содержания потребностей работников.

Новым явлением нашего времени является развитие мотивационного менеджмента, который представляет собой управление профессиональной, производственной, творческой и инициативной деятельностью работников. Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия, система действий работодателя по активизации мотивов работников. Предметом мотивации является деятельность людей. Для совершенствования мотивации необходимо всестороннее изучение персонала, мотивов его поведения, потребностей, степени удовлетворенности. Основными методами мотивации являются материальное и нематериальное стимулирование, которые необходимо разумно сочетать.

Стимулирование -- это способ вознаграждения работников за труд. Усовершенствование и усиление роли мотивации в настоящее время связано с новыми требованиями системы менеджмента качества к персоналу предприятия: компетентность, вовлеченность и осведомленность. Мотивация служит инструментом для достижения целей предприятия (работодателя). Наибольшая эффективность мотивации достигается при соотнесении целей предприятия и потребностей работника, которые он удовлетворяет посредством трудовой деятельности. Для оценки эффективности мотивации устанавливаются критерии результативности мотивации персонала на предприятии. В будущем роль и значение мотивации с ростом экономического развития, образования, улучшения уровня жизни будет возрастать.

Предложения по совершенствованию мотивации на предприятии

Для повышения качества мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии, необходимо более детально разработать корпоративную культуру, уже существующую на предприятии, и довести разработанные принципы до работников. Разработать новую систему совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала является разработка четкой и понятной миссии и цели организации, ибо именно на эти основные постулаты должны будут в дальнейшем опираться руководители при постановке целей и задач своим подчиненным.

Цели следует рассматривать в качестве ориентиров, в соответствии с которыми функционирует организация. Правильно выбранные ориентиры помогут предприятию достичь успеха. Учитывая опыт работ и выполненных заказов предприятием, рынок сбыта можно предложить следующий комплекс целей: Повышение качества предоставляемых услуг за счет квалифицированного персонала и современных технологий.

Согласно данным исследования А.Маслоу, каждый человек нуждается в удовлетворении не только физиологических потребностей, но и социальных, в которые входит и потребность в развитии, то есть в обучении. Кроме того, получив возможность развиваться и повышать свои квалификационные навыки работник получает возможность на увеличения своих доходов от работы на предприятии, а предприятие большую прибыль от качественной работы. Расширение ассортимента оборудования. Миссия организации - это элемент общей цели, который выделяет организацию среди других и обозначает масштаб ее деятельности, вид продукции и тип рынка.

После принятия вышеизложенных целей и миссии предприятием, необходимо провести разъяснительную работу среди сотрудников фирмы с целью вовлечения их в процесс реализации стратегии. Это необходимо провести в форме отдельных собраний по производственным единицам, произвести выпуск печатных изданий, в которых в форме тезисов и постулатов отразить основные моменты стратегического развития предприятия, провести деловые игры, способствующих адаптации работников к работе в соответствии с миссией и целями.

Так же, на собраниях следует определить критерии оценки выполнения поставленных задач. Специалист должен понимать, сколько, за что и когда он получит сверх оклада, и что входит в его оклад. Четкая, документированная информация о том, что работодатель ждет от работников, очень упрощает работу. Каждый работник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу. Наиболее эффективная система для постановки целей и задач, с определением критериев выполнения - управление по целям - системный и организованный подход, позволяющий руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты. Принцип управления по целям заключается в обеспечении того, чтобы все сотрудники организации ясно понимали цели или задачи организации, а также знали свою роль и ответственность за достижение поставленных целей. Полная система управления по целям направляет действия руководителей на выполнения его планов, что ведет к автоматическому достижению целей организации. Менеджеры различных подразделений, отделов или секторов организации должны не только знать цели своего подразделения, но также активно участвовать в постановке этих целей и нести за них ответственность. Баланс между управлением и наделением сотрудников полномочиями должен устанавливаться начальниками отделов. Чтобы обратить цели в успешные дела, руководителям необходимо овладеть следующими пятью базовыми процессами: постановка целей; организация группы; мотивирование и общение; измерение производительности. Все эти процессы управления по целям вполне совместимы с делегированием полномочий: говорить людям, что делать, но позволить им делать это самостоятельно. Для того, чтобы этот принцип хорошо работал, люди должны развиваться. Далее, иерархия потребностей у каждого человека своя, поэтому, чтобы добиться от каждого сотрудника полной отдачи, управлять следует каждым индивидуально. Менеджеру следует смотреть на подчинённых, как дирижер смотрит на оркестрантов: личное мастерство каждого вносит свой вклад в успех предприятия в целом. Хотя специалисты и остаются подчинёнными, руководитель всё больше зависит от результатов их деятельности в области их компетентности. В свою очередь, подчинённые зависят от руководителя, который задаёт направление.

Для применения практики продвижения внутри компании, важно иметь конкретный план действий - процесс подготовки к смене ведущих специалистов, которые выйдут на пенсию или ожидают перемещения внутри организации, путем поиска внутренних лидеров, способных заменить таких сотрудников. Первым шагом успешного планирования преемственности является отбор навыков, которые потребуются на предприятии в будущих лидерах. Также важно осознавать, что составляющие эффективного лидерства сегодня не обязательно будут востребованы завтра. Выявление молодых и перспективных лидеров является следующим шагом планирования преемственности. Сотрудники, проявляющие инициативу, демонстрирующие сильную профессиональную этику и понимающие видение компании и разделяющие ее цели, будут верным выбором. Поиск следующего поколения лидеров компании требует пристального внимания к показателям производительности всех сотрудников. Разговор с многообещающими сотрудниками для выяснения целей, которые они преследуют в своей карьере, сильных и слабых сторон является третьим этапом планирования преемственности. Отдел кадров должен использовать как структурированные методики оценки, так и неформальные разговоры. Откровенность и искренний интерес к амбициям сотрудника также играют ключевую роль в этом вопросе.

Следующий этап предполагает обучение и наставничество с целью развития навыков потенциальных лидеров. Образование без отрыва от производства, ротация сотрудников между отделами, введение дополнительных обязанностей и осуществление специальных проектов будут служить инструментарием для развития прирожденных лидеров. Достаточно трудно определить момент объявления повышения того или иного работника. Слишком открыто указывать на того, кто рассматривается в качестве вероятного претендента на повышение, может деморализовать тех сотрудников, которые не были включены в этот список. С другой стороны, объявленный работник может снизить темп работы, хотя самых достойных кандидатов это будет мотивировать работать с еще большим усердием, чтобы ускорить свое повышение. Вместе с тем, ожидание чьего-то ухода на пенсию или перехода в другую компанию может привести к формированию климата неопределенности в коллективе и даже к беспощадной конкуренции между сотрудниками.

Следующей задачей является разработка и проведение конкурсов между работниками, отделами, рабочими бригадами. Решение данной задачи приведет к увеличению заинтересованности работников в своем труде. Проведение конкурсов с этой точки зрения, то конкурсы помогают в определении лидеров среди работников, а это в свою очередь увеличивает конкуренцию в рабочем процессе, таким образом, повышая степень мотивации у работников. Проведением и разработкой конкурсов следует заниматься отделу кадров. Конкурсы следует проводить на постоянной основе с указанием времени, места и вида конкурса заранее для того, чтобы у работников возник интерес к будущему мероприятию и возможность подготовки. Мероприятия следует разделить на командные конкурсы, где будут участвовать отделы и конкурсы проводимые между отдельными работниками, так же конкурсы можно классифицировать на деловые и спортивные.

Конкурс позволит выяснить, как работники видят действия компании, а так же поможет в разработке целей предприятия отделу маркетинга. Кроме того работники получат возможность участвовать в жизни и развитии предприятия. Еще один вариант проведения конкурса - на знание формулировки целей и миссии компании, целевой аудитории, партнеров и поставщиков, изготавливаемой продукции и производимых услуг. Для отделов можно предложить проведение творческих конкурсов, например, создание тематических стен газет. Кроме того, для повышения мотивации следует проводить командообразующие конкурсы. Они рассчитаны на оптимизацию работы коллектива и со своих позиций учит оптимально решать организационные, аналитические и психологические проблемы внутри сообщества. Конечной целью является выработка у каждого члена коллектива умения работать на результат, став членом одной сплоченной команды.

В зависимости от вида, способа и времени проведения конкурсов следует дифференцировать и виды призов, это могут быть: премии или бонусы, то есть денежные призы; грамоты, письменные благодарности; сертификаты на различные услуги, такие как обучение, отдых, скидки на различные покупки. Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников. Главным результатом в проведении конкурсов является развитие их творческого потенциала, а также повышение адекватности само- и взаимооценок.

Когда работник осознает свою принадлежность к предприятию и заботу об его интересах, его заинтересованность в выполнении поставленных задач возрастает.

Корпоративные праздники вызывают у человека чувство принадлежности к организации, чувство единого целого. Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно - это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников должно быть четко регламентировано. Необходимо прописать такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок и правила их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Корпоративные мероприятия служат для достижения следующих целей: Оказание знаков внимания к сотрудникам от руководителей; Обеспечение возможности общения работников в неформальной обстановке; Позволяет руководству подвести итоги за определенный период деятельности предприятия; Помощь в продвижении корпоративных ценностей.

Еще одной задачей для решения проблем в системе мотивации и стимулирования труда персонала является обучение персонала и повышение квалификации. Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, а и мощным мотиватором для каждого сотрудника.

Затраты на обучение растянуты во времени, и часть может быть компенсирована сотрудником. Затраты на обучение обходятся компании дешевле, нежели повышение заработной платы. А заработная плата может быть фиксирована на весь период обучения сотрудника. Обучение позволит занять ценных сотрудников и эмоционально поддержать. В целях мотивации целесообразно обучение разделить на 2 вида: обучение, направленное на повышение квалификации и дополнительное обучение. Если первый вид обучения важен в большей степени для предприятия - чем качественней работает работник, тем больше прибыль может получить предприятие; то второй вид обучения больше направлен на поддержание эмоционального настроя работников.

В системе мотивации и стимулирования труда персонала, есть положительные моменты: Дружный коллектив - работники предприятия часто общаются вне рабочего времени, у них есть хорошие друзья коллеги, часто отмечаются разнообразные праздники в рабочих коллективах; Работники предприятия достаточно лояльны к предприятию и считают его стабильным в плане развития; С увеличением количества проработанных лет на предприятии, работники получают возможность первоочередного выбора времни выхода в оплачиваемый отпуск. На основании вышеизложенного можно сказать, что предложения по совершенствованию мотивации стимулирования труда персонала будут в основном касаться социально психологических и административно распорядительных методов мотивации персонала. Проведение таких мероприятий как корпоративные праздники, конкурсы и соревнования так же помогут закреплению в сознании работников смысл существования предприятия, а кроме того данные мероприятия покажут работникам заинтересованность не только их трудом на предприятии, но и заинтересованность работодателя в качественном отдыхе работников.

Заключение

Для того чтобы все задачи, поставленные перед фирмой, были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров.

Необходимо так организовать свой труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач независимо от своих личных проблем.

Главная задача сейчас с точки зрения мотивационных процессов -- сделать каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы. Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

Стратегией и тактикой решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список используемых источников

Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учеб. пособие. - М.: Экономика, 2006.

Зайцева Н.А. Менеджмент в сфере услуг: туризм и гостиничное дело: учебное пособие для студ. учрежд. высш. Проф. Образования. - М.: Издательский центр «Академия», 2013.

Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс,2009.

Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. - М.: Эксмо, 2010.

Кочеткова А.И. Основы управления персоналом - М.:ТЕИС, 2009.

Результаты исследования методов мотивации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1.

Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально - культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. - СПб.: Питер,2007.

Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом . - 1998. - № 5.

Размещено на Allbest.ru