Управление трудовыми ресурсами в гостинице "Долина"

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный аграрный университет»

Институт экономики

Кафедра муниципального управления и социальных технологий

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине:

«Управление человеческими ресурсами»

на тему:

«Управление трудовыми ресурсами в гостинице Долина»

Выполнил(а) студент(ка) группы 032-131

В.М.Бражникова

Проверил работу:

Старший преподаватель

И.В. Карандашева

Санкт-Петербург Пушкин 2017



Введение

Значительно изменяется сегодня во всем мире отношение к главной производительной силе общества человеку труда. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Это в полной мере относится и к нашей стране. Украина уже более десятилетия переживает период социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и неизбежно оказывают воздействие на сознание людей. Происходят трансформации в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. С переходом Украины на рыночную экономику стало очевидно, что законы рыночной экономики предполагают у людей совершенно иные мотивы и ценности, нежели экономика социалистического общества. В связи с этим встает вопрос о важности изучения украинскими руководителями накопленного за долгое время существования в условиях рынка зарубежного опыта в области управления персоналом, теорий мотивации, конкретных методов и принципов стимулирования работников, активизации их деятельности и повышения эффективности труда.

При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно необходимо выполнить, каких целей достичь, когда, как и кто, по его мнению, должен заниматься этим. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников, с помощью доступного ему спектра средств стимулирования активизировать их деятельность, повышать ее эффективность.

Готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования сервисной организации. Работающий человек не машина, его невозможно «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек выполняет рутинную работу, легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода, даже и в этом случае механическое принуждение к труду не дает желаемого результата.

Путь к эффективному управлению персоналом в сервисной организации, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

За последние несколько лет лишь несколько проблем в теории управления обсуждались так горячо, как вопрос о том, что является стимулом для работников в коммерческих организациях. Мотивация служащих в индустрии гостеприимства является одной из горячих точек, создающих для руководителей постоянные проблемы. До сих пор мотивация к труду и связанное с этим состояние морали в производственных отношениях являются важнейшими факторами успеха любой организации в сфере гостеприимства, в значительной степени зависимой от эффективных межличностных отношений работника и клиента.

Хотя качество сервиса и является в значительной степени субъективным и оценка его проводится с точки зрения критериев качества в ощущениях обслуживаемого, всем хорошо известно, что неудовлетворенность клиента от обслуживания в ресторане или гостинице зависит от самого обслуживания.

Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли своим посещением клиент предприятие обслуживания еще раз или нет, является хорошее или плохое обслуживание ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразием меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученному ранее. Высокий уровень мотивации для качественной работы является, таким образом, желательным не просто с организационной точки зрения, но ввиду прямого и очевидного воздействия на клиентов и на их восприятие качественного обслуживания.

Конечно, каждый руководитель мечтает о целеустремленных и работоспособных служащих, но достоин ли он их? Создал ли он такой характер производственных отношений и обстановку в целом, которые стимулировали бы такое поведение? Готов ли он, например, смотреть в глаза тому обстоятельству, что большинство служащих, участвуя в многосторонних межличностных контактах, относится к категории наименее оплачиваемых рабочих и служащих? И именно они отвечают за качество обслуживания, и то впечатление, которое складывается у гостей, - то самое, что является важнейшим в успехе гостиничного дела.

В курсовой работе рассматриваются теоретические и практические аспекты управления персоналом в сервисной организации, а именно раскрывается структура понятия управления трудовыми ресурсами, приводятся методы, способы и механизмы, с помощью которых осуществляется активизация трудовой деятельности, достигается максимально возможное использование трудового потенциала.

Главная цель работы состоит в том, чтобы проанализировать состояние системы управления трудовыми ресурсами в сервисных организациях, и указать направления ее совершенствования.

Объектом исследования в данной курсовой работе являются непосредственно трудовые ресурсы, которым принадлежит очень важная роль в сервисных организациях.

Предметом исследования в курсовой работе является гостиница «Долина».

1.Теоретические основы управления трудовыми ресурсами

1.1 Сущность управления трудовыми ресурсами

Персонал - коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособностьМайкл Армстронг - Стратегическое управление человеческими ресурсами - 2002. Управление многообразно и существует в самых различных видах. Если обобщить информацию в изученных источниках, можно дать следующее определение понятию "управление": это целенаправленная осознанная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.

Управленческий труд относится к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий.

В литературе по менеджменту представлено множество определений понятия "управление персоналом"Агафьев В.Р. «Менеджмент».- М.: издательство «Элит-2010», 2013г.. Это и менеджмент персонала, и маркетинг персонала, и экономика персонала, и кадровый менеджмент, и менеджмент человеческих ресурсов, и социальный менеджмент. Изучая различные источники, приходим к выводу, что какое бы определение мы ни выбрали, суть останется неизменной - в основе лежит деятельность организации, направленная на человека, на целевое изменение его мотивации, чтобы добиться от него максимальной отдачи, а следовательно, достижения высоких конечных результатов всей деятельности организации. Управление персоналом - это совокупность множества элементов.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:организационную:информированность населения о наборе кадров и сроках набора;объем средств, выделенных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство;воспроизводственную:обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Функции управления трудовыми ресурсами:

· планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания);

· ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе;

· профилирование должностей в целях полнофункционального управления персоналом (профиль должности может включать должностную инструкцию, модель компетенции, регламент аттестаций, регламент обучения, показатели, учитываемые для монетарной мотивации, параметры подбора);

· управление персоналом в части материальной и нематериальной мотивации сотрудников:

· управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчета премий (штрафов) в профиле должности, учет показателей и расчет выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;

· управление персоналом в части обучения и переподготовки:

· учет образования, умений и навыков сотрудников;

· планирование мероприятий (курсов), для покрытия потребностей в обучении;

· автоматическое формирование списков на плановое обучение и повышение квалификации;

· учет учебных заведений и курсов переподготовки;

· планирование и учет лимитов и затрат на обучение;

· учет кадрового резерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников;

· управление персоналом в части оценки и аттестации:

· формирование моделей компетенции в профилях должностей;

· описание оценочных мероприятий на основании произвольных методов оценки персонала, описание шкал оценки;

· автоматизированное планирование мероприятий по оценке персонала;

· автоматическое составление и утверждение списков сотрудников, подлежащих оценке;

· автоматизированное проведение мероприятий по оценке персонала;

· автоматический расчет соответствия работников "профилям должностей", просмотр нормативных и актуальных фактических оценок, взятых в расчет, хранение результатов расчета и анализ соответствия в целом по отделам, по "профилям должности" и т.д.;

· управление персоналом в части подбора (рекрутинга);

· автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учетом утвержденных штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учета планируемого изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);

· учет всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;

· автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

· формирование приказов о приеме сотрудника;

· формирование плана подбора персонала;

· планирование мероприятий по подбору персонала с учетом затрат на их проведение и ожидаемого количества кандидатов;

· оценка эффективности мероприятий по подбору персонала;

· управление персоналом в холдинговых структурах.

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации (фирмы);количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое.Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

В управлении персоналом необходимо знать какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия, как и через что это воздействие осуществляется.

Арсенал применяемых средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных в различных организационных формах) достаточно разнообразен:

-кадровое планирование;

-управление изменениями;

-оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;

-выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;

-структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового содержания труда, должностных обязанностей;

-управление затратами на персонал как средством воздействия на развитие трудового потенциала работника;

-организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе работы;

-управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;

-оценка и контроль деятельности;

-политика вознаграждения за труд, его высокие результаты;

-предоставление социальных услуг как средства мотивации, стабилизации коллектива;

-тарифные соглашения между администрацией и коллективом;

-социально-психологические методы (методы устранения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.);

-формирование корпоративной культуры и др.

Часть этих средств носит организационный характер (кадровое планирование, организация труда), другие связаны с воздействием на работника с целью изменения его мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей (система вознаграждения, оценки, обеспечения взаимодействия и др.)

1.2 Особенности управления трудовыми ресурсами в сервисных организациях

Управление трудовыми ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют гостинице существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна гостиница не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия.

Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Успехи ведущих западных гостиниц в обеспечении высокого качества обслуживания, его быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом. Большое значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности организации, такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др. также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективности кадровой политики Бутько В.Н. и др. «Управление кадрами: наука и практика»// Д. и К. - 2003г. - №10..

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления персоналом гостиницы.

Целями управления персоналом предприятия индустрии гостеприимства являются:

-повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

-повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

-обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

-обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

-достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

-полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

-обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

-закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

-обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, должностного продвижения и т.п.;

-согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

-повышение эффективности управления трудовыми ресурсами, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Управление трудовыми ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом Зайцев В.И., Вербинина О.С. «Современные методы управления персоналом»// Д. и К. - 2014г. - №8..

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом гостиницы, познания механизма ее функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.



2. Анализ управления трудовыми ресурсами в гостинице «Долина»

2.1 Общая характеристика гостиницы «Долина»

Гостиница «Долина», ул. Набережная им. Ленина, 35/2 Ялта, Республика Крым, 298635 РФ. Один из старейших отелей Царской России (построен в 1907 году), отель «Долина» всегда славился своим умением соответствовать наивысшим требованиям элиты общества. Находясь на побережье Черного моря, в центре города Ялта (Крым, Украина), среди дворцов и замков императоров и аристократии, «Долина» по праву является «Короной Крымской Ривьеры». Во все времена отель «Долина» выбирали местом отдыха известнейшие политики, бизнесмены и артисты. Полностью переоборудованная и реконструированная в 2001 году, «Долина» является одной из наиболее современных, комфортабельных и престижных гостиниц в Украине. Гостиница «Долина» располагает 114 номерами (среди которых 5 апартаментов, 14 люксов, 21 полулюкс), которые могут разместить 200 гостей. Дизайн, интерьер, оборудование номеров полностью соответствует международным стандартам. В каждом номере: система автоматического кондиционирования (отопления), электронная система безопасности, система автоматического включения / выключения света, прямой доступ к международной телефонной сети, системы шумоизоляции и пылезащиты, мини-сейф, системы интерактивного TV, мини-бар, косметические зеркала, халаты и фены. Кровати евростандарта (постельное бельё изготовлено из самых современных антиаллергических материалов). Ванные комнаты оснащены полом с подогревом и кнопкой экстренного вызова персонала.

В стоимость размещения включено:

· Завтрак - шведский стол.

· Ужин - шведский стол.

· Бассейн с морской водой.

· Тренажерный зал.

· Закрытый бассейн с морской водой.

· Турецкая баня.

· Пользование пляжем.

· Детская комната (сезон, высокий сезон).

· Поднос багажа.

· НДС.

Гостиница «Долина» предоставляет своим клиентам следующие виды услуг: ресторан, круглосуточно работающий лобби-бар, сауна, солярий, массажный и косметический салоны, детская комната, разнообразные экскурсионные программы. В Развлекательном Комплексе «Долина» расположены: казино с 10-ю игровыми столами, VIP-салон с 4-мя столами, салон игровых автоматов. Боулинг-центр «Экстрим» оснащен новым оборудованием и шестью дорожками AMF. Для модных и стильных людей - MEGA-DANCE CLUB «Матрица». Работают пункт обмена валют, медпункт, междугородный телефон, магазин, сувенирные киоски, парикмахерская, косметический кабинет, конференц-зал на 150 мест, две комнаты для переговоров (на 25 и 30 мест), бизнес-центр, оборудованный современной видео и оргтехникой, зал для банкетов, вмещающий до 40 гостей. Возможна организация охоты, рыбной ловли, конных прогулок. В стоимость проживания входит пользование услугами фитнесс-центра (бассейны открытый и закрытый с морской и пресной водой, турецкая баня, тренажерный зал). Собственный галечный пляж расположен в 50-и метрах от отеля.

Многоуровневый конференц-зал общей площадью 207 м2 , вмещающий 150 человек. Оборудован большой сценой с широкоформатным экраном и стереозвуковой системой “DolbySurround”. Способен выполнять функции как конференц-зала, так и концертного зала, кинотеатра, зала с подиумом для дефиле и т.п.

Имея, практически, вековой опыт приема VIP гостей, персонал отеля работает по системе абсолютного удобства. К каждому, кто почтил честью поселиться в отеле «Долина», относятся как к «владельцам» своих апартаментов«Управление персоналом фирмы»: учебное пособие.- Симферополь: Крымская академия природоохранного и курортного строительства, 2015г..

2.2 Изучение управления трудовыми ресурсами в гостинице «Долина»

При определении целей своей гостиницы руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Ответственные за набор персонала - это специалисты из аппарата отдела кадров. Они занимаются поиском подходящих кандидатов среди сотрудников самой гостиницы; они наводят справки у служащих или коллег в своей отрасли; они помещают рекламные объявления в газетах или действуют через посредство государственных или частных агентств по трудоустройству.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Собеседование с каждым кандидатом позволяет уточнить сведения о его квалификации и восполнить какие-либо недостающие данные о нем. Другая задача собеседования заключается в том, чтобы получить представление о личности кандидата. В зависимости от характера конкретной работы кандидату могут предложить пройти тест или ряд тестов. После первого собеседования кто-либо из отдела кадров гостиницы может провести еще одно, более обстоятельное собеседование с отобранными лучшими кандидатами. Затем с ними должен подробно познакомиться будущий непосредственный начальник, который и выбирает наиболее подходящего из кандидатов, посоветовавшись со своим руководителем. Процесс поиска и изучения претендентов, таким образом, завершен - при условии, что кандидат принимает предложенные ему условия и что он действительно является таким, каким он себя аттестует. Чтобы окончательно убедиться в пригодности кандидата, иногда также осуществляют проверку представленных документов и отзывов, а порой проводят и медицинское обследование. Сотрудник гостиницы, ответственный за проведение собеседования, должен позаботиться о создании удобной, неформальной обстановки для встречи с кандидатом, уделить ему достаточно времени и заранее составить вопросы на основании представленных им данных. Во время опроса представитель отеля должен сконцентрировать внимание на проблемах, относящихся к работе, чтобы решить, подходит ли претендент для данной должности и подходит ли она ему. Вопросы должны охватывать биографию и опыт работы кандидата, его профессиональные устремления, а также его знания, навыки и интересы.

Сегодня руководство отеля «Долина» использует для отбора кандидатов на повышение центры оценки.

В центрах оценки оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего. В течение трех часов он должен принимать решениякак отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью. Центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность С. К. Мордовин - Модульная программа для менеджеров. Модуль 16. Управление человеческими ресурсами - 2015..

На практике используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу представитель отеля дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила гостиницы, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок гостиницы.

Руководство также проводит программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей гостиницы достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает на предприятие. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работыМентрих.Р. «Основы менеджмента»: пер.с нем.- М. 2016г..

Руководство гостиницы выделяет значительные средства в размере 250.000 тысяч рублей два раза в год на обучение и переобучение рабочих, поскольку высокая квалификация рабочего непосредственно сказывается на прибыли отеля. Обучение может происходить на рабочем месте, где опытный рабочий помогает новичку освоить трудовые операции, или в учебной аудитории, где специалист читает лекции группе сотрудников. Методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах отеля может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других гостиницах или учебных заведениях.

В гостинице «Долина» применяются следующие методы обучения:

1. на рабочем месте:

а) Копирование - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека. (В старину это называли “отдать в подмастерье”).

б) Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.

в) Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы.

г) Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания.

д) Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.

е) Использование учебных методик, инструкций (например: как работать с конкретной машиной и т.п.).

2. обучение вне рабочего места:

а) Деловые игры - коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений.

б) Учебные ситуации - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке.

в) Моделирование - воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.).

г) Тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога.

д) Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то месте с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки (см. приложение 2). И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Часто учебные программы сводятся просто к обучению элементарным приемам выполнения конкретного вида работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и отеля. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство гостиницы должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Продолжительность обучения для каждой учебной группы устанавливается индивидуально в пределах от трех месяцев (с отрывом от работы) до шести (без отрыва от работы).

Обучение включает в себя практические занятия на рабочем месте, проводимые передовиками, а также теоретические занятия, проводимые специалистами.

Обучение ставит целью дать комплекс органически связанных теоретических и практических знаний, призванных помочь рабочему овладеть профессией от начального до высшего уровня квалификации.

Повышение квалификации должно быть тесно связано с профессионально-квалификационным продвижением рабочих .

Для менеджеров высшего и среднего звена очень важно наличие уравновешенного эмоционального и психологического состояния, т.к. их работа связана с большой ответственностью и постоянными стрессами. Существуют специальные психологические тренинги, которые помогают поверить в себя, свои возможности и способности, придают уверенности менеджерам. Менеджеры гостиницы «Долина» проходят эти тренинги 2 раза в год. Для того, чтобы сократить до минимума расходы, связанные с такого рода тренингами, руководство отеля приглашает к себе специалиста в этой области (тренера), который на протяжении 5 дней будет проводить психологические тренинги. Стоимость таких курсов составляет 150$ за 1 человека за 5 дней. Тренинг длится 4-5 часов, что позволяет менеджерам по окончанию курсов заниматься своей повседневной работой.

Рассчитаем расходы, связанные с психологическими тренингами для менеджеров высшего и среднего звена. В распоряжение тренеру предоставляется одноместный стандартный номер, также выделяются средства на его питание, проезд (за 5 дней 250грн.). Тренинг проходят 15 менеджеров, следовательно стоимость всего курса составляет:

150$*15чел.=2250$ за 5 дней.

Поскольку менеджеры проходят такого рода тренинги 2 раза в год, то затраты с ними связанные будут составлять:

2250$*2+100$(питание, проезд)=4600$.

Для принятия управленческих, решений важен анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации рабочих с целью выяснения наличия материальных стимулов в повышении квалификации. Необходимость повышения квалификации обусловлена различными причинами, а потому оно может быть организовано в различных формах и занимать различные сроки.

Повышение квалификации связано с определенными издержками как для гостиницы, так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду помещений, приобретение материалов и т.п. Поэтому повышение квалификации и обучение с отрывом от работы, вследствие чего отель испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результат от этого - более высокий уровень производительности труда, качества предоставляемых услуг вследствие освоения новых технологий, оборудования, приемов и методов труда - перекрывал издержки.

Программа повышения квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть связаны с целями и проблемами гостиницы, с ее ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию используется не только оплата труда с ориентацией ее на конкретные результаты работы, но и увязка продвижения работников в профессионально-квалификационном плане с повышением им своей квалификации.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов осуществляется в различных формах. В частности, это могут быть курсы при отеле с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел кадров.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации работники гостиницы «Долина» могут получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды гостиницы.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками отеля, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования в гостинице.

Руководство гостиницы «Долина» придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.

Большинство мотивационных программ представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как например, присуждение звания лучшего работника за месяц, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков (для барменов и официантов), поощрение за качественное обслуживание, поощрение за поддержание безопасности, даже поощрение за улыбку.

Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Более того, подобные “поощрения” становятся нормой, и если по какой-либо причине они вдруг прекращаются, это вызывает разочарование в коллективе.

Если начать разбираться в причинах существования подобной практики, окажется, что в основе лежит низкий уровень мотивации. Для многих работников требуется пряник, чтобы они начали работать.

Наоборот, если мы возьмем за основу идею о том, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает.

С точки зрения теории управления, программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка. Различные системы мотивации, следовательно, не будут иметь продолжительных результатов, если ими будут компенсировать слабую работу при подборе кадров.

Сравнительно большой, но не используемый в достаточной степени потенциал для мотивации работников заложен, следовательно, на ранних стадиях кадрового процесса, в частности, на уровне ориентации, официального назначения и обученияЛой Ю. «Общение: с пользой и в удовольствие/ Персонал. - 2015г. - №12..

Известно, что текучесть рабочей силы на многих должностях в гостинице «Долина» не просто высокая, а высочайшая именно в первые месяцы назначения работников. Это вызвано незащищенностью, которую работник испытывает в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой.

Новым работникам нужны знания о месте - функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе - т.е. людях, окружающих работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах,политике - т.е. задачах гостиницы и ожиданиях ее работников, и продукте - т.е. комплексе услуг, с которым отель выходит на рынок. управление трудовой гостиница персонал

Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами в гостинице «Долина» связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим: работа должна быть интересной; рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда; рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью; надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость; рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу; должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами; должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых гостиницей, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из отеля. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в гостинице определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности гостиницы. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

2.3 Преимущества и недостатки системы управления трудовыми

ресурсами в гостинице «Долина».

В результате анализа системы управления трудовыми ресурсами в отеле «Долина» можно сделать вывод, что в данной системе ярко выраженных недостатков нет. Руководство гостиницы прекрасно понимает, что успех в индустрии гостеприимства зависит прежде всего от персонала, от его готовности и желании работать.

Для того, чтобы занять определенную должность человек проходит несколько видов тестирования: психологическое, квалификационное и тест на употребление наркотических средств. Эти тесты позволяют руководству отеля оценить интеллектуальный уровень, интересы, личные качества, способности, необходимые в настоящее время для выполнения конкретных работ.

Подбор нужной рабочей силы строится на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, отелю.

Благодаря разработанной системе управления трудовыми ресурсами, гостиница «Долина» обладает высокой производительностью труда. Достижению таких результатов способствовало систематическое обучение и подготовка персонала. Руководство гостиницы выделяет значительные средства на обучение и переобучение рабочих, поскольку высокая квалификация рабочего непосредственно сказывается на прибыли отеля. В настоящее время отель обеспечен достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения его целей.

Руководство гостиницы «Долина» придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе. Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

Большинство мотивационных программ представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях.

Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда - продвижение по службе.

Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами в гостинице «Долина» связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Работа должна быть интересной, надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость, рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу, получать справедливое вознаграждение и признание своего труда и т.д.

Отель «Долина» предоставляет своим сотрудникам различные льготы: программы физического оздоровления, оплата больничных и отпусков, льготы на питание, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников и многое другое.

Сегодня особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Важнейшим принципом руководства персоналом является обеспечение ответственности каждого работника за результаты своего труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получить приказания.

Социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом ныне явно преобладают над административными. Руководство направляется на осуществление сотрудничества персонала и администрации в целях достижения поставленных перед гостиницей целей. Все чаще применяется принцип коллегиальности в управлении, когда менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, связаны узами сотрудничества, взаимозависимости и взаимопомощи.

Управление персоналом осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности.

Главными принципами работы с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.



3. Усовершенствование системы управления трудовыми

ресурсами

3.1 Основные условия для эффективного функционирования

системы управления трудовыми ресурсами в гостинице «Долина»

Сложность управленческого труда обуславливается несколькими обстоятельствами: масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность управленческого труда характеризуется степенью новизны принимаемых решений, объектом требуемых изменений в состоянии объекта управления, поиска нетрадиционных подходов к ним. В этом смысле управление инновациями намного сложнее управления текущей деятельностью, где все в основном идет по накатанной колее, решаются традиционные, повторяющиеся из года в год проблемы.

Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. Это означает, что действия, из которых он состоит, располагаются в строго определенном порядке, как в пространстве, так и во времени. Нельзя, например, сначала принимать решение, а уж затем осмысливать ситуацию. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же видеть через определенные промежутки времени.

Управление должно быть непрерывным. Это позволяет своевременно обнаруживать и решать возникающие проблемы, а следовательно, обеспечивать стабильное развитие и функционирование организации, что требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Так как самоуправление осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого важного принципа, как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный морально-психологический климат в организации и принятие взвешенных решений, которые будут надлежащим образом ис-полняться .

Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа, как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому произволу; недостаток же парализует деловую активность и инициативу, так как даже небольшой "перебор" здесь может привести к крупным неприятностям.

...