Анализ стратегического планирования ПАО "НК "Роснефть"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аннотация

В данной курсовой работе рассматриваются теоретические и практические аспекты стратегического планирования предприятия, анализ деятельности, осуществляемые на примере ПАО «НК «Роснефть».

Работа структурно состоит из введения, трех частей, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

Структура данной курсовой работы выглядит следующим образом.

В первой главе рассматриваются сущность, понятия, стратегические планы и виды стратегического планирования, во второй главе - анализ стратегического планирования ПАО «НК «Роснефть» и в третьей - перспективы развития.

Ключевые слова: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ, СУЩНОСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ, ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ.

Содержание

Введение

Глава 1. Стратегическое планирование: сущность и функции

1.1 Сущность планирования

1.2 Понятие стратегии

1.3 Стратегический план. Виды стратегического планирования

Глава 2. Анализ стратегического планирования ПАО «НК «Роснефть»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ стратегического планирования

Глава 3. Перспективы развития ПАО «НК «Роснефть»

Заключение

Список используемых источников и литературы

Введение

С развитием рыночных отношений предприятиям приходилось проводить более сложную политику, искать различные методы ее реализации, постоянно подстраиваться под изменяющиеся условия рынка, искать новые идеи развития. Для обеспечения этого, производственная политика должна была основываться на долгосрочной программе, затрагивающей все сферы предприятия.

Однако в нестабильных, постоянно меняющихся условиях рыночной экономики организация должна быстро адаптироваться к изменчивой внешней среде. Именно стратегическое планирование позволяет гибко реагировать как на текущие, так и прогнозируемые изменения среды, чтобы исключить или снизить возникшие негативные факторы либо извлечь выгоду из сложившейся ситуации.

Целью настоящей работы является рассмотрение теоретических аспектов стратегического планирования, разработка стратегических альтернатив для предприятия.

Объектом исследование является стратегическое планирование. Предметом исследования является стратегическое планирование в экономической деятельности ПАО «НК «Роснефть».

Глава 1. Стратегическое планирование: сущность и функции

В условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Понятие стратегии берет начало из теории военного дела, так как в понятие «искусство генерала» входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание в последовательности главных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту и разработка всех возможных вариантов хода сражений. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

1.1 Сущность планирования

стратегический планирование управление

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. Планирование деятельности предприятия осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Процесс планирования проходит четыре взаимосвязанных этапа:

1) разработка общих целей;

2) определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);

3) определение путей и средств их достижения;

4) контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

- повышение контролируемой доли рынка.

- предвидение требований потребителя.

- выпуск продукции более высокого качества.

- обеспечение согласованных сроков поставок.

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции.

- поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается.

В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1) планирование роста прибыли.

2) планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3) увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4) улучшение социальной политики фирмы.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеров.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия.

Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

- осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте).

1.2 Понятие стратегии

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко, когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.2

Стратегия - это своеобразный «коридор» использования различных тактик.

Тактика - это пути и этапы движения в рамках развития фирмы в соответствии с поставленной целью.

Реальность стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения к цели в рамках стратегического направления.

Тактика - это тоже одна из характеристик управления, которая связана со стратегией и является ее необходимым дополнением. Без определенной тактики невозможна реализация стратегии. Тактика предполагает учет тех обстоятельств, которые невозможно учесть при разработке стратегии, это обстоятельства, связанные с конкретными условиями управления, внезапными случайностями, которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями.

В тактике находит свое выражение реальная траектория движения к цели, «зигзаги» и неизбежные потери. Стратегия, также, как и тактика, должна быть предметом специальных разработок, опирающихся на исследования, прогнозирование, цели, оценки возможностей (ресурсы, опыт, потенциал и прочее).

Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа:

- определение долгосрочных перспектив развития предприятия, т.е. его стратегия;

- разработка комплекса мероприятий (заданий) по реализации стратегии фирмы;

- контроль и выявление основных проблем при реализации стратегии развития объекта.

Этапы стратегического управления могут частично совпадать во времени и оказывать влияние друг на друга. Термины «стратегическое планирование» и «стратегическое управление» в журналистской практике и в обыденной речи часто воспринимаются как синонимы. Однако это не так. Строго говоря, стратегическое управление состоит из стратегического планирования, реализации выработанной стратегии и стратегического контроля. Но и в теории, и на практике самое сложное -- это составление стратегического плана развития той или иной организации, того или иного проекта. Именно поэтому стратегическое планирование необходимо рассматривать как центральное звено стратегического управления.

1.3 Стратегический план. Виды стратегического планирования

Стратегический план - программа укрупненных действий для достижения поставленных целей. Стратегическое планирование - процесс определения конкретных целей организации и направлений действий для их осуществления в соответствии с принятой стратегией. Стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Существуют следующие виды стратегического планирования:

- долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет;

- среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет;

- краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами;

- оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

На практике обычно применяют три основные схемы организации процедур стратегического планирования:

- планирование «сверху-вниз» (характерно для специализированных предприятий) При этом базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией.

- планирование «снизу-вверх» (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, производственные планы инициируются оперативными подразделениями. В прерогативу отдела стратегического планирования входит координация планов. Однако основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством.

- интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами стратегического планирования. Идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями предприятия. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам (комитеты, комиссии, конференции). Следовательно, стратегия развития предприятия представляет собой плод коллективного разума, однако окончательное решение принимает высшее руководство.

В данной главе раскрыто определение термина «стратегическое планирование» как составной части стратегического управления; приведены этапы построения стратегического плана; выявлены цели и задачи планирования на фирме; выделены основные виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования; рассмотрены виды стратегического планирования и основные схемы организации стратегических процедур на фирме.

Глава 2. Анализ стратегического планирования ПАО «НК «Роснефть»

2.1 Характеристика предприятия

«Роснефть» -- лидер российской нефтяной отрасли и крупнейшая публичная нефтегазовая корпорация мира. Основными видами деятельности ПАО «НК «Роснефть» являются поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти, газа, газового конденсата, реализация проектов по освоению морских месторождений, переработка добытого сырья, реализация нефти, газа и продуктов их переработки на территории России и за ее пределами.

Компания включена в перечень стратегических предприятий России. Ее основным акционером (69,50% акций) является АО «Роснефтегаз», на 100% принадлежащее государству, 19,75% акций принадлежит компании BP, одна акция принадлежит государству в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом, оставшиеся акции находятся в свободном обращении.

Основными целями и задачами ПАО «НК «Роснефть» являются восполнение запасов на уровне не менее 100%, эффективная добыча на зрелых месторождениях и ее рост за счет реализации новых проектов, создание новых кластеров добычи на шельфе, развитие технологий и внедрение практик проектного управления мирового уровня, монетизация газовых запасов и конкурентный рост добычи, оптимальная конфигурация НПЗ и максимально прибыльная реализация продукции Компании. Успешные итоги деятельности ПАО «НК «Роснефть» в 2015 году подтверждают эффективность применяемой стратегии, значимость обозначенных приоритетов и позволяют прогнозировать дальнейшее устойчивое развитие Компании на благо акционеров.

«Роснефть» является глобальной энергетической компанией с основными активами в России и диверсифицированным портфелем в перспективных регионах международного нефтегазового бизнеса, включая активы в Венесуэле, республике Эквадор, республике Куба, Канаде, США, Бразилии, Норвегии, Германии, Италии, Алжире, Монголии, Китае, Вьетнаме, Туркменистане, Беларуси, Украине и ОАЭ.

География деятельности ПАО «НК «Роснефть» охватывает все основные нефтегазоносные провинции России, включая Западную Сибирь, Восточную Сибирь, Поволжский и Уральский регионы, Дальний Восток, Тимано-Печору, Краснодарский край, а также шельфы морей Российской Федерации, в том числе Арктический, а также перспективные регионы за рубежом, в частности, в Латинской Америке и в Юго-Восточной Азии.

«Роснефть» -- лидер российской нефтепереработки. В состав Компании входят 10 крупных нефтеперерабатывающих заводов (в том числе 50%-я доля в Славнефть-ЯНОС), несколько мини-НПЗ на территории Российской Федерации. В Германии ПАО «НК «Роснефть» владеет долями в четырех НПЗ мощностью 11,5 млн т (в доле Компании). Сбытовая сеть Компании охватывает 59 регионов России, а также страны ближнего зарубежья.

Отличительная черта «Роснефти» - наличие собственных экспортных терминалов в Туапсе, Де-Кастри, Находке, что улучшает процесс планирования, помогает оптимизировать затраты и позволяет существенно повысить эффективность экспорта продукции Компании. В настоящее время «Роснефть» осуществляет комплексные программы их расширения и модернизации с целью обеспечения соответствия этих мощностей планируемым объемам экспорта.

Одной из стратегических задач «Роснефти» является увеличение объемов реализации собственной продукции напрямую конечному потребителю. С этой целью Компания развивает розничную сбытовую сеть.

Основной целью сбытовой деятельности Компании является увеличение объемов реализации качественной продукции с высокой добавленной стоимостью напрямую конечному потребителю. Для достижения этой цели «Роснефть» расширяет свою сбытовую сеть, прежде всего, в стратегически важных регионах, планомерно наращивая количество автозаправочных комплексов, оснащённых торговыми площадями, кафе, мойками и станциями техобслуживания.

2.2 Анализ стратегического планирования

В этой главе будут представлены результаты стратегического планирования за 2013, 2014, 2015 года.

Выполненные цели на 2013-2014 года:

· рост суточной добычи углеводородов на 4,8% до 5,1 млн. б.н.э./сут.

· сокращение удельных операционных затрат до 3,9 долл. на б.н.э.

· рост свободного денежного потока почти до 16 млрд долл.

· снижение чистого долга на 23,7%.

· крупнейший налогоплательщик - 3 трлн руб. бюджетных отчислений.

В таблице 1.1 представлены данные за 2013-2014 года

Таблица 1.1. - консолидированные финансовые результаты по МСФО за 12 мес. 2013 - 2014 г.

	12мес. 2014	12мес. 2013	изм., %
Операционные результаты
Добыча углеводородов (тыс. б.н.э./сут)	5 106	4 873	4,8%
Переработка нефти (млн т)	99,83	90,12	10,8%
Объем реализованной нефти и НП (млн т)	207,4	192,9	7,5%
Объем реализации газа (млрд куб.м)	56,53	39,07	44,7%
Запасы АВС1+С2 (млрд б.н.э)	129	122	5,7%
Утилизация попутного нефтяного газа, (%)	80,9	69,8	15,9%
3Д-сейсмика, кв. км	22 030	12 091	82,2%
Разведочное бурение, скв.	100	90	11,1%
Собственный флот буровых установок, шт.	213	81	163,0%
Завершение строительства установок на НПЗ, шт.	5	3	66,7%
Финансовые результаты	млрд руб. (за исключением %)
Выручка от реализации и доход от ассоциированных и совместных предприятий	5 503	4 694	17,2%
EBITDA	1 057	947	11,6%
Чистая прибыль	350	3881	(9,8)%
Свободный денежный поток2	596	204	192,2%
	млрд долл. США3 (за исключением %)
Выручка от реализации и доход от ассоциированных и совместных предприятий	146,7	146,9	(0,1)%
EBITDA	29,0	29,5	(1,7)%
Чистая прибыль	9,3	13,01	(28,5)%
Свободный денежный поток2	15,8	6,5	143,1%

По итогам 2014 г. добыча углеводородов Компании составила 251,6 млн т.н.э., превышая уровень 2013 г. на 14,5%. За 2014 г. среднесуточная добыча углеводородов Компании достигла 5,1 млн б.н.э./сут, что на 4,8% превышает аналогичный показатель 2013 г. Среднесуточная добыча нефти и ЖУВ сохранилась на уровне 4,2 млн барр./сут. В 4 кв. 2014 г. cреднеcуточная добыча углеводородов достигла 5,2 млн б.н.э./сут., что на 2,5% выше аналогичного показателя 3 кв. 2014г.

Согласно оценке независимого аудитора Degolyer&MacNaughton, доказанные запасы углеводородов по классификации SEC составили 34 млрд б.н.э. (4,6 млрд т.н.э.), возмещение добычи приростом доказанных запасов - 154%. Прирост в 1 млрд б.н.э. был обеспечен за счёт эффективного вовлечения запасов (включая трудноизвлекаемые) в разработку посредством эксплуатационного бурения. Оптимизация системы разработки и успешная реализация программы геолого-технических мероприятий на базовом фонде скважин позволила прирастить дополнительно 1,8 млрд б.н.э.

По классификации PRMS, доказанные запасы составили 43 млрд б.н.э (5,8 млрд т.н.э.), возмещение добычи приростом доказанных запасов - 174%. Объем доказанных, вероятных и возможных запасов углеводородного сырья (3P) Компании по международной классификации PRMS превысил 106 млрд б.н.э. (14,4 млрд т.н.э.), показав рост на 5% по сравнению с показателем 2013 г.

По итогам 2014 г. общий объем запасов углеводородов Компании по российской классификации ABC1+C2 составил 129 млрд барр.н.э. (или 17 млрд т.н.э.), рост на 5,7% по сравнению с 2013 г. Существенный вклад (более 6 млрд. барр.н.э. прироста) в данный показатель внесла реализованная программа геолого-разведочных работ. Компания выполнила сейсмических работ 2Д в объёме 33,3 тыс. погонных километра, сейсмических работ 3Д в объёме 22 тыс. кв. км, пробурила 100 поисково-разведочных скважин с успешностью 80%. В результате было открыто 5 новых месторождений (в том числе 2 на шельфе) и 64 новые залежи углеводородного сырья на существующих месторождениях.

В 2014 г. Компания успешно завершила поисково-оценочное бурение в пределах Университетской структуры на уникальной по масштабам ресурсов Карской нефтегазоносной провинции. По результатам бурения скважины «Университетская-1» открыто самое северное месторождение в мире - «Победа» с извлекаемыми запасами 130 млн т легкой нефти и 396 млрд куб. м газа. В 2015 г. Компания продолжит подготовку береговых баз обеспечения и проведение инженерно-геологических изысканий на отдельных участках Баренцева и Охотского морей с целью подготовки к бурению в 2016 г. Компания также продолжит разработку проектов Сахалин-1 и Северное Чайво с суммарной плановой добычей до 10,3 млн т нефти (3,3 млн т в доле ОАО «НК «Роснефть») в 2015 г.

На континентальных проектах достигнуты максимальные с начала разработки уровни добычи на месторождениях «Ванкорнефти» (22,0 млн т) и «Верхнечонскнефтегаза» (8,2 млн т), а также в Западной Сибири на Уватской группе месторождений (10,0 млн т).

Общий объем инновационных затрат Компании вырос на 15%, в том числе затраты на НИОКР увеличились на 45% по сравнению с 2013 г. Компания совершенствует технологии повышения эффективности эксплуатации зрелых месторождений, а также продолжает наработки перспективных технологий освоения низкопроницаемых газовых залежей и трудноизвлекаемых запасов в обустроенных регионах добычи углеводородов в Западной Сибири.. Компания удерживает лидерство в области исследований на Арктическом шельфе. Программа экспедиций «Кара-зима-2014» и «Кара-лето-2014» стала самой крупной в истории изучения акватории северных морей. Реализация инновационных проектов обеспечила устойчивый прирост патентов на объекты интеллектуальной собственности Компании. В 2014 г. общее количество патентов выросло более чем на 20% с 380 до 465. Дополнительно в 2014 г. подано 65 заявок на новые патенты.

По итогам 2014 г. Компания сохранила низкие операционные затраты в размере 3,9 долл. на барр. н.э., сократив их на 9,3% от уровня 2013 г., и удельные капитальные затраты в размере 5,3 долл. на барр.н.э.

В 2014 году Компания провела масштабную программу развития и расширения собственных нефтесервисных мощностей. Собственный флот буровых установок вырос с 81 до 213. Доля внутреннего сервиса ремонта и освоения скважин увеличилась с 30% до 40% в 2014 г., повышая обеспеченность собственным сервисом растущей потребности Компании. Количество собственных мощностей по ремонту и освоению скважин выросло на 67%, до 533 бригад по сравнению с 320 бригадами годом ранее.

Проводимые мероприятия по управлению затратами и повышению эффективности позволили удержать номинальные расценки собственного сервиса на уровне 2013 года при полном исполнении социальных программ Компании (в частности, сохранена стоимость метра проходки на уровне 2013 года). Проведенная работа позволяет Компании обеспечивать основные объемы бурения собственными силами и не зависеть от конъюнктуры на рынке. За 2014 г. российскими и зарубежными НПЗ Компании переработано 99,83 млн т нефти, что на 10,8% больше показателя 2013 г. В значительной степени рост переработки обеспечен на НПЗ Компании в РФ, что является результатом программы модернизации заводов и развития производственных мощностей, в рамках которых проходило строительство сложных производственных установок на НПЗ РФ, а также интеграции нефтеперерабатывающих активов.

Благодаря усилиям по повышению эффективности производственных процессов и оптимизации ассортимента реализуемой продукции был достигнут эффект около 12 млрд.руб., в том числе за счет прироста производства моторных топлив класса Евро-4 и Евро-5 на 18% по сравнению с 2013 г.

Увеличен объем поставок нефти и нефтепродуктов по долгосрочным договорам в европейском и восточном направлениях на 22% по сравнению с 2013 г., включая контрактные поставки в Китай в размере 22,6 млн т (2013 г. - 15,8 млн т). Объем реализации нефти и нефтепродуктов за 2014 г. вырос на 7,5% и составил 207,4 млн т.

Выручка от реализации составила 5 503 млрд руб., что на 17,2% выше показателя 2013 г. Рост выручки связан, в основном, с увеличением объемов реализации вследствие эффективного управления структурой реализации и роста поставок по долгосрочным договорам, а также обесценением курса рубля, частично скомпенсировавшим падение цен на нефть.

Прибыль до уплаты процентов, налога на прибыль и амортизации (EBITDA) выросла на 11,6% и составила 1 057 млрд руб. В результате постоянного контроля над операционными и административными расходами, а также положительной операционной синергии в размере 31,8 млрд руб. (0,84 млрд долл.), Компания сохранила показатель EBIТDA на высоком уровне 2013 г. - 29 млрд долл., несмотря на увеличение налоговой нагрузки (в т.ч. негативный эффект лага экспортных пошлин, рост ставки НДПИ) и повышение тарифов естественных монополий.

Свободный денежный поток Компании составил 596 млрд руб. (15,8 млрд долл.), что в 2,4 раза выше аналогичного показателя 2013 г. долларовом выражении (6,5 млрд. долл.), вследствие эффективного управления ликвидностью, контроля и ускорения оборачиваемости оборотного капитала.

Компания поддерживает высокий уровень ликвидных средств, составивших 939 млрд руб. (16,7 млрд долл.) по состоянию на 31 декабря 2014 г., который обеспечивает стабильное плановое погашение всех краткосрочных и долгосрочных обязательств и реализацию инвестиционной программы.

Уровень чистого долга в долларовом выражении сократился на 13,6 млрд долл. за отчетный период. На показатель долговой нагрузки в рублевом выражении значительно повлиял негативный эффект обесценения курса рубля по отношению к иностранной валюте, который не влияет на долговую нагрузку в долларовом выражении, учитывая стабильность выручки и плановое погашение всех кредитных обязательств. Соотношение чистого долга к EBITDA в долл. США сократилось за 2014 г. с 1,77 до 1,51.

«Роснефть» перечислила в бюджеты всех уровней более 3 трлн руб., что на 12% выше уровня прошлого года (2,7 трлн руб.) Компания остается крупнейшим налогоплательщиком страны, обеспечивающим пятую часть от всех налоговых поступлений консолидированного бюджета РФ.

Производственные результаты за 2015 г.

1. Добыча углеводородов составила 254,2 млн т.н.э (5,16 млн б.н.э./сут., рост на 1%), обеспечен плановый рост

2. Рост проходки в эксплуатационном бурении на 36% за 2015 г.; при увеличении доли выполнения работ собственными сервисными мощностями более чем на 50%

3. Увеличение добычи газа на 10% до 62,54 млрд куб. м

4. Рекордный показатель успешности поисково-разведочного бурения 84%

5. Открытие 7 месторождений и 117 новых залежей с суммарными запасами С1+С2 232 млн т.н.э

6. Полный переход на выпуск моторных топлив класса «Евро-5» для внутреннего рынка всех российских НПЗ Компании

7. Рост показателей выхода светлых нефтепродуктов до 55,3% и глубины переработки российских НПЗ до 66,5%

Таблица 1.2. - Ключевые производственные показатели за 2015 г.

	2015	2014	изм., %	4 кв. 15	3 кв. 15	изм., %
Добыча углеводородов (тыс. б.н.э./сут)	5 159	5 106	1,0%	5 207	5 081	2,5%
Добыча ЖУВ (млн т)	202,8	204,9	(1,0)%	51,0	50,9	0,2%
Добыча газа (млрд. куб. м)	62,54	56,73	10,2%	16,62	14,83	12,1%
Уровень полезного использования ПНГ	87,9%	80,9%	7,0 п.п.	90,9%	86,3%	4,6 п.п.
Эксплуатационное бурение (млн м)*	6,94	5,10	35,9%	2,02	1,88	7,4%
Собственные буровые вышки*	223	213	4,7%
2Д сейсмика (пог. км)*	22 636	7 517	>100%	10 823	9 729	11,2%
3Д сейсмика (кв. км)*	7 207	13 318	(45,9)%	927	1 770	(47,6)%
Запасы УВ АВС1+С2 (млрд б.н.э.)	131	129	1,5%
Переработка нефти (млн т)	96,90	99,83	(2,9%)	23,59	25,21	(6,4%)
Переработка нефти на заводах РФ (млн т)	84,7	86,59	(2,2%)	20,52	21,96	(6,6%)
Переработка нефти вне РФ (млн т)	12,20	13,24	(7,9%)	3,07	3,25	(5,5%)
Выпуск нефтепродуктов в РФ (млн т)	82,91	83,88	(1,2%)	20,08	21,47	(6,5%)
Бензин (млн т)	11,26	10,76	4,6%	2,79	2,90	(3,8%)
Нафта (млн т)	5,58	5,79	(3,6%)	1,37	1,52	(9,9%)
Дизельное топливо (млн т)	26,26	26,94	(2,5%)	6,32	6,81	(7,2%)
Мазут (млн т)	26,62	28,16	(5,5%)	6,35	6,68	(4,9%)
Керосин (млн т)	3,12	3,50	(10,9%)	0,72	0,94	(23,4%)
Нефтехимическая продукция (млн т)	0,95	0,77	23,4%	0,27	0,19	42,1%
Прочие (млн т)	9,12	7,96	14,6%	2,26	2,43	(7,0%)
Выпуск нефтепродуктов вне РФ (млн т)	12,45	13,19	(5,6%)	3,15	3,40	(7,4%)

В 2015 г. добыча углеводородов Компании составила 254,2 млн т.н.э (5,16 млн б.н.э./сут.), что обеспечило плановый рост. Достичь такого уровня добычи удалось за счет наращивания программы бурения, оптимизации режимов работы скважин, а также применения комплекса современных технологий, включая горизонтальное бурение с многостадийным гидроразрывом пласта, зарезки боковых стволов, одновременно-раздельную добычу углеводородов, обработку призабойной зоны пласта.

В 4 кв. 2015 г. добыча жидких углеводородов увеличилась на 0,2% по отношению к 3 кв. 2015 г. и составила 51,0 млн т. Компания планирует развивать достигнутый успех, улучшая операционные показатели текущего года.

За 12 мес. 2015 г. Компания увеличила проходку в эксплуатационном бурении на 36% до 6,9 млн м и ввела в эксплуатацию 1 839 новых скважин (+15% к 2014 г.). Продолжается реализация стратегии по развитию собственного внутреннего сервиса, что позволяет повышать эффективность работы добывающего сегмента даже в сложных макроэкономических условиях. Количество действующих буровых установок выросло с 81 в 2013 г. до 223 единиц в 2015 г. (213 в 2014 г.), а количество бригад достигло 208 единиц. Доля эксплуатационного бурения, выполненного собственными силами, превысила 50% (по сравнению с 41% в 2014 г.). Компания успешно интегрирует в свою структуру новое подразделение по гидравлическому разрыву пласта на базе приобретенных активов, что позволяет обеспечить производственными мощностями растущие собственные потребности.

Количество горизонтальных скважин, введенных в эксплуатацию в 2015 году, выросло до 555 единиц, что на 24% больше, чем по итогам прошлого года. Этот показатель составил 30% от общего количества скважин, введенных в эксплуатацию за отчетный период. Компания продолжает ускоренное внедрение более эффективных типов заканчивания новых скважин. Так, рост количества горизонтальных скважин с ГРП, законченных строительством, составляет более 45%. В 2015 году операции по зарезке боковых стволов были проведены более чем на 1 000 скважин, что на 44% превышает уровень 2014 года, позволив дополнительно добыть более 2,6 млн т. нефти (+15% к 2014 году).

В рамках реализации программы по созданию Восточного центра освоения на юге Тюменской области, «РН-Уватнефтегаз» в 2015 г. ввел в эксплуатацию 3 новых месторождения - Протозановское, Южно-Гавриковское и месторождение им. Малыка, а также приступил к эксплуатационному бурению на Западно-Эпасском месторождении. Ожидается, что добыча нефти на этом месторождении начнется в начале 2016 г. (Извлекаемые запасы 4 месторождений по категории С1+С2 составляют 42 млн т нефти и конденсата, 1,2 млрд куб. м газа).

Роснефть добыла более 2-х млн т нефти с начала разработки в 2014 г. Северной оконечности месторождения Чайво, расположенного на шельфе острова Сахалин. На месторождении в 2015 г. осуществлялась добыча нефти из трех скважин с большим отходом от вертикали и длиной по стволу порядка 10 км с суммарной суточной добычей более 6 тыс. т. В январе 2016 г. Компанией введена в эксплуатацию четвертая скважина, а в феврале 2016 г. начато строительство пятой скважины.

Добыча газа в 4 кв. 2015 г. увеличилась на 12% по отношению к 3 кв. 2015 г., достигнув 16,62 млрд куб. м, в основном, за счет проведения плановых ремонтов в 3 кв. 2015 г., запуска в режиме комплексного опробования в 4 кв. 2015 г. 2-й очереди Ново-Уренгойской установки комплексной подготовки газа и газового конденсата Роспана и ввода третьей скважины на Северной оконечности месторождения Чайво.

По итогам 2015 г. добыча газа по сравнению с 2014 г. выросла на 10% до 62,54 млрд куб. м. Рост объемов добычи газа обеспечен, в основном, увеличением поставок подготовленного газа в Единую систему газоснабжения с Ванкорского месторождения, где в 2014 г. закончено строительство магистрального газопровода Ванкор - Хальмерпаютинское месторождение, началом добычи газа на Хадырьяхинском лицензионном участке Сибнефтегаза в декабре 2014 г., вводом газовых скважин на Тарасовском месторождении Пурнефтегаза во втором полугодии 2014 г., увеличением объемов добычи газа Роспаном, а также продолжением опытно-промышленной разработки Северной оконечности месторождения Чайво на острове Сахалин.

В результате реализации Целевой газовой программы, направленной на увеличение эффективности использования попутного нефтяного газа (ПНГ), показатель использования ПНГ по итогам 2015 г. вырос до 87,9% по сравнению с 80,9% в 2014 г. Увеличение показателя использования ПНГ является важным элементом политики в области охраны окружающей среды.

По итогам года выполнено сейсмических работ 2Д в объёме 22,6 тыс. пог. км и сейсмических работ 3Д - 7,2 тыс. кв. км. Завершено испытанием 50 поисково-разведочных скважин с успешностью 84%, что является самым высоким показателем Компании за последние 5 лет.

Компания продолжает работы ГРР на шельфе, выполняя все принятые на себя лицензионные обязательства. В 2015 году Компания продолжила реализацию уникальной по объемам программы сейсморазведочных работ 2Д на шельфе и в большей части в сложных природно-климатических условиях Восточной Арктики - более 20 тыс. пог. км. В акваториях Печорского и Охотского морей объём работ методом сейсморазведки 3Д составил более 1 тыс. кв. км.

В результате проведения геологоразведочных работ в 2015 г. открыто 7 месторождений и 117 новых залежей1 с суммарными запасами С1+С2 232 млн т.н.э. В целом, прирост запасов за счет геологоразведочных работ составил 276 млн т.н.э., в т.ч. на участках Восточной Сибири 48 млн т.н.э.

По итогам 2015 г. объем остаточных извлекаемых запасов углеводородов Компании по категории АВС1+С2 составляет 131 млрд б.н.э., превысив уровень конца 2014 г. на 1,5%.

Глава 3. Перспективы развития ПАО «НК «Роснефть»

Система корпоративного управления ПАО «НК «Роснефть» нацелена на защиту прав акционеров, успешное и устойчивое развитие Компании, обеспечение принятия менеджментом Компании эффективных и ответственных решений.

Компания стремится постоянно повышать эффективность бизнес-процессов и организационную эффективность.

Ключевые факторы создания стоимости в среднесрочной перспективе:

1. Наращивание ресурсной базы путем успешного проведения геологоразведочных работ на суше и континентальном шельфе:

· эффективное замещение добычи новыми запасами;

· укрепление организационного потенциала и доступа к лучшим технологиям для обеспечения высокого коэффициента успешности ГРР;

· приобретение лицензий в перспективных регионах и регионах с развитой инфраструктурой;

· стратегические партнерства с лидерами отрасли для обеспечения результативных ГРР на шельфе.

2. Поддержание позитивной динамики добычи нефти:

· стабилизация добычи нефти на зрелых месторождениях Западной Сибири с одновременным ростом добычи нефти в Волго-Уральском регионе;

· плановое развитие новых проектов в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке;

· развитие добычи из нетрадиционных и сложных коллекторов;

· развитие собственных компетенций и технологий

3. Увеличение стоимости интегрированного газового бизнеса благодаря росту добычи и прямым контрактам на продажу:

· органический рост добычи газа и эффективная интеграция новых активов;

· повышение эффективности монетизации газа и увеличение доли долгосрочных контрактов;

· развитие проектов СПГ для получения доступа к экспорту газа и увеличения доходности продаж.

4. Постоянное повышение доходности интегрированного бизнеса в области переработки, коммерции и логистики:

· выполнение программы модернизации НПЗ в установленные сроки и в рамках бюджета;

· поддержание сильного бренда и гибкой маркетинговой политики;

· обеспечение надежных поставок качественных нефтепродуктов на внутренний рынок;

· развитие передовых форм торговли нефтью и нефтепродуктами.

5. Контроль над расходами и дисциплина капитальных вложений:

· оптимизация структуры затрат;

· эффективное управление инвестициями.

6. Финансовая устойчивость и постепенное снижение долговой нагрузки:

· устойчивое генерирование положительного свободного денежного потока;

· последовательное снижение долговой нагрузки.

7. Устойчивые дивидендные выплаты:

· поддержание дивидендной доходности в соответствии с лучшей практикой в отрасли.

8. Улучшение стандартов раскрытия информации и взаимодействия с инвесторами:

· первостепенное внимание улучшению эффективности взаимодействия с акционерами и инвесторами

Инновации:

1. Постоянное совершенствование корпоративной системы инновационного развития

2. Непрерывная разработка и внедрение новых технологий

3. Мониторинг и адаптация передового мирового опыта

4. Технологическое обучение специалистов

ЭФФЕКТИВНОСТЬ:

1. Совершенствование бизнес-модели, корпоративной структуры и системы корпоративного управления

2. Оптимизация и диверсификация портфеля активов

3. Оптимизация логистики

4. Контроль над расходами

5. Оптимизация структуры капитала

ПРОЗРАЧНОСТЬ:

1. Соблюдение современных российских и международных требований

2. Доступность информации для всех заинтересованных сторон

3. Регулярное обновление информации

4. Ежеквартальная отчетность по международным стандартам

5. Открытый диалог с миноритарными акционерами и инвесторами

УСТОЙЧИВЫЙ РОСТ:

1. Увеличение акционерной стоимости

2. Стратегическое планирование, базирующееся на разумных допущениях

3. Эффективное наращивание объемов добычи

4. Развитие перерабатывающих мощностей в соответствии с требованиями рынка

5. Максимально эффективное использование сырья и выпуск продукции высокого качества

6. Развитие системы управления рисками

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ:

1. Экологическая и промышленная безопасность

2. Обеспечение безопасных условий труда

3. Охрана здоровья

4. Улучшение качества жизни сотрудников и их семей

5. Поддержка образования

6. Вклад в социально-экономическое развитие регионов

Заключение

В современном мире стратегия, стратегический план нужны для определения направления развитии компании, для принятия обоснованных решений. Без стратегии у предприятия нет продуманного плана действий, позволяющего быстро и легко адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, а без этого трудно добиться желаемых целей и задач.

Известно, что планирование стратегического поведения может происходить по-разному. Разработано множество способов оценки той или иной сферы деятельности предприятия, и для обеспечения наиболее полной картины его состояния желательно использовать несколько разных подходов. Именно благодаря этому может быть разработана стратегия, позволяющая уверенно достигать поставленных целей, и в то же время, гибко реагировать на изменения внешней среды.

В настоящее время многие организации начинают осознавать значение стратегического планирования и пытаются использовать его методы в своей деятельности. Однако в России стратегическое планирование не нашло еще достаточно полного применения. Одна из причин этого заключается в том, что методы стратегического планирования, используемые в зарубежной практике, не адаптированы к отечественной экономике, и, как следствие, результаты их применения оказываются не всегда удовлетворительными.

Список используемых источников и литературы

Литература

1. Г. Павеллек. , «Комплексное планирование промышленных предприятий. Базовые принципы, методика, ИТ-обеспечение»., 2015.

2. И.Адизес., «Управление жизненным циклом корпораций»., 2015.

3. А.Сливотски, К.Вебер, Р.Вайзман., «Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке»., 2015.

4. А.Паньков, Д.Хохлов., «Лабиринты стратегии»., 2015.

5. Н.Кумар., «Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций»., 2015.

6. М.Емельянов., «Десять законов Го и стратегии»., 2015.

7. И.Гришин, М.Емельянов., «Боевое искусство стратегии. Русский стиль. 9 изящных решений»., 2015.

8. П.Патсула., «Бизнес-план за 30 дней. Пошаговое руководство по успешному бизнес-планированию и началу собственного дела»., 2015.

9. М.Розин., «Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес»., 2015.

10. М.Мусаси., «Книга Пяти Колец»., 2015.

11. Л.Райс, Э.Райс., «Новое оружие маркетинговых войн»., 2015.

12. Р.Мансуров., «Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития»., 2015.

13. Р.Абрамс., «Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса»., 2015.

14. Д.Мур., «Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего»., 2015

Интернет сайты

1. https://www.rosneft.ru

Размещено на Allbest.ru

...