Управление организационными изменениями: особенности трудовой мотивации персонала на примере ПАО "Сбербанк России" г. Хабаровск

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Федеральное государственное бюджетное учреждение высшего

профессионального образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА

И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ - ФИЛИАЛ

Факультет государственного и муниципального управления

Кафедра теории и практики менеджмента

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Управление организационными изменениями»

на тему:

«Управление организационными изменениями: особенности трудовой мотивации персонала на примере ПАО «Сбербанк России» г. Хабаровск

Автор работы:

студент 4 курса, 241 группа

Нестеров Александр Викторович

Руководитель работы:

доцент, к.э.н.

Тамара Николаевна Ланец

Хабаровск 2015 г.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что в настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом, - на сколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Управление персоналом включает многие составляющие - кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления и др. Одно из основных мест занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности. В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Зная то, что движет человеком и побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Цель работы -состоит в том, чтобы проанализировать процесс организационных изменений в области системы мотивации персонала в организации ПАО «Сбербанк России».

Для достижения цели были поставлены следующие основные задачи:

Исследовать основные теоретические аспекты управления организационными изменениями;

Рассмотреть сущность и методы мотивации персонала;

Провести анализ системы мотивации в ПАО «Сбербанк России»;

Разработка рекомендаций по повышению трудовой мотивации преодолению возможного сопротивления персонала на примере модели EASIER п персонал сопротивление организационный мотивация

Объект исследования - ПАО «Сбербанк России».

Предмет исследования- содержание и особенности трудовой мотивации персонала в ПАО «Сбербанк России».

Теоретико-методологической основой исследования послужили концепции, теоретические положения, представленные в классической и современной отечественной и зарубежной литературе по указанной проблематике.

Данная курсовая работа состоит из введения, 2 глав, заключения, списка литературы. В первой главе даются теоретические основы управления изменениями в организации. Вторая глава - практическая, где на конкретном предприятии показан анализ процессауправления изменениями.

Хронологические рамки исследования: 2010-2014 гг.

Практическая значимость работы заключается в том, что данные исследования могут быть использованы муниципальными образованиями как эмпирическая и теоретическая база исследования вопросов визуализации, поддержки и внедрения в процессе управления изменениями



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

1.1 Понятие организационных изменений. Виды организационных изменений

Современные организации осуществляют свою деятельность в условиях постоянных изменений -- технических, экономических, политических, демографических и социальных. Управление организационными изменениями играет важную роль в функционировании организации, так как если предприятие не способно быть гибким по отношению к факторам внешней и внутренней среды оно обречено быть обанкроченным.

Управление изменениями -это структурированный процесс, задача которого - предложить и внедрить изменения в соответствии с техническими и экономическими возможностями организации. Процесс управления изменениями должен быть последовательным и усиливаться либо ослабевать в зависимости от потребностей и результатов.Распопов, В.М. Управление изменениями. - М.: Экономист, 2012. - 23 с Модель процесса управления плановыми изменениями представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. - Модель процесса управления изменениями

Несмотря на популярность данной тематики, освещающая ее литература характеризуется отсутствием единого определения понятия "изменение". Наиболее употребляемое понимание "изменения" предлагает словарь русского языка, в соответствии с которым изменение - это перемена, поправка, переделка, внесенная во что-либо и изменяющая что-либо прежнее. Философский эквивалент понятия "изменения" заключается в форме бытия объектов и явлений, всяком движении и взаимодействии, переходе из одного состояния в другое, включающего пространственные перемещения тел, внутренние превращения форм, все процессы развития, в том числе возникновение новых явлений. В философском значении изменение охватывает как количественные, так и качественные трансформации самих тел и законов движения материи. Большой экономический словарь определяет как экономическую категорию изменение следующим образом: "изменение, значит, сделать иным, поправка перемена, изменяющая что-нибудь прежнее в деятельности организации".

Появление понятия "изменение" привлекло внимание к теории развития, поскольку развитие является, помимо всего, также и постоянным изменением. В результате возникают более полные трактовки, представленные как зарубежными, так и отечественными экономистами. По мнению австрийских ученых Кристиана Фрайлингера и Иоганнеса Фишера, изменение можно представить как индивидуальный субъективный процесс, при котором люди получают новое понимание окружающего их мира и, одновременно, - это структурный процесс, когда рамочные условия находятся внутри и под теми людьми, которые оказывают влияние на возможности их восприятия и совершения других действий".Распопов, В.М. Управление изменениями. - М.: Экономист, 2012. - 23 с

Авторский коллектив под редакцией Е.Б. Моргунова подразумевает под изменением заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях, возникающие между двумя последовательными моментами времени. Различные трактовки отражают реально существующую сложность содержания данной категории. В силу этого мы будем подразумевать под понятием "изменение" процесс появления новых элементов и комплексов в организации, отражающий превращение или преобразование чего-либо, придание чему-либо иного вида, переведение данных систем в иное состояние. С распространением применения понятия "изменение" к различным экономическим явлениям наблюдается его отождествление в трудах зарубежных и отечественных ученых с понятием "инновация". При этом следует отметить, что сформировался целый подход, рассматривающий инновацию как любое изменение, связанное с использованием новых или усовершенствованных технических и технологических решений в технике и технологии, организации производства, в процессах сбыта и снабжения и т.д. Данного подхода придерживаются Ф. Валента, Л. Водачек и О. Водачкова, Ю.В. Яковец, Л.Н. Оголева, С.Д. Ильенкова а также родоначальник понятия "инновация" - австрийский ученый Й. Шумпетер, который первое наиболее полное описание инновационных процессов рассмотрел в своей работе "Теория экономического развития" (1911 г.). В то время еще не говорилось об инновациях, а шла речь о процессе "новых комбинаций" в пяти следующих случаях:

введение нового товара;

внедрение нового метода производства продукции;

открытие нового рынка, на котором данная отрасль промышленности конкретной страда ранее не была представлена;

завоевание нового источника сырья или полуфабрикатов, без учета более раннего существования этого источника;

внедрение новой организационной структуры.

Позднее, в 1930-е гг., Й. Шумпетер ввел понятие "инновации", трактуя его как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности.Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. М., 2012. Толковый словарь, основываясь на высказываниях Й. Шумпетера, под инновацией понимает осуществление изменений путем внедрения чего-либо нового. Согласно работе Ф. Валенты, инновации в общей форме можно представить как изменение в первоначальной структуре производственного организма, т.е. как переход его внутренней структуры к новому состоянию: касается продукции, технологии, средств производства, профессиональной и квалификационной структуры рабочей силы, организации; изменения, как с положительными, так и с отрицательными социально-экономическими последствиями. По мнению ряда авторов инновации необходимо рассматривать исходя из их целевого изменения в функционировании предприятия как системы (количественное, качественное, в любой сфере деятельности предприятия).

Как целенаправленные изменения, которые вносят в среду внедрения (в организацию, население, общество и т.д.) новые относительно стабильные элементы, - характеризует инновации А.И. Пригожин. Ю.В. Яковец, при определении инноваций выделяет только качественные изменения в производстве, которые могут относиться как к технике и технологии, так и к формам организации производства и управления. Л.Н. Оголева представляет инновацию как "активное или пассивное изменение данной системы в отношении к внешней среде". С.Д. Ильенкова утверждает, что "специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения". Обобщая вышеизложенное, по нашему мнению, нельзя ставить знак равенства, между понятиями "изменение" и "инновация" и причислять внедрение любого изменения к разряду новшеств, так как к инновации можно относить только активные, целенаправленные изменения. Изменение это замена чего-то, а инновация - это дополнению к чему-то. Следовательно, всякая инновация есть изменение, но не всякое изменение можно считать инновацией.Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МИФЭР, 2014 - С. 45.

Понятие "изменение" является более абстрактным по отношению к понятию "инновация", что определяет ее повсеместность. В связи с тем, что в организации нет такой вещи или идеи или свойства, которые бы не изменялись, изменения происходят непрерывно, и любое начатое изменение не исчезает, а становится началом новых изменений. Таким образом, изменение представляет собой переход от текущего состояния к будущему. Изменения в организации происходят неравномерно, то быстро, то медленно, при этом они сопровождаются противоположными тенденциями, направленными против явных перемен, т.е. если сегодня изменения проходят легко и быстро, то завтра они могут встретить на своем пути сопротивление.

Несмотря на это, изменения имеют лучшее сочетание свойств по сравнению с некоторой нормой, вокруг которой они происходят. Любому изменению в организации присущи свои причины, которых может быть множество, и изменяются они сами по себе. Следовательно, каждое изменение есть результат многих других изменений, о которых нам мало что известно, некоторые из них уже достигли своего предела изменений, а некоторые только развиваются. Изменения характерны для любого общества, любой экономической системы, любого хозяйствующего субъекта, они происходят в любой период времени как на макро-, так и на микроуровне.

На макроуровне они носят объективный характер и относительно независимы от воли и сознания отдельных индивидов. Роль субъективного фактора в данном случае может выражаться только в межгосударственном, государственном, региональном, отраслевом регулировании, которое является предметом интересов соответствующих областей знания и уполномоченных структур на уровне государственных, отраслевых и местных органов власти, а также в виде межгосударственных соглашений и формирований. На макроуровне изменения могут быть в области внешнеэкономической, финансовой, кадровой, учетной, налоговой политики, политики регулирования отдельных рынков и т.д. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. М.: ИНФРА-М, 2015. - 430 с.

В изменениях на микроуровне сильнее проявляется роль субъективного фактора, замедляющего или ускоряющего внутрихозяйственные изменения. Эти изменения на уровне хозяйствующих субъектов, как наиболее управляемые, являются предметом интересов концепции менеджмента изменений, разработанной Н. Томом и Й. Рюэгг-Штюрмом, согласно которой для выживания в рыночных условиях организации постоянно должны вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. В данном контексте рассматривают организационные изменения, под которыми Р.Л. Дафт понимает освоение компанией новых идей или моделей поведения. По мнению авторов организационные изменения - есть целенаправленная попытка руководства повысить общую результативность работы индивидов, групп и организации путем изменения структуры, поведения и процессов. С одной стороны, в данном определении исключаются из рассмотрения множество изменений, которые возникают спонтанно, непредсказуемо, либо естественным путем. Таким образом, авторы четко ограничиваются только управляемыми изменениями. С другой стороны, данная трактовка выдает определенные опасения о действительной управляемости процессом изменений и является скорее следствием личного отношения к организационным изменениям, но не описанием существа процесса.

Несколько иное определение дает Норберт Том. В его понимании, организационные изменения охватывают все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Я согласен с данным мнением, однако, на мой взгляд, упущено одно значительное обстоятельство. Норберт Том не указывает цель изменений и обобщает понятие на любую социально-экономическую систему. Распопов, В.М. Управление изменениями. - М.: Экономист, 2012. - 23 с.

В силу того, что каждое из приведенных выше определений имеет свои сильные и слабые стороны, а также с целью раскрытия сущности данного экономического явления нами было предложено авторское определение понятия "организационные изменения" как экономического явления на микроуровне, под которым мы понимаем последовательные действия руководства в изменении внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому фактору, под действием внешней или внутренней среды.Рассмотренные трактовки организационных изменений позволяют выделить основные аспекты или факторы организации, которых могут касаться изменения.

В результате осуществления организационных изменений наблюдается тесная взаимосвязь составляющих организации, при этом изменения в одной из сфер могут привести к изменениям в другой. Таким образом, изменения в товарах, услугах влияют на изменение производственных процессов, технологий, организационных условий (особенно при обучении работников и создании специальных условий труда). Изменения, связанные с выходом на рынок новых товаров или услуг, отражаются на всей организации, потому что они являются результатом внедрения новой стратегии и могут привести к формированию нового рынка.

Технологические изменения непосредственно связаны с процессом производства в организации, с тем как она выполняет свое предназначение, они затрагивают изменения в способах создания, производства и потребления выпускаемой или новой продукции. Через технологические изменения создаются необходимые технические предпосылки для изменения в товарах или услугах.

К иерархии властных полномочий, целям, структурным характеристикам, административным процедурам и системам управления организацией относятся структурные изменения. Они связаны с изменениями в структуре и методах управления организацией и необходимы, если происходят существенные изменения в целях или стратегии. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, так как в организацию могут быть приняты новые работники, что может повлиять на систему подчиненности. Менее открытым является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой.

Перемены в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении сотрудников организации связаны с организационными изменениями, проводимыми в культуре и человеческом факторе. Эти изменения подразумевают пересмотр позиций мотивации сотрудников, техническую и психологическую подготовку, повышение квалификации, повышение качества трудовой жизни, это, прежде всего, перемены в мировоззрении, чем в технологии, структуре или товаре.

Изменения в стратегии организации тесно взаимосвязаны с ее структурой и культурой, а, следовательно, они затрагивают кардинальные перемены в деятельности организации и одновременно определяют те изменения, которые должны произойти в остальных составляющих организации.

В процессе изменений менеджмент организации уделяет основное внимание какому-либо одному из этих направлений, однако системная природа организации означает, что трансформация одного элемента системы оказывает воздействие на состояние других составляющих. В результате изменения не могут быть связаны только с одной переменной (будь то стратегия, структура, задача, рынок, люди, технология), и даже при самой тщательной подготовке менеджер не может предсказать все возможные результаты.

Как показывает практика, изменения начинают затрагивать те переменные, которые не предполагалось касаться (например, структуры начинают конфликтовать с рыночными стратегиями, что не планировалось; системы вознаграждения начинают отрицательно влиять на уровень сотрудничества, что не было предусмотрено), при этом основной движущей силой, побуждающей организации к осуществлению изменений, являются кризисные ситуации, возникающие вследствие неравномерного развития организации, колебания объемов производства и сбыта, появления значительных спадов производства и т.д.

С экономической точки зрения кризисы различают по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей организации. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе организация будет вынуждена покинуть рынок.

Кризис успеха характеризуется негативным отклонением фактического состояния организации от запланированного (отклонение показателей продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат). Его причинами могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным, но очень существенным, является стратегический кризис. Благодаря тому, что положение организации в данный момент (ситуация успеха) может выглядеть вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии организации, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Несомненно, кризис является сильнейшим мотивом в побуждении к действию, однако изменения также могут быть обусловлены различными факторами внешней среды:

экономическими (глобализация рынка и его региональная дифференциация);

технологическими (развитие научно-технического прогресса, развитие отраслей на базе новых технологий);

политико-правовыми (изменения в законодательстве);

социально-культурными (демографические сдвиги, пересмотр системы ценностей);

экологическими (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Подводя итог можно сказать, что управление организационными изменениями это очень сложный и многогранный процесс, который требует к себе особого внимания, так как является важнейшим элементом в развитии и процветании любой организации. Также нужно сказать, что существует большое разнообразие видов организационных изменений, на которые нужно уделять внимание, ведь зачастую менеджеры зацикливаются на каком-то одном виде изменения, не обращая внимания на остальные. Данный подход иррационален так как все организационные изменения связаны между собой и для осуществления процветания компании нужно видеть связь между изменениями, так как это позволит: во-первых, сократить временные издержки, во-вторых, устранить непосредственно сам корень проблемы.

1.2Сущность и методы мотивации персонала

Мотивация персонала играет важную роль в процессе управления организационными изменениями, так как при наступления различных видов изменений, организация может столкнуться с таким явлением как сопротивление изменениям. В этой связи мотивация выступает мощным инструментом снижения данного сопротивления.

Мотивация персонала -- один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям. В современных условиях трудно переоценить роль человеческого фактора в условиях изменений в организации. Даже самая совершенная система управления организационными изменениями не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. В современных условиях при поиске путей повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека.

Высшее искусство руководителя -- досконально разобраться в человеке, понять, что он любит, ибо, как ни странно, большинство людей не имеют ни малейшего представления о том, к какому виду деятельности они более склонны и в чем состоит их особый дар. Когда человек занимается любимым делом, он доволен и счастлив, а если все спокойны, радостны и приветливы, это создает в компании особую атмосферу. Задачей каждого менеджера является создание мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше и лучше, при этом мотивация, относясь к ментальному состоянию человека, определяет основу его поведения, формирует ограничительные барьеры поведения. Под мотивацией понимают готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

Материальная

Нематериальная

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда правильно. Хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Рассмотрим материальные методы мотивации:

Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.

Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.

Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.

Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Процент

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы.

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов. Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.

Продажа акций.

Если продать работникам часть акций фирмы по очень низкой цене - тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для ее процветания.

Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:

оплата фирмой медицинских услуг;

страхование на случай длительной потери трудоспособности;

полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы

предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

предоставление права пользования транспортом фирмы;

отпуск;

членство в клубах;

консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

питание во время работы.

Подарки.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.

Нематериальная мотивация - это система стимулов исключительно неденежного характера. Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);

Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

Привлекательное название должности;

Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);

Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);

Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К этому можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой фирмы. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

Исходя из всего вышесказанного можно с уверенностью утверждать, что на сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Также при проведении организационных изменений нельзя забывать и о трудовой мотивации персонала, так как трудовые ресурсы организации являются её движущей силой. В условиях перемен человеческие ресурсы организации играют решающую роль. Следовательно, нужно уделять большое внимание системе трудовой мотивации персонала в организации для того чтобы: во-первых снизить сопротивление персонала к изменениям, во-вторых это увеличит эффективность деятельности компании на всех её уровнях управления, что приведет к развитию и процветанию корпорации.



2. АНАЛИЗ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

2.1 Характеристика ПАО «Сбербанк России»

Дальневосточный банк Сбербанк России является филиалом Акционерного коммерческого Сберегательного банка РФ - крупнейшего национального банка, лидера банковской системы России. Дальневосточный банк Сбербанка России был создан 1 января 2001 года, в его состав вошли территориальные банки Сбербанка, работающие в пяти субъектах Федерации - Приморском и Хабаровском краях, Амурской, Еврейской автономной и Сахалинской областях. Центральный офис Дальневосточного банка Сбербанка РФ находится в городе Хабаровске.В рамках данной работы исследование будет проведено по Дополнительному офису Дальневосточного банка Сбербанка России № 9070 / 098 в городе Хабаровск./ http://www.sberbank.ru/ru/about/today/oib

Дополнительный офис Дальневосточного банка 9070/098 в настоящее время является универсальным внутренним структурным подразделением Дальневосточного банка Сбербанка России, при этом он входит в единую систему Сберегательного банка РФ. Дополнительный офис № 9070/098 имеет печать с изображением эмблемы Сбербанка России и номера дополнительного офиса, штампы, бланки с использованием наименования Сбербанка РФ.

Организационно-управленческая структура Дополнительного офиса ОАО Сбербанк РФ №9070/098 на сегодняшний день выглядит таким образом:



Рис.2 Организационно-управленческая структура Дополнительного офиса ОАО Сбербанк РФ №9070/098

В своей деятельности Дополнительный офис ОАО Сбербанк РФ № 9070/098 руководствуется законодательством РФ, иными правовыми актами, в т.ч. нормативными актами Банка России, Уставом Банка, нормативными и распорядительными документами Банка, территориального банка. Дополнительный офис ОАО Сбербанк РФ № 9070/098 осуществляет от имени Сберегательного банка РФ все виды банковских операций и сделок. / http://www.sberbank.ru/ru/about/today/oib При этом объем полномочий руководителя Дополнительного офиса ОАО Сбербанк РФ № 9070/098 определяется доверенностью. Сегодня Дополнительный офис ОАО Сбербанк РФ № 9070/098 представляет интересы Сбербанка РФ и обеспечивает их защиту. Что касается финансовой деятельности, то Дополнительный офис № 9070/098 не имеет отдельного баланса, операции, осуществляемые офисом, отражаются в составе бухгалтерского баланса Дальневосточного банка СБ РФ.

Основными задачами Дополнительного офиса РФ № 9070/098 являются

1) Увеличение объема продаж банковских продуктов и услуг.

2) Расширение клиентской базы.

3) Укрепление имиджа Сберегательного банка РФ.

Для решения стоящих перед Дополнительным офисом ОАО Сбербанк РФ № 9070/098 задач - офис в своей деятельности выполняет следующие функции:

- организация работы с физическими и юридическими лицами;

- осуществление работы по привлечению в банк и на расчетно-кассовое обслуживание клиентов, по продаже банковских продуктов и услуг;

- формирование и своевременное представление в отделение первичных документов и требуемой отчетности по результатам своей деятельности;

- консультирование клиентов по различным вопросам;

- разработка предложений по изменению прядка (технологии) реализации действующих банковских продуктов и услуг, внедрение новых;

- подготовка предложений по изменению режима работы с целью улучшения качества обслуживания клиентов;

Основные показатели деятельности Дополнительного офиса ОАО Сбербанк РФ № 9070/098 рассмотрим в отдельности от основных показателей деятельности Сберегательного банка РФ, которые представлены в таблице 1

Показатель	2014 год	2015 год	Отклонения
			+, -	%
Процентные доходы всего: в том числе:	435 422	556 327	+120905	127,8
от размещения средств в кредитных организациях	31 092	19 731	-11 361	63,5
от ссуд, предоставляемых клиентам (не кредитным организациям)	510 198	404 230	-105 968	79,2
от оказания услуг по финансовой аренде (лизингу)	0	0	-	-
от вложения в ценные бумаги	15 037	11 461	-3 576	76,2
Процентные расходы, всего в том числе:	316 134	243 054	- 73 080	76,9
по привлеченным средствам кредитных организаций	103 192	85 268	-17 924	82,6
по привлеченным средствам клиентов (не кредитных организаций)	208 078	143 872	-64 206	69,1
по выпущенным долговым обязательствам	4 864	13 914	+9 050	286,0
Чистые процентные доходы в том числе:	240 193	192 368	-47 825	80,1
прибыль за отчетный период	43 703	46 227	+2 524	105,8

Таблица 1 - Состав доходов и расходов Дополнительного офиса № 9070/098 в тысячах рублей

По результатам расчетов можно отметить следующее. Основу доходов Дополнительного офиса ОАО Сбербанк РФ № 9070/098 составляют процентные доходы, которые за отчетный 2015 год составили 556 327 тыс.р., что по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 120 905 тыс. р. больше. При этом наибольший удельный вес в процентных доходах занимают доходы от ссуд, предоставляемых клиентам (некредитным организациям), их сумма за 12 месяцев 2015 года составила 404 230 тыс.р., хотя и несколько снизилась по сравнению с прошлым годом на 105 968 тыс.р. (из-за кризиса). / http://www.sberbank.ru/ru/about/today/oib

Что касается основных затрат Дополнительного офиса, то ими являются процентные расходы, которые за 12 месяцев 2010 года составили 243 054 тыс.р., что по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 73 080 тыс.р. ниже. Основную долю в процентных расходах Дополнительного офиса ОАО Сбербанк РФ № 9070/098 составляют расходы по привлеченным средствам клиентов некредитных организаций - 143 872 тыс.р. и расходы по привлеченным средствам кредитных организаций - 85 268 тыс.р. Следует сказать, что обе статьи расходов в отчетном периоде снизились: расходы по привлеченным средствам клиентов некредитных организаций - на 64 206 тыс. р., по привлеченным средствам кредитных организаций - на 17 924 тыс.р.

Более наглядно динамика процентных доходов и процентных расходов Дополнительного офиса представлена на рисунке 3

Рисунок 3 - Динамика доходов и расходов Дополнительного офиса ОАО «Сбербанк РФ» за 2014-2015 гг.

2.2 Анализ системы мотивации в ПАО «Сбербанк России»

В банке регулярно проводится мониторинг персонала по различным

критериям оценки кадровой ситуации. С целью выявления эффективности системы мотиваций сотрудников коммерческого банка в 2015 году было проведено анкетирование сотрудников (184 человека), основная задача которого сводилась к выявлению уровня самооценки работников банка и определению отношения специалистов к своей работе под воздействием различных факторов внутренней и внешней среды.Первый вопрос о мотивах выбора банка как работодателя

предусматривал оценку по четырем позициям (рисунок 4).http://www.sberbank.ru/ru/about/today/oib Ответы

распределились следующим образом:

- пришли в Банк работать по образованию 54 сотрудника;

- по совету родственников - 13 сотрудников;

- поступили на работу в Банк совершенно случайно - 62 сотрудника

- прочие мотивы - 21 сотрудник.

Рисунок 4 - Мотив выбора Банка сотрудниками при поиске работы

По результатам анкетирования выявлено, что 66 % опрошенных выбрали работу в Банке неосознанно, поскольку так сложились обстоятельства, там появилось рабочее место. Причинно-следственная связь в желании выбора профессии банковского работника четко прослеживается в ответах на вопрос анкеты «Укажите основные, на Ваш взгляд, причины престижности банковских служащих?». Все респонденты были единодушны в ответе, отметив высокий имидж Банка на рынке труда. Кроме того Банк предоставляет полный социальный пакет своим работникам: Профессиональная инертность проявилась с помощью анализа ответов на вопрос «Считаете ли Вы, что Ваши способности могли бы успешнее раскрыться в других сферах Банка?»: 80 % сотрудников однозначно ответили «нет». С одной стороны этот показатель в некоторой степени отражает удовлетворенность сотрудников своей работой и местом работы; с другой - отсутствие желания развиваться профессионально.

http://www.sberbank.ru/ru/about/today/oib

Рисунок 5 - Распределение ответов на вопрос «Если бы Вам представилась возможность, сменили бы Вы место работы?»

На вопрос же «Сменили бы Вы место работы, если бы представилась такая возможность?» «Определенно, нет» ответили 80 человек, «Нет, но иногда думаю об этом» - 60 работников, «Нет, так как в Кирове сложно найти другую работу » - 20 специалистов, готовы полностью сменить место работы 24 сотрудника Банка (рисунок 5). Данную ситуацию можно назвать парадоксальной, так как большинство специалистов не стремятся проявить собственные способности. Профессиональная пассивность проявилась у опрошенных не только в выборе варианта ответа на предложенные альтернативные вопросы, но и в целом при заполнении анкеты. А при ответ на вопрос «Какие дополнительные знания необходимо иметь работнику Банка?» только один сотрудник ответил «знания необходимо иметь все». Профессиональное сознание любого специалиста в значительной степени определяется мотивами трудовой деятельности индивида. Поэтому один из вопросов непосредственно касался профессиональной мотивации. Большинство респондентов в первую очередь выделили мотив «увлеченность работой»http://www.sberbank.ru/ru/about/today/oib

Рисунок 6 - Профессиональная мотивация работников

На втором месте стоит «социальная значимость профессии в обществе» и далее по уменьшению степени значимости: «возможность профессионального самовыражения и достижений», «психологический климат в Банке», «возможность карьерного роста». Вполне предсказуемо мотивационный ряд замыкает позиция «заработная плата», которая действительно не соответствует жизненным потребностям. Последний вопрос анкеты о престижности профессии: «Как относятся к Вам окружающие, узнав, что Вы работаете в Банке ?»:

с уважением - 90 ответов;

равнодушно - 15 ;

с сожалением - 4;

с интересом - 28;

В целом Банком проводится гибкая кадровая политика, адаптированная к реалиям современного общества. Руководство Банка исследует ситуацию, создает благоприятный климат, сохраняет квалифицированный, опытный персонал, «лелеет» молодых специалистов, взращивая из них достойных приемников [3]. Далее проведена оценка типа мотиваций сотрудников по результатам проведенного опроса (рисунок 7).http://www.sberbank.ru/ru/about/today/oib

Рисунок 7 - Мотивационный профиль персонала

Таким образом, у большинства респондентов (57%) отмечается ярко выраженный инструментальный тип мотивации. Для этих сотрудников чрезвычайно актуален девиз «время - деньги». Они оценивают в деньгах свое рабочее время. В ходе исследования были выявлены следующие особенности мотивации профессиональной деятельности сотрудников Банка:

* большая значимость внешних мотивов;

* меньшая выраженность избегательного типа мотивации.

Зрелость коллектива и его сплоченность проявляется в умении сопереживать, желании прийти на помощь членам коллектива в трудных жизненных ситуациях. В Банке сплочению коллектива в целом и в подразделениях способствуют совместное проведение праздников (день банковского работника, Новый год). Зрелость коллектива и его сплоченность проявляется в умении сопереживать, желании прийти на помощь членам коллектива в трудных жизненных ситуациях. В Банке сплочению коллектива в целом и в подразделениях способствуют совместное проведение праздников (день банковского работника, Новый год). Для выявления особенностей мотивации сотрудников использовались методика диагностики мотивации профессиональной деятельности К. Зампфир (таблица 2)

Группа участников исследования	Внутренняя мотивация	Внешняя положительная мотивация	Внешняя отрицательная мотивация
Со стажем 1-5 лет	3,9	3,7	3,0
Со стажем свыше лет	4,4	3,8	2,3
Уровень достоверности	?0,05	?0,05	?0,05

Таблица 2 - Особенности мотивации сотрудников по результатам методики К. Зампфир (в баллах)

Ранги различных типов мотивации у сотрудников с различным стажем практически одинаковы: наиболее выраженной является внутренняя мотивация, при которой основными являются мотивы самовыражения в профессии, труд приносит удовлетворение. Выраженность внешней положительной мотивации связана с удовлетворением потребности социального престижа и материальных благ. Наименее выраженной оказалась внешняя отрицательная мотивация. Вместе с тем, мы видим, что с увеличением стажа работы снижается значимость внешней мотивации труда. Это свидетельствует о том, что работники с большим стажем более склонны к самоорганизации деятельности, тогда как молодые работники нуждаются в контроле и стимулировании со стороны руководства. Также значимость различных мотивирующих факторов была проанализирована по методике В. Герчикова. Результаты отражены в таблице 3.http://www.sberbank.ru/ru/about/today/oib



Тип мотивации	Начинающие работники	Работники со стажем более 10 лет	р
	Количество человек	%	Количество человек	%
Инструментал	3	30	2	20	?0,05
Профессионал	4	40	3	30	?0,05
Патриот	2	20	3	10	?0,05
Хозяйственник	0	0	1	10	?0,05
Избегатель	1	10	4	40	?0,05

Таблица 3 - Типы мотивации сотрудников Банка

2.3 Разработка рекомендаций по повышению трудовой мотивации и преодолению возможного сопротивления персонала на примере модели EASIER

На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что среди работников со стажем избегателей больше, чем в группе начинающих специалистов (р=0,05). В организации ярко выражен установившийся демократический стиль управления, который, к сожалению, совмещается с невысоким уровнем менеджмента. Таким образом, можно отметить, что положительными чертами мотивации Банка являются: наличие эффективной материальной и нематериальной системы стимулирования труда банковских работников. Недостатками системы мотивации являются: отсутствие системы ротации кадров по итогам проведенной аттестации; недостаточно эффективная оценка труда работников; нечеткая система мотиваций карьерного роста сотрудников Банка.

В свете выше изложенного необходимо внедрить коучинг в систему мотивации персонала в дополнительный офис № 9070/098 для трех руководителей высшего звена.Данный практически ориентированный курс позволит понять технологию коучинга и её отличия от других форм развития сотрудников. На курсе будут отрабатываться проведение коучинга исключительно в бизнес - контексте. Знания, полученные на семинаре, будут передаваться менеджерам нижнего звена, и внедряться в их повседневную работу. Семинар будет проводиться в офисе компании в заранее запланированные два дня, стоимость на группу из трех человек составляет 27 000 рублей, т.е. 9 000 на человека.

...