Менеджмент в социально-культурной сфере

Такой тип мышления широко распространен в структурах управления с жесткой исполнительской дисциплиной, в которых строго регламентированы служебные, технологические и производственные отношения. Этот тип мышления абсолютно неприемлем для менеджмента социокультурной деятельности, который, прежде всего, обеспечивает развитие творческого потенциала и не способен функционировать иначе.

На основании многолетней практики менеджеры этой сферы уже выработали своеобразные этические нормы и правила, которые получили статус законов, правда, неписаных. В них вошли нормы отношений между самими менеджерами, менеджерами и артистами, менеджерами и подчиненными.

Выработаны и применяются особые процедуры разрешения споров и конфликтов.

Профессию менеджера социокультурной деятельности, можно определить как род деятельности, источником мотивации которой является искусство побуждения людей к достижению желаемых целей, получению намеченных результатов.

Рыночные отношения и их структуры являются результатом человеческих действий, но при этом существует особый характер действий, исходящий от особого типа деятелей, которыми движут определенные мотивы. Здесь можно задаться вопросом: одни ли деятели являются основой рыночных отношений? Ответ будет отрицательный.

Основой рыночных отношений являются деятели (предприниматели, менеджеры) и исполнители (рабочие, служащие). Именно они служили фундаментальной предпосылкой зарождения рыночных отношений. Предпринимателей, менеджеров, рабочих и служащих отличает специфическая ментальность, новые мотивации и обязанности.

Стремление к прибыли превратило деньги из инструмента решения в цель, а жесткие условия жизни и деятельности повысили ответственность, дисциплинированность, рационализм предпринимателей, менеджеров и исполнителей, которые организационные усилия и сам по себе труд стали рассматривать в качестве предпосылки успеха.

Большинство людей больше не стремятся рассматривать потребление ради удовольствия потреблять, а проповедуют бережливость, экономию и даже аскетизм.

Это относится не столько к бедным, которые не имеют возможностей, сколько к имущим слоям населения. И в этом заключается исходный принцип рыночной экономики, где успех деятельности измеряется в денежных единицах.

В этой связи в зарубежной социологии и в практике сформировалось понятие инновационной личности как предпосылка распространения предпринимательства, ускорения экономического роста и накопления капитала.

Но параллельно с этим обозначены различные и даже противоположные личностные харизмы, которые типичны для традиционного и современного общества. Они обозначаются как: авторитарная личность и во всех отношениях противоположная ей инновационная личность. На этой основе рождается авторитарный стиль управления и руководства и инновационный, новаторский стиль, который чаще всего связан с демократическими элементами управления.

Авторитарная личность, будучи сформирована условиями застоя (отнюдь не только последних десятилетий советского периода в нашей стране, но и за рубежом) простого производства, самоподдерживаемого равновесия, способствует упрочению указанных условий.

Инновационная личность формируется быстро меняющимися условиями производственной, социальной жизни и не только обеспечивает устойчивое развитие, но и радикально изменяет экономическую, социальную, культурную жизнь общества.

Рост социальной мобильности, переход от традиционного общества к современному способствуют зарождению новаторской личности.

Вместе с тем, в этом же процессе утрата личностью в настоящем прошлого статуса, разрыв между прошлым и настоящим положением могут порождать противоположные тенденции в формировании личностных качеств человека. Подобные ситуации вызывают двойственную реакцию.

С одной стороны, когда критическая масса таких противоречий выходит за пределы статуса, возникает взрыв революционной, перестроечной активности, с другой стороны, может возникнуть и глубокий кризис на-дежд и ожиданий, что может привести к пассивности и апатии.

Сопоставление мотиваций традиционной и инновационной личности к базовым категориям управления наглядно вскрывают характерные признаки той и другой личности.

В первом случае поведенческая мотивация новаторской личности связана с мобильностью: предпринимательской активностью, долгими часами работы, частыми поездками и интенсивными деловыми контактами, желанием накопить капитал, надеждой на хорошее воспитание, образование детей, благополучие семьи и т.д.

В области социальных прерогатив наблюдается стремление к новшествам, высокое чувство ответственности, перспективное планирование действий, рациональный расчет, готовность к риску. В другом случае, те же самые факторы могут оказывать обратное воздействие - тормозить и препятствовать переменам, что наблюдается в мас-совой практике российской действительности.

Таким образом, взлету интенсивного экономического развития способствует определенный личностный синдром: высокий уровень стремления к успеху, наличие большого числа энергичных предпринимателей, настойчивость в достижении цели, уважение к напряженному труду и т.д.

Как было отмечено ранее, пик интенсивного формирования и столкновения прямо противоположных типов личности приходится на переломные периоды в жизни общества, когда наблюдается всплеск активности, осуществляется переход одной общественной системы в другую. В российской действительности такие явления связаны с процессом смены социально-экономической и политической системы.

Одним из главных препятствий, тормозящих переход к демократическому рынку, является широко распространенный синдром личности, который представляет собой продукт авторитарного правления, оставившего глубокий след на мотивациях и социальных установках значительной части населения.

Основная проблема, которая решается сегодня в России, связана с тем, что повседневные действия людей обусловлены привычками и правилами, которые в процессе социального опыта нескольких десятилетий превратились в нормы, радикально отличающиеся от тех, которые составляют сущность новых социальных структур. Умение действовать в современном русле, исходить из открывающихся перспектив и норм нового времени - одна из основных задач менеджера-профессионала в сфере социально-культурной деятельности.

Глава 2. Практика социокультурного менеджмента

2.1 Особенности управления персоналом в социально-культурном учреждении

Высокий уровень профессиональной управленческой культуры дает возможность менеджеру: предвидеть результаты своей деятельности; прогнозировать развитие социокультурной деятельности; применять различные методы и технологии социокультурного управления; делать работу осознанно, творчески, инициативно; передавать свои знания и опыт исполнителям; выполнять гуманистическую миссию социокультурной деятельности, определять перспективы ее развития.

Профессиональная управленческая культура менеджера социокультурной деятельности структурно складывается из таких компонентов, как личность - его профессионально-статусная позиция -- его деятельность.

Структура органов, организаций и учреждений, оказывающих управленческое воздействие на социокультурную сферу, дифференцируется по уровням, направлениям и характеру деятельности, что собственно и определяет соответствующие виды менеджмента и типологию менеджеров.

В зависимости от уровня органа управления, представленные в нем менеджеры социокультурной деятельности градируются соответствующим статусным положением государственной иерархии:

- менеджеры отдела культуры при Президенте Российской Федерации;

- менеджеры выборных органов власти (в том числе комитета по культуре Государственной Думы РФ, включая депутатов Госдумы РФ, менеджеров-референтов, обеспечивающих работу указанного комитета);

- менеджеры выборных органов представительной власти, аналогичных подразделений субъектов Федерации и муниципальных органов;

- менеджеры органов исполнительной власти (отдел по культуре при Правительстве РФ);

- менеджеры органов исполнительной власти субъектов Федерации, муниципальных органов (зам. губернаторов, зам. глав администрации, курирующих вопросы культуры, образования, туризма, спорта и т.д.).

Статусная иерархия ведомственного социокультурного менеджмента дифференцируется на:

- менеджеров департаментов, отделов и других структур Министерства культуры РФ и других министерств, представляющих те или иные направления социокультурной деятельности, Государственного Российского Дома народного творчества;

- менеджеров по культуре и искусству республик, краев и областей РФ, региональных методических центров;

- менеджеров организаций и учреждений, входящих в структуру социокультурной сферы.

Более углубленный анализ типологии менеджеров по занимаемым должностям на каждом уровне управленческих структур позволяет выделить некоторые особенности причастности работников департаментов, отделов, комитетов к менеджерской деятельности, направленной вовнутрь организации и вне ее.

Начальник департамента Министерства культуры и его заместитель выполняют функции менеджерской деятельности по отношению к коллективу специалистов, входящих в структуру департамента, равно как и начальники отделов департамента осуществляют аналогичные функции внутри отделов. Эти же субъекты управления выполняют менеджерские функции и к нижестоящим органам, организациям и учреждениям культуры и искусства.

Более сложные функции выполняют специалисты указанных подразделений Министерства культуры. В отделах департаментов работают, как правило, узкие специалисты по отдельным отраслям культуры и видам искусства.

Их функциональное предназначение определяется, прежде всего, разработкой перспективных целевых программ и проектов развития конкретных направлений культуры и искусства, но в то же время они обеспечивают продвижение и реализацию их в реальной практике деятельности учреждений культуры, и, стало быть, они также выступают в роли менеджеров по отношению к нижестоящим органам, организациям и учреждениям культуры.

Таким образом, специалисты министерства выполняют двойную функцию: выступают в роли объекта менеджмента со стороны начальников своих подразделений; являются субъектами менеджерской деятельности по отношению к нижестоящим структурам и их сотрудников.

Такая же функционально-ролевая диверсификация наблюдается на уровне работников комитетов по культуре и искусству регионов, отделов культуры муниципальных образований.

Несколько иная модель распределения профессиональных ролей складывается в "низовых", а точнее сказать, "первичных", главных организациях и учреждениях социокультурной сферы, где собственно и происходят основные "события", осуществляется процесс взаимодействия с людьми, ради которого и благодаря которому живут и развиваются все другие надстроечные структуры управления.

Деятельность первичных социокультурных коллективов специфична во многих отношениях:

- они вступают в прямые повседневные отношения с населением, воспроизводя, транслируя культурные ценности и вовлекая людей в культуротворческую деятельность;

- полифоничность социально-демографического и возрастного состава населения предопределяет дифференциацию технологии работы с ним; непрерывная и последовательная работа с людьми;

- многообразие форм и методов работы;

- необходимость постоянного обновления культурных программ и услуг, инновационный характер деятельности; неустойчивость финансирования, поиски дотационных и компенсирующих источников материальной поддержки; несоответствие численности штатных бюджетных должностей реально осуществляемой и потенциально необходимой деятельности; низкие должностные бюджетные ставки оплаты труда;

- импульсивный, сегментарный, а порой и ненормированный характер трудовой деятельности; работы в дневное, вечернее и ночное время, в выходные и праздничные дни, отсутствие сменности, придающие аномальный, выходящий за рамки общепринятого, традиционного, характер труда.

Такая специфика труда селекционирует кадровый состав работников учреждений социокультурной сферы, оставляя в своих рядах самоотверженных, преданных делу специалистов, по существу энтузиастов (с низкой зарплатой), полностью отдающих свой талант, способности и энергию избранной профессии.

Управленческие функции руководителя (директора) такого коллектива эффективно реализуются в условиях фрагментарного структурирования всей деятельности на мелкие сектора, клубные формирования, дискотеки и видео-залы, салоны, филиалы, прокатные пункты, видео- и Интернет-кафе, мастерские и т.д.

Организация деятельности локальных подразделений позволяет гибко и динамично варьировать направления в работе. Близкие по своим функциям структурные подразделения объединены сопричастным менеджментом директора и его заместителей.

Подобная дифференциация структуры всего учреждения и в то же время соподчинение смежных подразделений соответствует матричной структуре менеджмента, построенного по принципу выбора и разработки актуальных проблем, используемого в других отраслях.

Количество таких секторов (подразделений) в каждом отдельном учреждении культуры, например, существенно различается. Все зависит от типа учреждения, его статуса и категории, установленной вышестоящим органом по структурной сетке (категории диффгренцируют численность штатных сотрудников, размер оплаты труда, объем финансирования и др.).

Учреждения культуры первой категории - это в основном крупные Дворцы культуры, штат сотрудников которых позволяет наиболее оптимально "закрыть" специалистами наиболее важные направления деятельности, востребованные запросами и пожеланиями населения.

Учреждения культуры, имеющие более низкие категории и вообще безкатегорийные, повсеместно имеют дефицит штатных работников, хотя и стремятся его восполнить за счет собственных внебюджетных средств. Но во всех случаях численность сотрудников учреждений культуры различных типов всегда несопоставима с коллективами, скажем, промышленных предприятий или бюрократическими учрежденческими аппаратами управления и др.

Следовательно, "мини" коллектив (5-12 человек) учреждения культуры не может использовать классическую модель менеджмента.

Управление маленькой группой людей основано, прежде всего, на исключительной совместимости и профессиональной компетентности каждого члена группы. В целом это команда специалистов, объединенная единой целью, увлеченная общим делом, ответственная за успехи и просчеты в работе в целом всего учреждения культуры.

Специалисты, работающие в малочисленном коллективе учреждения культуры, всегда работают лучше, если руководствуются собственной мотивацией, а не только должностной инструкцией. Ставка на постоянный и жесткий контроль, следование жестким инструкциям лишает коллектив гибкости и творчества.

Каждый член команды специалистов выполняет собственную целевую задачу в рамках своей квалификации, возглавляя определенное направление в работе учреждения культуры (развитие художественного творчества, организация и постановка культурных программ, работа с детьми и подростками и др.). В этом статусе специалисты учреждений культуры выступают уже как организаторы, менеджеры по отношению к предмету своей непосредственной деятельности, вовлекая в эту сферу различные категории населения.

Профессиональная управленческая культура в основном, деятельном звене иерархии управления (учреждения и организации социокультурной сферы) реализуется на уровне организационного, психологического климата и культуры организации.

Уровень развития указанных категорий зависит от вариантов реализации управленческих функций: централизация или децентрализация, жесткий контроль или самоконтроль. Демократический, либеральный стиль управления в малочисленном коллективе всегда способствует формированию оптимального психологического климата.

Значительную роль в формировании культуры и климата в коллективе специалистов играет стиль его работы с населением. Как учреждение культуры изучает культурные потребности и запросы населения? Как реагирует коллектив на изменения в культурных предпочтениях населения и видоизменяет содержание и формы своей работы? Достаточно ли гибким и мобильным является коллектив и отдельный работник, чтобы адекватно реагировать на изменения культурных потребностей населения?

Если учреждение культуры не в состоянии реагировать на изменения в предпочтениях населения, не может правильно прогнозировать сдвиги во внешней среде, оно обязано привести в соответствие этим изменениям свою кадровую и организационную политику, другие составляющие климата учреждения.

К примеру, руководителем учреждения культуры поощрялись формы работы, связанные с крупными культурными акциями, культурными программами, в которые единовременно вовлекались большие массы населения, независимо от возраста, пола, социального положения.

Но однажды руководитель и специалисты учреждения культуры обнаружили, что массовые мероприятия, достаточно интересные по содержанию и художественно привлекательные по форме, стали терять свою аудиторию.

Аналогичные культурные программы других учреждений культуры, в ряде случаев не превосходящие по содержанию, художественному уровню, тем не менее постепенно "перехватывают" аудиторию, повышают привлекательность своих учреждений. В данной ситуации руководитель учреждения культуры выбирает иную стратегию.

Принимается решение сместить акценты с повышения качества массовых культурных программ на улучшение и увеличение разнообразия форм организации социокультурной, куль-турно-досуговой деятельности на уровне возрастных, социальных групп и индивидуальной работы с населением.

Во главу угла ставится учет индивидуальных и корпоративных культурных потребностей людей на стадиях идеи, проектирования, сценарной разработки и воплощения. Расширяется использование новых социокультурных технологий, форм индивидуально-групповой работы, сеть филиалов и площадок учреждения культуры; хозяйственная деятельность и творческий потенциал направляется на рост сервисной ориентации.

Все это связано с установлением нового организационного и психологического климата, смещением акцентов в управленческой практике. Соответственно постепенно меняется внутренняя корпоративная культура внутри коллектива.

Важнейшей проблемой управленческой науки являются служебные взаимоотношения руководителя и подчиненного. В них пересекаются вопросы стиля работы, психология взаимоотношений, технология принятия решений, их исполнение и, конечно же, умение давать задания и поручения подчиненным. Последнее имеет прямое отношение к управлению кадрами, но будучи основной сферой деятельности руководителей, мало осознается ими и не эффективно реализуется.

Распределение заданий, поручений

Управление сотрудникам составляет суть управления, и деятельность другими словами, управление можно определить - как умение выполнять свою работу через других людей.

Руководитель, передавая дела своим подчиненным, по существу, дает им возможность работать. А тот руководитель, который не делает этого, на самом деле вообще не руководит, да и не может успешно руководить.

Умение поручать дела подчиненным создает определенные преимущества руководителю:

- перемещает внимание с того, что может сделать сам, на то, что должен контролировать;

- освобождает время для более важной работы;

- развивает инициативу, обогащает опыт, знания, компетентность подчиненных;

- фиксирует уровни, на которых принимаются решения.

В практической деятельности встречается большое число руководителей, которые не в состоянии сдерживать свое желание "засучив рукава" действовать самому.

He мало примеров, когда хорошего режиссера или подающего надежды руководителя художественного коллектива выдвигают на должность директора учреждения культуры, совершенно не замечая полное отсутствие у них способностей к руководящей работе.

Режиссер, который обладал выдающимися способностями определять малейшие шероховатости и неточности в культурных программах и спектаклях, владел неиссякаемым терпением и упорством доведения их до полного совершенства, став руководителем, не может побороть в себе склонность к режиссерской работе, и стремление делать ее наилучшим образом.

Уже находясь в новом качестве директора, он берется делать ту работу, которая ему ближе и понятней, не считаясь с его новой миссией управленца. Он постоянно вмешивается в детали не своего дела, режиссирует, подбирает сценарии и драматургический материал, проверяет их художественные достоинства, распределяет роли и не оставляет эту работу до тех пор, пока не будет удовлетворен сделанным.

Такого руководителя редко можно застать в кабинете за столом, так как обычно он находится на сценической площадке, а те, кто должен был выполнять эту работу, стояли вокруг и ожидали его поручений.

Такой директор не может понять, что населению, отделу культуры важно иметь учреждение культуры, которое успешно работает по всем направлениям социально-культурной деятельности, а подчиненных интересовала не только режиссура, но и другие виды деятельности. В результате - директор не смог удовлетворить своей деятельностью ни потребителей, ни подчиненных, ни вышестоящее начальство.

Это означает, что не следует выдвигать людей на работу, превышающую уровень их компетентности, полагаясь на их успехи в узкой сфере деятельности, на их бывшие заслуги и не соизмеряя требования, которые предъявит им новое назначение.

Простая истина гласит, что хорошие исполнители не всегда становятся хорошими руководителями и, наоборот, - хорошие руководители не всегда могут быть хорошими исполнителями.

Продвижение по служебной лестнице, а, следовательно, повышение зарплаты не следует рассматривать как награду за хорошую работу. Лучший вариант - это когда различия в зарплате будут зависеть от качества работы, а не от служебного статуса.

И когда хороший режиссер будет иметь возможность зарабатывать больше, чем начальник, тогда не будет у него желания выдвигаться на должность, для исполнения которой он не имеет ни достаточных навыков, ни способностей.

Умение не только правильно распределять работу среди подчиненных, но и просто давать поручения и задания работникам социокультурных учреждений, которые не выпускают товар, измеряемый в килограммах, метрах, штуках или других дефинициях, а создают художественный продукт в виде произведений культуры, искусства, услуг населению, к руководителям, даже предрасположенным к управленческой деятельности, приходит не сразу.

Неистребимое желание к работе, в которой они раньше превосходили других, заставляет возвращаться к ней. И этот прежний опыт узкого специалиста тянет их назад, так как желание действовать в той сфере, где всегда получалось хорошо, противодействует новой обязанности управлять.

Умение управлять большим и малым коллективом людей, умение оптимально распределять рабочие задания, контролировать, спрашивать и поощрять сотрудников требует от руководителя высокого мастерства, в основе которого находятся знания, умения и навыки, практический опыт и, конечно же, природные задатки управленца.

Казалось бы, все понятно, однако на пути осуществления оптимального управления возникают несколько серьезных препятствий: сам руководитель; исполнители и ситуация.

1.Факторы сдерживания в руководителе: а) недостаток опыта работы и неумение распределять работу сотрудникам; б) заблуждение по поводу того, что руководитель выполнит любую работу лучше других; в) неуверенность в себе; г) неуверенность в своих подчиненных; д) нежелание допускать ошибки; ж) боязнь, что подчиненные невзлюбят; з) стремление к жесткому контролю; е) неумение устанавливать эффективный контроль и доводить дело до конца; и) недостаточная личная организованность и неумение сбалансировать собственную нагрузку; к) неясность поставленных задач и неумение их объяснить людям; л) неумение усовершенствовать работу подчиненных; м) неумение передавать полномочия по должностной иерархии.

2.Противодействие исполнителей: а) нежелание брать на себя ответственность; б) недостаток опыта; в) некомпетентность; г) боязнь ошибиться; д) перегруженность работой; ж) неорганизованность и неумение доводить дело до конца.

3.Противодействие ситуации: а) недостаток штатных единиц; б) рискованность решений; в) обстановка нетерпимости к ошибкам; г) нарушение очередности и ритма в работе.

Все эти проблемы вместе и по отдельности ведут к желанию действовать, а не руководить. Всякий раз, когда руководитель впадает в заблуждение, что сделает какую-то работу лучше других, у него укрепляется убеждение, что никто, кроме него не сможет так же эффективно выполнить поставленную задачу.

Эта ситуация будет повторяться. Каждый раз, когда руководитель не может объяснить сотруднику, что тот должен сделать, и в случае необходимости обучить его, он обрекает себя на то, что в следующий раз тоже будет делать эту работу сам, ибо никто другой так и не узнал, как ее делать.

Выйти из этой, на первый взгляд, тупиковой ситуации поможет хорошо усвоенная аксиома: даже в том случае, когда руководитель лучше выполняет то или иное дело, он обязан выбирать не между качеством своей работы и работой подчиненного, а между качественным выполнением какой-то одной задачи и обязанностями руководителя, которой и должен посвящать свое рабочее время. В этом случае сотрудники смогут выполнять свою конкретную работу лучше своего руководителя.

Следовательно, умение руководителя распределять работу и давать поручения обладает ценным преимуществом - результат достигается не за счет того, что руководитель может делать лично сам, а за счет того, как он может контролировать весь процесс деятельности учреждения, так как успех приходит благодаря усилиям не одного человека, а многих людей. Сотрудник, который работает на руководителя (учреждение), по сути, является его продолжением.

Немалую группу руководителей составляют управленцы, методы работы которых совершенно противоположны изложенному выше стилю. Заняв должность руководителя, они видят свою роль только лишь в раздаче поручений, заданий, указаний, рассылке приказов и распоряжений.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо вы полнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения.

Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства.

1.Низкий уровень зрелости -- подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».

Например, руководителю необходимо подготовить и отправить деловым партнерам письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет.

2.Средний уровень зрелости подчиненных -- подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в этой ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от подчиненного понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Опять обратимся к примеру с секретарем и письмом. Необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним.

3.Умеренно высокая степень зрелости -- подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется «участием». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя -- повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний.

В нашем примере секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если вопросы воз никнут). Контроль следует осуществлять только в том случае, если секретарь об этом попросит.

4.Высокая степень зрелости -- подчиненные способны выполнить задачу, и хотят нести ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «делегированием». Например, перед секретарем ставится задача. Ее выполнение предоставляется самому сотруднику. Контроль осуществлять не следует.

Менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведения является эффективным. Разработчиками программ для менеджеров по управлению персоналом предлагается свод правил поведения:

Главная задача -- проводить общую техническую политику и разрешать неизбежно возникающие трудности.

Внимательность к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно ничего полезно го не дают.

Внимательность к чужому мнению, даже если оно не верно.

Бесконечная терпеливость.

Вежливость, не позволительно раздражаться.

Краткость.

Справедливость, особенно в отношении к подчиненным.

Не допустимы замечания подчиненному в присутствии постороннего лица.

Благодарность подчиненному за хорошую работу.

Не делать того, что могут сделать подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

Выбор и обучение умелого подчиненного -- всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.

Если то, что делают сотрудники, в корне не расходится с мнением руководителя, позволительна максимальная свобода действий.

Не допускать спор по мелочам, мелочи только затрудняют общую работу.

Не бояться, если подчиненные способнее, а гордиться такими подчиненными.

Никогда не использовать власти до тех пор, пока все остальные средства не будут испробованы, но в край нем случае применять ее в максимально возможной степени.

Если распоряжения оказались ошибочными -- необходимо при знать ошибку.

Во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

2.2 Менеджмент в театральной деятельности

Театр - это учреждение культуры, осуществляющее профессиональную деятельность в целях удовлетворения и формирования духовных потребностей зрителей в сценическом искусстве, нравственное, умственное и художественное совершенствование человека. Основными видами деятельности театра является:

· Подготовка и показ спектаклей, а также других публичных представлений;

· Организация гастролей, концертов;

· Проведение творческих вечеров, фестивалей, конкурсов.

Основными задачами театра является: развивать, развлекать, воодушевлять, создавать произведения искусства.

Татр имеет эффективную организацию и придерживается в своей работе установленных профессиональных норм. Обеспечивается сотрудничество с соответствующими партнерами, с группами пользователей и другими профессионалами на местном региональном, общегосударственном и международном уровнях. Предоставляемые услуги физически доступны всем жителям. Комфортность зала и удобство доступа к театру. Технологии анализа театрального продукта и сегментирование рынка. Анкетирование с целью сбора данных о зрителе, анкетирование с целью выявление предпочтений зрителей, анкетирование с целью увеличения продаж билетов. Фильтрация выявленных эмоциональных предложений. Профессиональная подготовка и непрерывное образование сотрудников театра. Организовываются программы, проходящие вне здания театра которые обслуживают и обучают потребителей.

Организационно-функциональная структура театра

Руководство театра - должностные лица, организующие работу театра:

· Художественный руководитель театра;

· Директор тетра;

· Главный администратор, главный бухгалтер и главный инженер;

· Заведующие подразделениями и производственными мастерскими;

· Заведующий костюмерной;

· Заведующий билетными кассами.

Внешняя среда организации:

а) потребители: зрители всех возрастов;

б) конкуренты: нет конкурентов;

в) органы управления: департамент культуры, департамент имущественных отношений;

г) Уникальность собственно трудового процесса в театре предопределяется набором специфических ресурсов, осуществляющих общественно полезную деятельность:

К ним следует относить: а) социально-психологические ресурсы, включающие в себя общеобразовательные и профессиональные знания, умения,навыки;производственныйопыт;профессионально-квалификационный уровень всех работников театра, состояние их здоровья, уровень культуры и др.; б) информационные ресурсы - конструкторскую и другую аналогичную документацию, различные виды специализированной управленческой информации, программы на технических носителях, магнитных лентах и др.; в) научные ресурсы - научные знания, достижения, открытия, изобретения и др.; г) художественно-творческие ресурсы - талант (высокую степень одаренности), мастерство (артистичность, виртуозность), профессиональный опыт и др.

Методы управления - это инструменты, способы воздействия управляющего субъекта на различные управляемые объекты, в качестве которых в театре выступают трудовой коллектив, контингент пользователей, технологические процессы, экономические ресурсы (финансы, материально-техническая база)

Методами управления называется совокупность способов и приемов целенаправленного воздействия органов управления театром на управляемый объект (директор театра - на возглавляемый им коллектив)

Методы управления классифицируют по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого и косвенного воздействия - при использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые же направлены на создание условий для достижения высокой эффективности работы. Можно выделить методы формального и неформального воздействия, соотношение которых в практике управления отражает характерные черты стиля управления. Методы неформального воздействия включают воспитательную работу руководителя, его поведение в коллективе.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку различают:

· Организационные методы (в том числе административные);

· Экономические методы;

· Социально-психологические методы.

Организационные методы включают регламентирование, нормирование, инструктирование, методы распорядительного и дисциплинарного воздействия. Административные методы управления занимают особое место в такой системе и включают приемы и способы воздействия субъектов управления на объект на основе силы и авторитета власти: законов, указов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций. Эти методы устанавливают и регулируют обязанности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного.

Основным административным методом управления является метод принуждения, требующий от подчиненных неукоснительного принятия распоряжения вышестоящего органа к исполнению, критика или обсуждения не допускаются. Метод принуждения реализуется в устной или письменной форме. Устный приказ - это прямое внушение, требующее от руководителя как субъекта власти большой психологической силы.

Основным звеном новой целостной и динамической системы управления, создаваемой в нашей стране, служит переход на всех уровнях к экономическим методам управления. Экономические методы позволяют усилить внутренние стимулы саморазвития, развернуть творческую инициативу, полнее использовать объективные экономические законы в целях достижения конечных результатов с наименьшими затратами труда и материальных ресурсов. Экономическими методы в современном театре все шире внедряются через те или иные формы хозрасчетной деятельности, введения различного рода платных услуг, систему материального стимулирования. Именно они и определяют роль руководителя театра как менеджера. В связи с возрастанием роли социальных отношений, необходимостью укрепления и оптимального развития театрального коллектива особо важными факторами эффективного управления становятся социально-психологические методы. Ответственность руководителя за повышение уровня работы с кадрами, профессиональной активности работников театра обуславливает необходимость овладения рекомендациями психологов и социологов по созданию благоприятного морального климата в коллективе и особо фирменного стиля работы театра.

Специфика социально-психологических методов заключается в значительной доле использования в процессе управления неформальных факторов, интересов личности, группы и коллектива в целом. В этом смысле особенно важными представляются следующие моменты:

· Формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей;

· Создание и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы совместной работы;

· Установление и развитие социальных норм поведения;

· Поведение воспитательной работы, необходимой для создания фирменного стиля театра повышения его имиджа, авторитета в современном социуме.

Директор театра, выступающий как организатор делового общения сотрудников коллектива, использует обычно в своей практике все три группы методов, и они накладывают свой отпечаток на содержание и сущность общения и взаимоотношений между руководителем и подчиненным.

Всю многообразную деятельность по управлению организацией как социотехничесткой системой можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций. Функция - это объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявления как целого, проявления которой становятся условием проявления как целого.

Ключевыми функциями являются:

· Планирование;

· Учет;

· Организация;

· Стимулирование;

· Контроль.

Иногда указывается большее число функций, но любые иные виды управленческой деятельности работают на эти основные функции. Выполнение всех этих функций пронизано процессами передачи информации (коммуникациями)

Планирование театральной деятельности - это научное определение целей ее развития, задач и средств их реализации и показателей развития на определенный период. Оно занимает центральное место в системе управления, определяя основные направления работы театра на текущий период и на перспективу, что обеспечивает единство деятельности. В задачи управления входит сбалансирование планов, корректировка и согласование между собой планов структурных подразделений, направленные на координацию их деятельности по выполнению стоящих перед театром задач.

Учет как функция управления представляет собой регулярный и систематизированный сбор сведений и данных о состоянии и развитии театральной деятельности путем регистрации конкретных данных, характеризующих количественную и качественную стороны театральных процессов.

Организация работы театра - это деятельность субъекта управления, направленная на обеспечение функционирование театральной деятельности и достижение оптимальных результатов в ее работе. Она включает определение оптимальной структуры театра, построение театральных технологических процессов, обеспечение театра ресурсами (кадрами, финансами, материально-технической базой).

Функция стимулирования труда определяется как сознательно используемая форма воздействия на коллектив или отдельных работников для обеспечения их заинтересованности в высокопроизводительном труде, своевременного и качественного исполнения ими служебных обязанностей, перевыполнение норм, плановых заданий. Стимулирование осуществляется через систему моральных и материальных стимулов и направлено на выявление и использование инноваций, развитие рационализаторской работы в театре. Главными задачами стимулирования являются развитие инициативы и творческого отношения к труду всех театральных сотрудников, а также преодоление инертного отношения к новому, стойкого нежелания перемен. «Отрицательное» моральное стимулирование выступает как средство наказания и заключается в воздействии на сотрудника посредством замечания, предупреждения или выговора. Материальные стимулы, будучи выражением потребностей, выступают как осознанные интересы, когда экономическая заинтересованность работников используется для повышения эффективности театральной деятельности. Материальное стимулирование осуществляется в театре через систему заработной платы, премирования, развитие хозрасчета.

Заключение

Процессы, которые протекают в социально-культурной сфере, многообразны, сложны и противоречивы. Они зеркально отражают события и явления, переживаемые обществом и каждым отдельным человеком. В социально-культурной деятельности главным объектом внимания является человек, а его взгляды, интересы, намерения, поступки, душевное спокойствие и социальная обустроенность формируются и закрепляются в процессе этой деятельности.

Социально-культурная деятельность, как и все другие виды человеческой деятельности, не может успешно развиваться как без профессионального и компетентного управления, так и без изящного и филигранного регулирования, как этого требуют характер и особые свойства ее субъектов.

Несомненно одно - менеджмент стал неотъемлемой частью коммерческой и некоммерческой деятельности социокультурных учреждений, обеспечивающих развитие культуры, искусства, науки, образования и т.д.

Повышение эффективности управления в социокультурной деятельности предполагает использование всей совокупности современных достижений в этой области. Поэтому для повышения продуктивности управленческих приемов недостаточно лишь данных экспериментальных наработок. Не менее важно разумное использование положений классического менеджмента, являющегося основой научного управления.

Но в классическом менеджменте в основном можно найти общие, базовые требования к эффективному управлению производственными отношениями, реализация которых в социокультурной деятельности в чистом виде невозможна. Отсюда следует, что разработка механизмов управления должна опираться и на науку, изучающую специфические особенности социокультурной деятельности.

Иными словами, разработка и внедрение механизмов социокультурного менеджмента могут быть успешными при опоре как на общую теорию управления, так и теорию социально-культурной деятельности. Не исключена вероятность, что специфика социокультурного менеджмента может потребовать от общей теории управления пересмотра некоторых ее положений или их дальнейшего развития.

Вполне очевидно, что сопоставление общих управленческих требований с социокультурным процессом выявляет круг нерешенных социокультурных проблем, разрешение которых важно само по себе и необходимо для результативного управления социокультурной сферой.

Литература

1.Жаркова Л.С. Деятельность учреждений культуры. М., 1998. 222с.

2.Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. М.: МГУКИ, 2001.359с.

3.Котов В.И. Советы менеджеру. М., 1991. 69 с.

4.Рудич М.И. Менеджмент социально-культурной сферы. Основы технолоии: Учебное пособие. Кемерово: Кузбассвузиздат, 1996.208с.

5.Тульчинский Г.Я. Технология менеджмента в сфере культуры. СПб., 1996.

6.Чижиков В.М. Маркетинговые модели социокультурного менеджмента // Актуальные проблемы социокультурного менеджмента. М.: МГУКИ, 2002. С. 69-90.

7. 2. Барков С.А. Управление персоналом. [Текст] / С.А. Барков.- М.: 1996.-С.56-70.

8. 6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. [Текст] / М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. - М.: 2002.- С.135-170.

9. Шекова Е. Л. Менеджмент в сфере культуры. Опыт России и США. - СПб.: СПбГУКИ, 2003.

10.Герасимова Л.Н. Маркетинговое управление: информационно-документальные ресурсы: Учебное пособие. М.: МГУКИ. 2000. 190с.

11.Драгичевич-Шешич М. Экономика культуры // Арт-менеджер. М., 2002. № 1.

12.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Норма-Инфра, 1998. 349с.

13. В.М. Чижиков, В.В. Чижиков введение в социокультурный менеджмент.

Размещено на Allbest.ru

...