Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие мотивации

1.1 Определение мотивации

1.2 Мотивация как процесс

Глава 2. Анализ теорий мотивации

2.1. Теория "X" и "Y"

2.1 Содержательные теории мотивации

2.2 Процессуальные теории мотивации

Глава 3. Методы и способы трудовой мотивации

3.1 Экономические мотивы деятельности людей

3.2 Неэкономические способы мотивации

Глава 4. Принципы мотивации в практике менеджмента

Заключение

Список литературы

• Введение

Особенностью управления персоналом в рыночных условиях является возрастающая роль личности работника. Повышение качества и производительности труда, обусловленные экономической целесообразностью, особенно актуальны для руководителей настоящего времени. Этим объясняется повышенный интерес к изучению мотивационных аспектов в современном менеджменте. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации, так как от четкой разработки её эффективной системы зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности. Соответственно, меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Существенный недостаток российских предприятий - недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. А ведь человеческий потенциал для предприятия - это основное конкурентное преимущество. В настоящее время необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.

Для эффективного использования мотивации в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности. Более заметную роль в мотивации играет интерес - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как. Также важное место в мотивации занимает цель - осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата. Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание - это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив».

Мотив имеет персональный характер и находится внутри человека, и зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и как будет осуществлено это действие.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают, или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей

Развитие рыночных отношений в России требует постоянного обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования труда, поскольку существующие механизмы мотивации оказываются недостаточными.

Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности. Основные из них будут рассмотрены в данной работе.

Целью данной работы является изучение механизма мотивации на профессиональную деятельность человека в современной организации, а также возможности её совершенствования для практического применения. Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

* проанализировать существующие теоретические модели мотиваций;

* рассмотреть методы и способы мотивации;

* выявить принципы мотивации для практического применения.

мотивация менеджмент управление труд

Глава 1. Понятие мотивации

1.1 Определение мотивации

Мотивамция (от lat. movere ) -- 1) побуждение к действию; 2) динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; 3) способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности. В научной литературе существуют следующие определения мотива и мотивации.

Мотивация - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Только тот руководитель добивается успеха, который признает людей главным источником развития организации.

Большее количество авторов относят к мотивации всё то, что побуждает реально совершаемую активность. Х. Хекхаузен Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. /Пер.с нем. -СПб.:Питер,М.:Смысл,2003.- 860с.-(Маст.психол.) мотивом считает желаемое целевое состояние в рамках отношений «индивид-среда», мотивацией - всё то, что «объясняет целенаправленность действия». В.Ковалёв Мотив и мотивация. Статья определяет мотивы как «осознанные, являющиеся свойством личности побуждения деятельности, возникающие при высшей форме отражения потребностей». При этом побуждение рассматривается как стремление к удовлетворению потребностей. С.Б. Каверин в своей монографии «Мотивация труда» утверждает, что «мотив - это образ успешно завершённого действия по реализации потребности». Каверин С.Б.  Мотивация труда./ Издательство: ИП РАН, 1998 г.-224 стр.

Поэтому определение мотива в общем виде можно сформулировать так: Мотив - это совокупность приёмов объяснения и обоснования действия человека. В содержание мотива включается объяснение индивидом внешних обстоятельств и воздействий и выработка понятий и представлений о них, а также на этой основе - выработка стратегии собственного поведения.

Субъективной основой, внутренним источником мотивирования выступают потребности людей. Объективная сторона мотивирования - внешняя для субъекта реальность, любой её фрагмент, достижение которого оказалось для этого субъекта целью, стало предметом его потребности.

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот -- избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремлением от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он зачастую готов трудиться почти даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы от этой работы избавиться.

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних, субъективных и объективных факторов, "включаются" под влиянием стимулов (от лат. stimulus --заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных). В качестве стимулов могут выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр.

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. В свою очередь, неэкономические - делятся на организационные и моральные. Однако четкой грани между ними не существует. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретения не только каких-то дополнительных материальных благ, но известности, уважения, почета.

Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе . Личность как субьект управления.

Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, устраивающих организацию, или заслужить поощрение, он сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону.

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающейся целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией; должностью, ценностными ориентациями и пр.

1.2 Мотивация как процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд.-М.:Экономистъ, 2003. - с.139 Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в том, что человек начинает ощущать нехватку чего-либо. Условно потребности можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности, когда человек начинает искать возможность устранить возникшую потребность, появляется необходимость что-то сделать, предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия. На этой стадии определяются пути достижения поставленной цели и сама цель. На данной стадии происходит конкретизация поставленных задач: что нужно сделать, насколько это осуществимо, устранят ли эти действия потребность, что получится в итоге.

Четвертая стадия - осуществление действия. Фактически это означает приложение определенных усилий для возможности получения чего-либо, что помогает устранить потребность.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. Человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности, если задача не решена.

Также существует несколько факторов, опосредованно влияющих на процесс практического формирования мотивации. Среди них важным является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса, которая зависит от конкретных потребностей, инициирующих мотивационный процесс, поскольку потребности зачастую противоречат друг другу. Поэтому могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей.

Глава 2. Анализ теорий мотивации

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивация и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

В научных изысканиях по теории мотивации, в зависимости от предмета анализа, выделяют три главных направления:

1. Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника -- эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов. К ним относятся такие как теория «Х» и «У» (автор Дуглас Мак-Грегор), теория «Z» Оучи.

2. Содержательные теории -- анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, Дэвида МакКлелланда, теория двух факторов Ф.Герцберга.

3. Процессуальные теории -- выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теорию справедливости С. Адамса, теория мотивации В. Врума, теорию Портера, Лоулера. Процессуальные теории основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

2.1 Теория «Х» и «У»

В начале 50-х годов Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 году были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия») корпоративной культуры в жизни компании. Управление персоналом - Источник: GAAP.RU: Статьи. Кадровый менеджмент. . Дуглас Мак-Грегор утверждал, что существует два вида менеджмента персонала, первый из которых основывается на теории «X», а второй -- на теории «Y».

Теория «X» гласит: средний человек не любит трудиться и по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к жёстким (тотальный контроль и система наказаний) и мягким (убеждение и поощрение) формам принуждения. Но оба эти метода ошибочны, потому что упускают из вида причину нежелания трудиться: дело в том, что человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.

Теория «Y» гласит, что для человека расходовать моральные и физические силы на работу так же естественно, как отдыхать или играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. К сожалению, отмечает Мак-Грегор, в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал человека используется не полностью. Мак-Грегор утверждал, что в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория «X», а в других -- только теория «Y». Понимая, что полностью реализовать его теории практике невозможно, Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут сделать для организации гораздо больше, если с ними обращаться как с ценными и ответственными сотрудниками. До своей кончины в 1964 т. Мак-Грегор работал над теорией «Z», в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента.

В теории организаций «Z», предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества. Если Мак-Грегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию «Z», возможно, он пришёл бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие.

2.2 Содержательные теории мотивации

В основе содержательных теорий мотивации находятся потребности человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, которое он желает преодолеть. Потребности могут быть врожденными (например, потребности в пище, воде, тепле) и приобретенными т.е. социальными (потребность в общении, получении знаний, самореализации).

В соответствии с концепцией Абрахама Маслоу («Мотивация и личность» 1954), люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Модель Маслоу имеет форму пирамиды (рис.1).

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в воде, в еде, в отдыхе и т.д. Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. Без удовлетворения потребностей первого и второго уровня невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

Рис.1. Иерархия потребностей по Маслоу

Социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания.

Потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения, стоящих перед ним задач.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Смысл иерархического построения Маслоу заключается в том, что в поведении человека мотивирующим действием является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - это способность быть неформальным лидером. Согласно теории, Мак Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Мотивация, базирующаяся на потребности в причастности, походит на мотивацию по Маслоу. Людям с ярко выраженной потребностью в причастности интересна работа, предоставляющая возможности социального общения. Руководителям такого типа людей не следует ограничивать их в межличностном общении и контактах.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (таблица 1).

Таблица 1. Двухфакторная модель Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой	Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

Согласно таблице, группа гигиенических факторов связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Герцберг, в отличие от Маслоу (который рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения) считал, что рабочий начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Клейтон Альдерфер, так же, как и Маслоу, исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы:

потребности существования, потребности связи, потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу. (Рис.2 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд.-М.:Экономистъ, 2003. - с.148)

Рис. 2. Соотношение иерархии потребностей Маслоу и теории Альдерфера

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности (за исключением групповой безопасности) и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию. Как и в теории Маслоу, эти три группы потребностей также расположены иерархически. Но между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. У Альдерфера движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. В соответствии с теорией Альдерфера, иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным.

2.2 Процессуальные теории мотивации

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях и объясняет распределение усилий работников в выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Дж. Адамса и теория или модель Портера - Лоулера. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Согласно теории ожиданий В. Врума не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

В соответствии с данной теорией общая мотивация к деятельности будет определяться как произведение частных мотиваций. Если значение хотя бы одной из них будет мало, общая мотивация окажется слабой, и наоборот, т.е. для успеха мотивации важное значение имеет оптимальное соотношение между личными возможностями людей, ожидаемым вознаграждением и степенью его ценности (рис.3 Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1999.)

Рис. 3. Модель мотивации по Вруму

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Согласно теории справедливости Дж. Адамса, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников.

При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники.

Теория мотивации Л. Портера-Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. В этой модели (рис.4 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1993. - 359 с.) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Рассмотрим механизм мотивации.

Рис. 4. Модель Портера - Лоулера

Согласно данной модели результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4),а также осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами и вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы и т.д.) (7 а), а также внешние вознаграждения (7б). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости и вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - результат внешних и внутренних вознаграждений (7а, б) с учетом их справедливости, именно оно является мерилом, насколько ценно вознаграждение. Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций.

Глава 3. Методы и способы трудовой мотивации

3.1 Экономические мотивы деятельности людей

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы. Обычно заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы.

Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата, в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер. Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим не менее важным элементом экономической мотивации -- системой итогового вознаграждения.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины, регулярный пересмотр её критериев в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения -- участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.

В теоретических исследованиях выделяют также косвенную экономическую мотивацию, то есть мотивацию свободным временем. Ее конкретными формами являются:

* сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и пр.);

* скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; * предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения;

* более ранний выход на пенсию

В современной системе рыночного хозяйствования большинство компаний активно используют систему внутрифирменных льгот работникам предприятия:

· продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации;

· субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

· продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);

· полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

· предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

· предоставление права пользования транспортом фирмы;

· оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;

3.2 Неэкономические способы мотивации

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность. Создается благоприятная социальная атмосфера, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

К моральным методам стимулирования относится, прежде всего, признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат

Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах ("досках Почета"), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги.

Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Отсутствие похвалы, незаслуженная или неискренняя похвала - демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты. Любая критика должна восприниматься, как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее. Их задача состоит в том, чтобы, признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из критики пользу и исправить имеющиеся ошибки.

В заключение необходимо остановиться еще на одной форме мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

Глава 4. Принципы мотивации в практике менеджмента

Одной из самых актуальных тем в практическом менеджменте является трудовая мотивация, важнейшей составляющей которой является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала, т.к. улучшает его отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается. Но нельзя однозначно утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким рабочим результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь.

Здесь нужно обратить внимание на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это может привести к серьезным последствиям для организации в долгосрочной перспективе. Если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Поэтому, в построении мотивационной модели на предприятии, современному руководителю следует руководствоваться основными принципами практического менеджмента. Вот некоторые из них:

* Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

* Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать.

* Сделайте работу интересной. Многие работы являются однообразными и скучными, в результате чего работники утрачивают интерес к своей работе, хотя их могут устраивать условия работы, отношения с товарищами и сама организация. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

* Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом.

* Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой.

* Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные.

* Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.

* Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

* Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.

* Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.

* Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение.

* Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников и игнорировать высокую производительность лучших работников.

* Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. 2003. гл.6..

Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

Заключение

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет немаловажную роль. Мотивация - это своего рода ключ к пониманию поведения человека.

В процессе работы было раскрыто содержание определений мотивации, внутренних и внешних мотивов в поведении человека, экономических и неэкономических стимулов. Не только внешняя среда и ситуация определяет состояние личности, но и ее внутренние причины. Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внешних и внутренних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемых мотивацией, вызывает у людей далеко не всегда одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации.

На основе теорий мотивации труда было выявлено, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным, и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявлено, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате, и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя «x» и «y» теорию Дугласа Мак-Грегора, содержательные и процессуальные теории. Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Широкое признание получили теория иерархии Маслоу, теория Альдерфера, теория двух факторов Герцберга, теория приобретенных потребностей МакКлелланда. В процессуальных теориях говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Дж. Адамса и теория или модель Портера - Лоулера. Каждая из представленных теорий может быть полезной при выборе фирмой стратегии управления, а различные элементы теорий во многих отношениях дополняют друг друга.

Для мотивации сотрудников компаний сегодня используются как финансовые, так и нефинансовые стимулы. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности и эффективности производственного процесса.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления. Теоретическое и практическое изучение мотивации позволяет манипулировать наиболее эффективными моделями комплексной мотивации в управлении персоналом, раскрывает пути к самоактуализации и саморазвитию человека.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд.-М.: Экономистъ, 2008. - 527с.

2. Каверин С.Б. Мотивация труда./ Издательство: ИП РАН1998 г.-224 стр.

3. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии.2003. гл.6.

4. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1999.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1993. - 359с.

6. Роль корпоративной культуры в жизни компании. Управление персоналом - Источник: GAAP.RU: Статьи. Кадровый менеджмент.

7. Хартанович К.В., Краев В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Академический проект; Трикста, 2006. - 272с.

8. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. /Пер.с нем. -СПб.: Питер, М.: Смысл, 2003. - 860с.

9. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе . Личность как субьект управления.

10. Мотив и мотивация. Статья

Размещено на Allbest.ru

...