Фазы реализации стратегии предприятия на примере розничной сети "Магнит" ЗАО Тандер

более 200000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;

новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;

сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;

около 640 наименований товаров под частной маркой;

предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России.

Миссия компании - Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Цель компании - обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Стратегия развития ЗАО «Тандер» предусматриват достижение максимальной зоны покрытия сети магазинов «Магнит», дальнейшее развитие сети и поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками.

Стратегически важным направлением развития признано открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек, где проживает 73% городского населения России. Поскольку целевая аудитория «магазина у дома» - покупатели со средним уровнем дохода, это как раз и дает возможность сети «Магнит» проникать в небольшие города и населенные пункты.

Дальнейшее развитие фокусируется на укреплении позиций сети «Магнит» в Уральском и Центральном регионах, где применяется стратегия снижения цен для региональной экспансии и куда направлены инвестиции, обеспечивающие открытие не менее 250 магазинов в год.

Поддержание лидерства в контроле над издержками подразумевает дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы ЗАО «Тандер».

Организационно-правовая форма предприятия - закрытое акционерное общество. Акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам, но несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

В соответствии со ст. 97 ГК РФ акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом (распространяют свои акции путем открытой продажи). Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законами и иными правовыми актами. экономическая стратегия риск

Особенности акционерного общества как одной из организационных и финансово-экономических форм хозяйствования состоят в следующем:

¦ общества используют эффективный способ мобилизации финансовых ресурсов через выпуск акций для того, чтобы начать дело;

¦ ограниченная ответственность, то есть акционер в случае банкротства акционерного общества рискует потерять деньги, которые он затратил на приобретение акций;

¦ право акционеров на получение ежегодного дохода в виде дивиденда;

¦ использование возможностей стимулирования персонала (предоставление преимущественного права управляющим и работникам на приобретение акций, их продажу в рассрочку, со скидкой и т.д.).

Во всем мире эта организационно-правовая форма представляет собой более совершенный механизм организации экономической деятельности. Положительными чертами акционерных обществ являются:

разделение акционерного капитала на равномерные, свободно обращающиеся доли - акции;

ограниченная ответственность акционеров по обязательствам общества в размере стоимости акций;

уставная основа объединения, которая позволяет легко менять число участников и размеры акционерного капитала;

разделение функции общего руководства (собрание акционеров) от управления хозяйственной деятельностью (дирекция общества) и т.п. [2].

Основной целью деятельности ЗАО «Тандер» в соответствие с Уставом, является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ЗАО «Тандер» может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

2.1 Основные виды деятельности предприятия

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

· Оптовая торговля: консервами из мяса и мяса птицы; молочными продуктами; пищевыми маслами и жирами; безалкогольными напитками; алкогольными напитками, кроме пива; пивом; сахаром; сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад; кофе, чаем, какао и пряностями; рыбой, морепродуктами и рыбными консервами; готовыми пищевыми продуктами, включая торговлю детским и диетическим питанием и прочими гомогенизированными пищевыми продуктами; мучными кондитерскими изделиями; мукой и макаронными изделиями; крупами; солью; прочими пищевыми продуктами, не включенными в другие группировки; чистящими средствами; парфюмерными и косметическими товарами, кроме мыла; туалетным и хозяйственным мылом.

· Розничная торговля: в неспециализированных магазинах замороженными продуктами; в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия; алкогольными напитками, кроме пива; прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах.

· Осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам).

· Производство: продуктов из мяса и мяса птицы; готовых и консервированных продуктов из мяса, мяса птицы, мясных субпродуктов и крови животных; мяса и пищевых субпродуктов сельскохозяйственной птицы и кроликов; переработка и консервирование рыбо- и морепродуктов; переработка и консервирование картофеля; переработка и консервирование овощей; производство сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения; прочих пищевых продуктов; готовых к употреблению пищевых продуктов и заготовок для их приготовления; хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения.

· Предоставление услyг: по тепловой обработке и прочим способам переработки мясных пpoдуктов; по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий;

· Осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности в порядке, установленном действующим законодательством;

· Деятельность автомобильного грузового специализированного и неспециализированного транспорта; аренда грузового автомобильного транспорта с водителем.

· Сдача внаем собственного недвижимого жилого и нежилого имущества, подготовка к продаже, покупка и продажа собственного недвижимого жилого и нежилого имущества;

На рисунке 3 показана структура группы компаний «Магнит» и механизм взаимодействия ОАО «Магнит» и ЗАО «Тандер».

Организационная структура ЗАО «Тандер» относится к сложным типам структур и представляет собой дивизионную структуру управления. Структуризация по дивизионам (в данном случае департаментам), как правило, производится по функции, а структуризация служб и отделов по одному из следующих критериев: по объектам, по реализуемой продукции (изделиям или услугам), по ориентации на определенные форматы магазинов, по обслуживаемым территориям.

В организационной структуре ЗАО «Тандер, например, отделы департамента статистики и ценообразования выделены по объектам - автозаказ, статистика, ценообразование. Внутри финансового департамента подразделение отделов произведено по функциям анализа, планирования и контроля. В департаменте закупок непродовольственных товаров выделены секторы по товарному признаку. В отделе маркетинга выделены отделы BTL-акций отдельно по различным форматам магазинов, то есть по минимаркетам и по гипермаркетам.

Рис. 3 - Структура ОАО «Магнит»

Дивизионный тип структуры ЗАО «Тандер» обеспечивает управление многопрофильным предприятием с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями. Организационная структура ЗАО «Тандер» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Организационная структура ЗАО «Тандер».

К достоинствам данной структуры можно отнести большую гибкость и быструю реакцию на изменения в окружении предприятия, однако большое количество уровней управленческой вертикали порождает общие для иерархических структур недостатки - волокиту, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений. В настоящий момент достаточно стабильного и успешного развития предприятия достоинства его дивизионной структуры управления перевешивают ее недостатки, кроме того, именно при данной структуре, возможно, воплотить в жизнь большую часть инновационных идей.

3. SWOT-анализ

Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Проведем SWOT-анализ ОАО «Магнит», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.

Таким образом, мы рассмотрели сильные и слабые стороны ОАО «Магнит», а также его возможности и угрозы. Исходя из полученных с помощью комплексной результирующей матрицы SWOT данных, можно сделать вывод, что необходимо постоянно повышать заинтересованность в компании, как клиентов, так и поставщиков, сотрудников и т.д. А также совершенствовать систему сбыту и систему мотивации персонала.

3.1 Последовательность формирования реализации стратегии предприятия

Выбор конкретной стратегии в организации осуществляется в порядке, представленном на рис. 1.

Рис. 1. Выбор стратегии.

На первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии исходя из внешних условий организации. Подробно изучается внешняя среда (рынки сбыта), которые подразделяются на стратегические зоны хозяйствования. Для каждой из них:

* определяются потребности продукта в зоне хозяйствования;

* выявляются потенциальные потребители и их требования к качеству продукции;

* изучаются конкуренты, работающие в выбранной зоне, их продукция, технические возможности и конкурентная позиция организации в целом.

На втором этапе определяется номенклатура продукции, с которой организация собирается войти в выбранную стратегическую зону хозяйствования, и параллельно изучаются возможности организации для реализации продукции и услуг в данной зоне. Пересматривается вся действующая номенклатура продукции, и разрабатываются предложения по ее расширению или сокращению. Одновременно ведется работа по созданию новых услуг, проверяются экономические, технические и организационные возможности организации в отношении приобретения и доставки необходимых ресурсов либо изготовления их собственными силами.

На третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации с учетом спроса, технологии на всех стадиях жизненного цикла изделий или срока действия организации. Один из наиболее распространенных приемов формирования стратегии предполагает построение матрицы возможностей продаж и регионов.

На четвертом этапе стратегия окончательно доводится до реализации с помощью матрицы, каждый квадрат которой фиксирует конкретную стратегию и ее элементы.

На пятом этапе дается оценка выбранной стратегии, и разрабатываются конкретные действия организации по ее реализации, а также выбранная стратегия оценивается по элементам (действиям).

Рассмотрим простейшую матрицу возможностей по товарам и рынкам (рис. 2). Она дает наглядное представление о четырех возможных вариантах стратегии предприятия. На осях матрицы отложены два класса продуктов - традиционные и новые - и два типа рынков - освоенные и новые. Их комбинации образует четыре стратегических квадрата, каждый из которых представляет собой один из возможных вариантов стратегии.

Рис. 2. Матрица возможностей по товарам и рынкам.

Квадрат I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, т.е. «улучшай то, что уже делаешь». Выбирается такая стратегия теми стратегическими хозяйственными подразделениями организации, чей рынок продолжает развиваться или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров.

Квадрат II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок путем проникновения на новые географические территории, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен, новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения и т.п.

Квадрат III означает направленность стратегии на разработку продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары, улучшив их качество, и реализует свою продукцию лояльно настроенным клиентам.

Квадрат IV - стратегия диверсификации. Она применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного ассортиментного набора продукции, а также в случае, если организация желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она наиболее рискованная, так как не создает полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, которая будет пользоваться вниманием покупателей.

Для реализации выбранной стратегии необходимо проводить стратегические изменения, характер которых зависит от потенциала организации и ее способности эффективно работать в новых условиях. Стратегические изменения, как правило, носят комплексный характер и охватывают изменения в организационной структуре, в технологии производства продукции, мотивации персонала и организационной культуре.

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия трех основных элементов: мотивации, информации и критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии.

Выделяются следующие критерии оценки стратегии: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам.

Существуют специальные методы оценки стратегии, наиболее известными из которых являются следующие: анализ портфеля заказов, матрица МакКинси, анализ жизненного цикла, бенчмаркинг.

Анализ отдачи от стратегии представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.

Анализ затрат и результатов представляет собой попытку дать денежное выражение всем затратам и результатам варианта стратегии. Он позволяет определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, которая обеспечивает максимальный чистый доход.

Методы оценки риска осуществления стратегии включают в себя прогнозирование финансовых коэффициентов (коэффициенты финансовой зависимости, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности); анализ чувствительности; матрицы решений; имитационное моделирование.

Определение финансовой осуществимости стратегий включает анализ движения денежных средств, анализ чувствительности, анализ безубыточности.

Возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее часто в управленческой практике используются: выбор в зависимости от целей организации, выбор стратегии как прерогатива высшего руководства, наем консалтинговых агентств для оценки и выбора стратегии.

4. Риски, связанные с реализацией стратегии предприятия

Главная задача стратегического планирования -- это разработка стратегий, обеспечивающих реализацию миссии и целей развития бизнеса в пределах возможностей предприятия с допустимым уровнем риска. На практике не существует бизнеса без риска. Поэтому на всех этапах стратегического планирования необходимо предусмотреть идентификацию, классификацию и разработку методов учета влияния рисков на полученный результат. Концепция разработки любой стратегии развития предполагает, что будущие результаты можно определить, оценить или измерить. Если предположить ситуацию, при которой мы можем иметь полную информацию по всем экономическим процессам, явлениям, факторам, то в таком случае можно просчитать и определить будущее. Не имея такой возможности, при принятии управленческих решений необходимо учитывать факторы неопределенности. Неопределенность принимаемого решения, результата обусловлена следующими факторами:

· достаточно длительным временным интервалом между разработкой стратегии и получаемым результатом от ее реализации;

· степенью контролируемости процесса управления;

· степенью информированности о переменных, влияющих на разработанную стратегию, и характер взаимосвязей;

· отсутствием опыта в области принятия конкретных управленческих решений;

·

субъективным подходом к принятию управленческих решений.

В этой связи выбор той или иной стратегии развития предприятия

должен осуществляться с учетом осознанного отношения к идентифицированным рискам. Причем необходимо не только идентифицировать риски, но и определять степень чувствительности к ним. Кроме того, в процессе разработки стратегии развития предприятий следует учитывать, что время наступления и сила воздействия неблагоприятных событий являются плохо прогнозируемыми величинами и предсказаны быть не могут.

В общем случае все риски, которые могут возникать в процессе деятельности предприятий, условно подразделяются на следующие виды.

1. Известные риски, возникающие вследствие определенного рода
воздействий или изменений факторов, влияющих на анализируемый вид бизнеса. Например, риски уплаты штрафов, потери части ресурсов вследствие хищений или нарушений техники безопасности и т. д.

2. Предвиденные риски, возможность появления которых предсказуема на основе накопленного опыта деятельности предприятий. Это потеря качества вследствие невыполнения требований разработанных стандартов, договорные риски на условиях предоплаты, отдельные виды валютных рисков и т. д.

3.Непредвиденные риски, которые прогнозируемы заранее ввиду отсутствия опыта и (или) информации. К такого рода рискам следует отнести изменения в целях акционеров, изменения политической обстановки в стране и т. п.

Необходимо отметить, что процесс стратегического выбора всегда происходит в условиях многовариантности альтернатив, каждой из которых присущ тот или иной вид риска. Вследствие чего процесс разработки стратегий и их реализации является непрерывным и требует постоянного принятия определенных решений на разных его стадиях. Этот процесс состоит из формулировки цели, формализации планируемого результата, из определения способа его достижения и критериев его оценки с учетом рисков и правил выбора. Кроме того, выбор решения зависит от уровня информации, полученной в процессе исследования проблемы его уровня (системный, личностный, функциональный), структуры и полноты анализа, системы управления рисками, психологических механизмов выбора решения (волевое, интеллектуальное, эмоциональное и др.). Главными же факторами принятия решения являются информационные условия и их неопределенность. По степени определенности условия, в которых осуществляется стратегическое планирование, можно разделить на: детерминированные, случайные и неопределенные.

Детерминированные (определенные) условия предполагают известный результат при различных альтернативных вариантах выбора.

Случайные условия предполагают определение результата при каждом из альтернативных вариантов с определенной степенью вероятности.

Неопределенные условия не предполагают определения потенциального результата.

Оценка решения осуществляется по выбранным критериям и параметрам. Для построения модели учета рисков в стратегическом планировании необходимо дать определения основным, наиболее существенным, понятиям, которые могут использоваться при исследовании рисков.

Заключение

Изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования - пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

В ходе работы, ответив на главные вопросы (как понимать стратегическое управление; каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается) автор пришёл к выводу, что:

· стратегическое управление является следствием миссии организации;

· стратегия организации вырабатывается на основе детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения;

· стратегия является основой деятельности организации;

· в рамках стратегии определяют приоритеты развития предприятия;

· в рамках стратегии определяют основные направления деятельности предприятия.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Итак. Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе управленческих решений.

В изученном нами предприятии ОАО «Магнит» агрессивно применяется стратегия развития, стратегия роста, преимущественно интенсивного. Что дает достаточно высокие показатели результатов деятельности и лидирующие позиции среди конкурентов. Акции ОАО «Магнит» также занимают лидирующее положение по индексу Уоррена Баффета, что является привлекательным для долгосрочных вложений.

Предложение по смене стратегии будет необоснованным, так как действующая в настоящее время стратегия роста является единственно правильной для розничной сети «Магнит». Мероприятия по повышению эффективности бизнеса можно сделать на основании SWOT-анализа, где предложено привлечение новой клиентской базы, удержание, расширение системы сбыта, подбор квалифицированного персонала и их мотивация, а также другие меры по увеличению эффективности деятельности предприятия.

Список литературы

1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М. ИНФРА-М, 2010. - 237 с.

2. Гертман М. Стратегический менеджмент / Пер. с франц. под ред. Д.О. Ямпольский. 4-е изд. - СПб.: Изд.дом «Нева», 2011. - 96 с.

3. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2012. - 187 с.

4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристъ, 2012. - 416 с.

5. Гречикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е издание, переработанное и доп. - М.: Банки и биржи. - ЮНИТИ. - 2010. - 480 с.

6. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс». - 2011.- 192 с.

7. Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. - 2013. - №4. - стр. 36.

8. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. -- M.: Аспект Пресс, 2012. -- 415 с.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2012. - 361 с.

10. http://www.magnit-info.ru/.

Размещено на Allbest.ru