Системы мотивации персонала в организации (на примере ООО "Наста")

Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 4.

Таблица 4. Значение зарплаты для работника (оценка по пятибалльной системе)

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

а) зарплата крайне важный показатель их деятельности;

б) в сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

в) имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

г) работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

д) работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

е) сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) - значимый показатель, для работника.

ж) зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;

з) сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты руководителей.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

2.3 Типичные ошибки при создании системы мотивации

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу. Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В нашей практике была ситуация, когда президент одного из крупных промышленных холдингов в сфере FMCG ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов. Список целей был достаточно стандартен - увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Решить проблему недостижимых целей можно, если планирование осуществляется «снизу - вверх». При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2 % сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10 %, то за каждые 2 % перевыполнения бонус становится все меньше и меньше, то есть работает регрессивная шкала. Таким образом, мы декларируем, что не надо занижать планы и потом их формально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.

Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем:

а) некомпетентность менеджмента;

б) руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты;

в) попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников. Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90 % случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей. Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.

Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде всего ориентирована на выполнение установленных планов.

Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?»

Существенной ошибкой может стать использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без описания порядка их присвоения. Такая ситуация возникла при проведении конкурса на лучшую бригаду среди производственных подразделений. Были выделены несколько критериев оценки (производительность, санитария и гигиена, качество и др.), которые оценивались в баллах. Отсутствие описания системы присвоения баллов привело к разочарованию сотрудников непобедивших бригад, а мероприятие, вместо того чтобы стимулировать к эффективному труду, снизило лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие периоды. Сложившаяся ситуация потребовала уточнения критериев и принципов оценки.

3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и оплаты труда в ООО «Наста»

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы управления

На предприятии ООО «Наста» наблюдается неэффективная система оценки персонала. Для совершенствования системы мотивации трудовой деятельности на данном предприятии предлагаю ввести новую систему оценки торгового персонала по методике «Таинственный покупатель».

Методика «Таинственный покупатель» дает возможность диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными клиентами, переводить их замечания и возражения в конструктивную плоскость, справляться со стрессом. В качестве мониторинга сервиса данная методика широко используется при оценке торгового персонала во всем мире. Это оптимальный инструмент для розничной торговли, поскольку он обеспечивает максимально объективную и оперативную информацию при относительно низких затратах.

Появление такого тестирования было вызвано усилением конкуренции -- той самой движущей силы, которая обуславливает борьбу торговых компаний за реальных и потенциальных клиентов.

В роли «таинственного покупателя», как правило, выступает обученный специалист консалтинговой компании. Он приходит в магазин торговой сети под видом обычного клиента, общается с продавцом-консультантом, задает ему вопросы в соответствии с заранее разработанным сценарием. Сценарий основывается на корпоративных стандартах обслуживания покупателей в компании.

Зачем магазину «таинственный покупатель»?

Необходимость посещения торговой точки особого рода проверяющим вызвана несколькими причинами. Главная из них -- выяснить, почему конкуренты продают больше. Этот вопрос, ключевой для всех «продажников», перефразируется следующим образом: почему у конкурентов покупают больше? Если основная часть посетителей магазина уходит без покупки, если реализуется лишь самый дешевый товар, если книга отзывов заполнена только жалобами -- вероятнее всего, проблема компании не в ассортименте, а в сервисе -- неумении персонала магазина продавать. Возможно, рекламные акции (на которые затрачены значительные средства) не приносят желаемого результата, а программы стимулирования спроса не работают не по вине рекламистов и маркетологов, а из-за лени или грубости продавцов.

Цель методики «Таинственный покупатель» -- поиск и выявление «слабого звена» в процессе продаж. Благодаря применению этого метода директор по персоналу может получить:

а) данные о выполнении корпоративных стандартов работы;

б) оценку коммуникативной и профессиональной компетентности сотрудников;

в) оценку эффективности обучения торгового персонала директорами магазинов;

г) данные об уровне продаж и стимулировании спроса.

В соответствии с целями и задачами исследования на основе Стандартов обслуживания покупателей в компании составлена анкета проверки по методике «Таинственный покупатель».

Анкета проверки по методике «Таинственный покупатель»

Специалисты рекомендуют проводить тестирование работы персонала магазина по этой методике с привлечением специализированного агентства, так как «внешние» оценки наиболее объективны и непредвзяты. В данном случае тестирует сеть и разрабатывает анкету сама консалтинговая компания, имеющая обширную базу обученных агентов.

Такие проверки стимулируют торговый персонал к более тщательному выполнению стандартов, обучению и саморазвитию, что, в конечном итоге, сказывается на общем уровне обслуживания в сети и объемах продаж. Кроме того, исследование позволяет определить сильные стороны продавцов и выявить недочеты в их работе. На эти факты служба персонала должна обратить особое внимание, соответствующим образом спланировать программы повышения квалификации.

Желательно проводить не менее двух проверок в год на каждого продавца. Это позволяет не только «замерять» уровень обслуживания в какой-то момент времени, но и отмечать изменения в поведении продавцов. Таким образом, руководство сможет оценить эффективность обучения, повысить уровень обслуживания в сети в целом.

На основе анализа данных, полученных в каждой серии проверок, менеджер проекта «Таинственный покупатель» составляет аналитическую записку с соответствующими рекомендациями. По завершении проверок торговая компания получает от консалтингового агентства полный отчет и предложения по совершенствованию обслуживания покупателей в конкретном магазине.

Есть два варианта проведения исследования:

а) с сообщением торговому персоналу о проверке;

б) без предварительного предупреждения сотрудников.

В первом случае цель акции -- стимулирование торгового персонала. По результатам данной акции лучшие торговые работники, как правило, получают поощрения. Зная о приезде «ревизора», продавцы начинают более качественно обслуживать потребителей. По материалам исследования определяются лучшие продавцы в отдельных регионах и во всей сети магазинов: проверка выступает как элемент системы мотивации, стимулирует развитие корпоративной культуры и командного духа в коллективах магазинов.

Во втором случае выявляется реальное положение дел в конкретной торговой точке в определенное время. По итогам проверки менеджер может оценить качество обслуживания, которое ожидает среднестатистического покупателя в сети магазинов компании.

3.2 Анализ результатов программы

Для того чтобы результаты проверки можно было использовать как рабочий инструмент руководителя и менеджера по персоналу, необходимо должным образом структурировать полученную информацию. С целью достижения более высокого качества опроса возможна организация встреч непосредственных исполнителей исследования с представителями компании-заказчика, во время которых выясняются особенности поведения торговых работников.

После завершения программы «Таинственный покупатель» анкеты агентов обрабатываются, по их материалам составляется аналитический отчет. В нем анализируются действия каждого продавца точки посещения с указанием сильных и слабых сторон, дается общая характеристика эффективности их труда. Как правило, проводится сравнительный анализ стиля и методов работы конкурентов в данном сегменте рынка.

Окончательным результатом проверки являются предложенные компанией консалтинговые решения. Конкретные шаги по дальнейшему улучшению качества обслуживания определяет руководитель предприятия. Очень важно сделать по итогам акции правильные выводы и обязательно повторно проверить продавцов (примерно через месяц после первого цикла оценки).

Оптимальная периодичность проведения акций с использованием «таинственных покупателей» -- раз в сезон (в полугодие). С одной стороны, это хорошо стимулирует торговый персонал, с другой -- позволяет руководителю увидеть реальную картину качества обслуживания в магазине.

Отличный эффект дают программы контрольных покупок. Мониторинговые исследования четко выявляют недоработки и упущения в схеме общения с потребителем. Советуем проводить их не реже одного раза в год (в идеале -- три-четыре). Если сотрудник компании знает, что его в любой момент могут проверить, он более ответственно относится к своим обязанностям.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Решения, принимаемые торговой компанией после использования методики, могут иметь как комплексный, так и локальный характер. Важно, чтобы результаты проверки не остались без внимания руководства. Если после проведения оценки качества обслуживания отношение работодателя к лучшим и худшим сотрудникам не меняется, то можно считать, что усилия, затраченные на проведение программы, были напрасными. Если же после посещения магазина «таинственным покупателем» сделаны соответствующие выводы, качество сервиса улучшилось, в таком случае можно говорить об успехе применения этой методики.

Таким образом программа «Тайный покупатель» помогает осуществить в торговой компании следующий цикл мероприятий:

а) провести аттестацию сотрудников, работающих с клиентами. Определить сильные и слабые стороны в работе персонала торговых точек;

б) подготовить специальные программы обучения по итогам оценки;

в) осуществить ротацию и кадровую перестановку;

г) создать мотивационные программы;

д) увеличить объем продаж за счет улучшения качества работы торгового персонала;

е) добиться высокого качества обслуживания клиентов в торговых точках и поддерживать его.

Работа с «таинственными покупателями» входит в обязанности регионального супервайзера. Он составляет графики проверок, принимает и проверяет заполненные анкеты, интервьюирует агентов после проверки. В нашей компании супервайзер направляет электронный вариант заполненной анкеты Mystery Shopping менеджеру проекта в течение 72 часов с момента окончания проверки.

Заключение

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации.

Проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, дана оценка существующей системы мотивации на предприятии.

На сегодняшний день сеть магазинов парфюмерии и косметики «Северная Звезда» занимает прочное лидирующее положение на рынке республики Коми. Предприятие ООО «Наста» для того чтобы выжить в конкурентной борьбе меняет стратегию и тактику своей работы, непрерывно работает над его совершенствованием, следит за качеством продаваемого товара, освоением новых видов товаров, использует наиболее совершенные и гибкие методы ценообразования.

Анализ существующей системы стимулирования персонала на предприятии ООО «Наста» показал что, размер заработной платы сотрудников компании поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности в компании через введение систему бонусов и штрафов.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации. Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

а) создание условий труда;

б) создание системы оплаты труда;

в) формирование благоприятных отношений в коллективе;

г) предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Однако, результаты оценки персоналом методов стимулирования, используемых руководством, свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО «Наста», однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Таким образом, на предприятии ООО «Наста» наблюдается неэффективная система оценки персонала. Для совершенствования системы мотивации трудовой деятельности на данном предприятии предлагается ввести новую систему оценки торгового персонала по методике «Таинственный покупатель».

Так, качество обслуживания покупателей воспринимается многими руководителями как неизмеримый и субъективный показатель. Однако для его оценки можно использовать практику торговых компаний, где применяется целый ряд способов измерения качества. Например, сотрудник, незнакомый персоналу магазина («неизвестный покупатель»), посещает его и заполняет анкету (check list). В анкете содержатся показатели, характеризующие поведение персонала (к примеру, вопрос «Подошли ли к Вам с предложением помочь выбрать товар?») и качество экспозиции (наличие пыли, пустых мест на полках). Каждый показатель оценивается «неизвестным покупателем» в баллах по разработанной экспертами компании шкале. При этом максимально возможное количество баллов, как правило, не одинаково, так как зависит от степени важности показателя. На основе полученных данных рассчитывается общий балл, отражающий качество работы персонала магазина.

Список используемых источников

1 Маслоу А. Мотивация и личность [Текст] / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 352 с.

2 Мильман В.Э. Методика "Диагностика мотивационной структуры личности" [Текст] // Персонал. 2003. №1. С83-87.

3 Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема [Текст]// Управление персоналом. 2004. №7 (95). С62-66.

4 Попов В.Г., Крайнюченко И.В. Генезис мотивации [Текст]// Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №3. С53-55.

5 Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент: Модуль III [Текст]: Учеб.-практ. пособие. - М.: Дело, 2004. - 96 с.

6 Яхонтова Т.Ю. Системный подход к мотивации персонала [Текст]// Менеджмент сегодня. 2003. №6 (18). С47-57.

7 Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

8 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст] - М.: Дело, 1994.

9 Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики [Текст] - М.: МГУ, 1997.

10 Маслов. Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] -- М.: Инфра-М, 1999.

11 Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем [Текст] / М. Армстронг; перевод с англ. О. Ю. Серой. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998. - 512 с. - Библиогр.: с. 90-98. - ISBN 5-222-00408-2.

12 Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников (По материа-лам конференции “Управление предприятием: система мотивации персона-ла”) [Текст]//Персонал-МИКС.-2002.-№ 2.

13 Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эф-фективность предприятий [Текст], - М.: Финансы и статистика,1998.

14 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы [Текст], - СПб.:Питер, 2002.

15 Мотивация персонала // Вопросы экономики [Текст], - 1996,- №2. стр.76-91.

16 Овсянко Д.В.Основы менеджмента [Текст]/ Учеб.пос. - СПБ.: СПБГУ, 1999.

17 Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность [Текст], - М., 1986.

18 Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях [Текст] //Персонал-МИКС.-2002.-№ 3(10).

19 Давыдова Е.А. Формирование кадрового резерва как источник мотивации [Текст]// Справочник по управлению персоналом. 2004. №1. С22-30.

20 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента [Текст]: Учеб. пособие/Н.И. Кабушкин - 4-е изд. - Мн.: Новое знание, 2001. - 336 с.

21 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом [Текст]: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 304 с. - (Серия "Высшее образование").

22 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: 4-е изд., перераб. И доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2000. - 688 с.

23 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: Учеб. - практ. пособие. - 5-е изд. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

24 Сайт ООО «НАСТА» [Электронный ресурс] / Режим доступа: www.nasta.ru

Размещено на Allbest.ru