Антикризисное управление

Правовые аспекты антикризисного управления в организации. Основы действующего законодательства Российской Федерации о банкротстве предприятий. Сравнительный анализ правовых аспектов финансовой несостоятельности. Основные черты кризисного состояния фирмы.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид реферат
Язык русский
Дата добавления 20.10.2017
Размер файла 1,0 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Можно представить себе подобные каналы в виде сетей, в которых возникает множество путей от исходных экономических явлений к завершающему. Причем каждый из этих путей будет обладать разной интенсивностью воздействия на завершающее явление.

Поэтому целью антикризисного управления является разработка и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных (наиболее интенсивно влияющих на завершающее явление) путей, приводящих к кризисному состоянию.

Здесь следует обратить внимание на еще одно принципиально важное обстоятельство: сочетание стратегии и тактики антикризисного управления. Сложность этой проблемы состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

Схема 2.2 Интенсивность нарастания кризисных явлений

[t0, t1] область стратегических решений по предотвращению кризисного состояния;

[t1, t2] область чрезвычайных тактических решений по недопущению кризисного состояния;

[t2, t3] область тактических решений по недопущению кризисного состояния;

t0 момент выбора миссии фирмы.

Графически сочетание стратегического и тактического подхода к антикризисному управлению может быть представлено в виде областей предотвращения, недопущения и выхода из кризиса (схема 2.2). Как видно из схемы, в области [t0, t1] интенсивность нарастания кризисных явлений мала, что может вызвать неадекватную реакцию руководства ПС на слабые сигналы о возникновении неблагополучных тенденций во внешней и внутренней среде фирмы. Иначе говоря, на эти сигналы просто не обратят внимания, мотивируя это необходимостью решения важнейших сиюминутных задач по выполнению миссии фирмы. Недостаточное внимание к слабым сигналам, поступающим на этой стадии, может вызвать тяжелые стратегически важные последствия для фирмы.

В области [t1, t2] происходит кумулятивное нарастание интенсивности отрицательных воздействий, ведущих к быстрому банкротству фирмы.

В области [t2, t3] обнаружено фактическое кризисное состояние, в которое попала фирма. Этот вывод сделан на основе анализа очередного баланса фирмы, фиксирующего состояние несостоятельности (банкротства) фирмы.

Реальное воплощение описанного процесса возможно лишь при организации постоянного наблюдения за факторами состояния фирмы и сетями, характеризующими “каналы связи” между исходными и завершающим экономическими явлениями в механизме возникновения кризисного состояния. Задачей подобного наблюдения является нахождение наиболее характерных “точек”, то есть значений тех или иных показателей, количественно характеризующих определенный сигнал о состоянии фирмы, ее конкурентном статусе в данный момент времени. Поскольку конкурентный статус фирмы характеризует совокупное влияние на уровень конкурентного преимущества условий, формируемых детерминантами “национального ромба” и стратегическим потенциалом фирмы, точки наблюдения должны отражать именно эти две сферы влияния. Эти точки могут быть информационными объектами бухгалтерского учета, учета производственных затрат (контроллинг), оперативного учета различных аспектов деятельности фирмы, аналитических обзоров и других материалов, позволяющих оценить состояние фирмы.

Прежде чем найти показатели, оценивающие состояние фирмы, нужно конкретизировать содержание “сигналов”, подвергаемых оценке.

2.3 Место антикризисного управления в экономической стратегии фирмы

Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда элементов, важнейшим из которых, обобщающим практически все разделы стратегической программы технического и социального развития фирмы, является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Взаимопереплетение элементов экономической стратегии не позволяет достаточно строго элиминировать стратегию антикризисного управления из экономической стратегии, придать антикризисному управлению особые, только ему присущие черты. Вся экономическая стратегия в совокупности должна носить опережающий, предотвращающий характер. И товарная, и ценовая, и стратегия снижения производственных издержек, и стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг, как и все другие элементы экономической стратегии, должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности за счет постоянного поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы.

Тем не менее могут и должны быть определены особые, специфические правила и приемы, применяемые в управлении фирмой, непосредственно направленные на выполнение функции предотвращения банкротства.

В западной литературе по менеджменту основное внимание уделяется описанию решений по выходу из практических кризисных ситуаций и практически отсутствуют алгоритмы (методы) поведения фирмы в кризисном положении. Один из крупнейших западных теоретиков стратегического управления И. Ансофф в своей книге “Стратегическое управление” предложил ряд моделей, характеризующих поведение фирмы в кризисной ситуации. Эти модели отражают три варианта управления фирмой в кризисной ситуации.

Когда некоторые неожиданные факторы лишь начинают влиять на фирму, их воздействие обычно остается скрытым в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали фирме корректировать периодические ухудшения ее экономических показателей.

Когда меры, которые в прошлом были успешными, все чаще оказываются недейственными, становится очевидно, что фирма столкнулась с новой проблемой. Момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности фирмы стало необратимым и необходимо принять специальные контрмеры назовем моментом начала рационального действия. Обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями фирмы не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сократить потери. Такой тип управления называется активным управлением. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тотчас же со стороны управления следуют ответные действия. Таким образом управление реагирует в момент начала рационального действия ТD.

К моменту Т прекращения воздействия угрозы фирма терпит суммарный убыток от основной деятельности О, измеряемый площадью под верхней кривой, а также убыток С в размере затрат на прекращение убытка от основной деятельности. Таким образом, общие потери составят: LT = О + С.

Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму потери LT и по возможности обратить их в прибыль. Во многих других случаях, в особенности в крупных “старых” фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая реакция. В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия ТD на отрезок времени Тd. Такое управление в кризисной ситуации называется реактивным.

Все большее число фирм применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и т. д., непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждающие меры до события. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб.

Подобный тип поведения называется плановым управлением. Момент начала рационального действия TD находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция фирмы должна начинаться сразу же, как только прогноз определенно укажет на появление угрозы. Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. Механизмы задержки способны свести на нет потенциальные преимущества прогнозирования. Ущерб, который при этом будет нанесен фирме, зависит от соотношения между тремя факторами: горизонтом прогнозирования TD, задержкой вследствие медлительности Td и временем TR, которое потребуется фирме, чтобы отреагировать на возможную угрозу.

1. Ситуация будет оптимальной, если задержка Td находится под контролем, так что остается достаточно времени для того, чтобы отреагировать на возможную угрозу прежде, чем начнется ее воздействие. При этом, с одной стороны, реакция не будет преждевременной и, с другой стороны, единственным видом издержек для фирмы будет стоимость реакции. Этот случай можно описать при помощи уравнения:

Td = TD TR.

2. Если реакция начинается прежде, чем начнет проявляться действие угрозы, но слишком поздно для того, чтобы реакция была завершена до начала этого воздействия, издержки будут выше, поскольку они будут включать стоимость реакции и убытки от основной деятельности. Уравнение в этом случае примет вид:

Td > TD TR.

3. Если продолжительность задержки вследствие медлительности Td чрезмерна

Td > TD,

преимущества, создаваемые прогнозированием, большей частью сводятся на нет, и реакция становится либо реактивной, либо активной. 4. Наконец, может получиться так, что продолжительность реакции TR выйдет за горизонт прогнозирования TD:

TR > TD

В этом случае реакция не завершится до начала воздействия угрозы, даже если будет устранена задержка вследствие медлительности Td.

Стремясь обеспечить своевременную реакцию на дискретное отклонение при минимальных издержках, руководители фирм в определенных пределах могут регулировать все три определяющих фактора: горизонт прогнозирования TR, продолжительность реакции TR и задержку вследствие медлительности Td.

Таким образом, чтобы не потерять преимущества, создаваемые прогнозированием, необходимо не только совершенствовать прогнозирование, но одновременно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их определенную расплывчатость и неполноту.

Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестандартных мер. Эти чрезвычайные меры нужно разделить на 2 категории:

1. Меры, составляющие первую категорию, принимают с тем, чтобы привести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ее отношениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и ее системе ценностей. Такими мерами, изменяющими лицо фирмы и в перспективе способствующими внедрению в практику нового “образа жизни”, являются проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, ее существенная реорганизация и внедрение систем стратегического планирования. Эти действия называются стратегическими мерами.

2. Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменению привычных отношений. Тем не менее они достаточно радикальны: проведение необычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Эти действия называются чрезвычайными оперативными мерами.

Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типична для реактивного управления. В ее основе лежит предположение о том, что трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, оперативных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Фирма, управление в которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том случае, если она продолжает терпеть убытки, несмотря на оперативные меры и режим экономии. К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несет чрезвычайные расходы. Первоначальная реакция на оперативные меры является также характерной чертой активного управления. Фирма все еще не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо того, чтобы прибегать к последовательному ряду ответных мер, она анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуществляет комбинацию контрмер, которая представляется ей оптимальной. Когда же выясняется их безрезультатность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам. Следующая модель относительно редко встречающегося поведения, характерна для фирм с плановым управлением. Экстраполятивное прогнозирование здесь дополняется изучением внешнего окружения с целью выявления возможных изменений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер. Организация этого типа способна осуществлять и те и другие меры параллельно.

Питер Драккер известный во всем мире специалист по управленческому консультированию, предлагает свой вариант антикризисного управления. Основа этого варианта управление, нацеленное на результаты. Драккер выделяет 3 экономические задачи антикризисного управления:

1) существующий бизнес должен стать эффективным;

2) его потенциал должен быть определен и реализован;

3) его следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимся задачам будущего.

Эти задачи накладываются друг на друга. Они требуют унифицированной стратегии. Для решения любой из указанных задач, не говоря уже о трех, взятых вместе, необходимо понимание подлинных реальностей бизнеса как экономической системы, ее возможностей в сфере экономики и связей между имеющимися ресурсами и возможными результатами.

Основой антикризисного управления у Драккера является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие “области результатов”:

1. Изделия и серии изделий (или услуги).

2. Рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта).

3. Соотношение вклада “областей результатов” в части доходов и долей расходов, которые они вызывают.

4. Позиция руководства и перспективы каждой “области результатов”.

5. Выделение каждой области основных ресурсов.

6. Предварительный диагноз “областей результатов”.

Основной анализ бизнеса начинается с исследования бизнеса в его теперешнем состоянии, т. е. в том состоянии, в котором он дошел до исследователя, будучи подвергнутым влиянию всех тех решений, действий и результатов, происшедших в прошлом. Необходимо видеть сам скелет, суть, т. е. экономическую структуру.

Крупнейший западный теоретик в области конкуренции М. Портер выделяет следующие способы конкурентной борьбы, которые могут быть применимы в антикризисном управлении. Первый способ более низкие издержки. Второй способ дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.

Дифференциация это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий. Самая большая стратегическая ошибка использовать все конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и плохим показателям, потому что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не сможет как следует использовать ни одну из них

Для проведения антикризисных мероприятий необходимо оценить настоящее состояние бизнеса и его будущие перспективы из-за их “встроенных” противоречий.

Заключение

Нынешнее состояние российского общества носит переломный характер. Первоначальная эйфория, связанная с надеждами быстро построить процветающую рыночную экономику, начинает уступать место осмыслению длительности и трудностей выхода страны из кризиса.

Ситуация в российской экономике посвоему уникальна и не имеет аналогов ни с прошлой деятельностью отечественных предприятий, ни с зарубежной практикой. Но есть ли реальный выход из создавшегося тупика?

Думаю, да. Но преодолеть кризис российской экономики без опоры на мощь государства невозможно. Осуществление антикризисных мер должно опираться на административные, юридические и экономические рычаги, имеющиеся у государства.

На первом этапе важно выправить наиболее острые диспропорции в экономике при приоритете централизованно используемых административных рычагов. При этом государственная политика должна, в частности, включать в себя:

антикризисную поддержку удовлетворения первоочередных потребностей населения;

антикризисную поддержку приоритетных производств;

обеспечение критического импорта при государственном контроле за экспортом стратегических товаров.

По мере смягчения кризисных процессов должен осуществляться переход от государственных административно-ограничительных мер к экономическим рычагам, стимулирующим становление развитой структуры рынка и резкое увеличение численности самостоятельно хозяйствующих субъектов рынка. Это позволит увеличить объемы производства и перестроить его структуру с ориентацией на конкурентные отношения.

Начало и укрепление таких структурных сдвигов позволят перейти к осуществлению программы мер по целенаправленному развитию системы рынков. Подобному реальному формированию рыночных структур должны быть подчинены средства налоговой и кредитной политики, экономические и правовые меры воздействия государства на экономику, формы, способы и темпы приватизации, а также внешнеэкономическая политика.

Список использованной литературы

Богачев В.Ф. и др. "Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. СПб.: Издательский дом "Коврус", 1996. 352с.

Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Базаров Г. З., Беляев С.Г. и др.; Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И.. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. 469с.

Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. СПб.: "Специальная литература", 1996. 511с.

Ансофф И. Стратегическое управление/ Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

  • Основы действующего законодательства Российской Федерации о несостоятельности (банкротстве) предприятий. Сравнительный анализ правовых аспектов финансовой несостоятельности в зарубежной практике. Описание правовых методов антикризисного управления.

    курсовая работа [61,0 K], добавлен 04.12.2010

  • Сущность и правовые основы антикризисного управления. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Правовые основы антикризисного управления в РФ. Оценка и диагностика кризисного финансового состояния предприятия.

    дипломная работа [149,3 K], добавлен 31.07.2004

  • Законодательство о банкротстве - неотъемлемая черта рыночных отношений. Принципы, заложенные в законодательстве о несостоятельности. Порядок и условия осуществления мер по предупреждению несостоятельности.

    доклад [12,4 K], добавлен 25.02.2003

  • Цели современного законодательства о банкротстве. Предотвращение банкротства. Избавление экономики от неэффективного бизнеса. Возмещение ущерба кредиторам. Создание отношений экономической стабильности. Сохранение перспективных производств.

    реферат [12,4 K], добавлен 25.02.2003

  • Теоретические основы антикризисного управления, роль антикризисного анализа и его основные методы. Диагностика финансового состояния предприятия. Анализ расходов доходов и финансовых результатов, риска банкротства. Мероприятия по улучшению состояния.

    дипломная работа [172,1 K], добавлен 22.07.2013

  • Основы антикризисного управления, а также виды и методы диагностики несостоятельности организации. Исследование финансового состояния предприятия и ликвидности баланса. Установление вероятности банкротства фирмы по пятифакторной модели Альтмана.

    контрольная работа [51,4 K], добавлен 14.08.2011

  • Основные проблемы антикризисного управления на предприятии. Содержание политики антикризисного состояния. Правовые процедуры несостоятельности. Проведение реорганизации предприятия. Кризисные ситуации и пути их решения на примере ООО "Эльдорадо".

    курсовая работа [170,5 K], добавлен 15.05.2012

  • Понятие и методы антикризисного управления. Особенности антикризисного управления в США и Японии. Анализ антикризисного управления в России. Оценка и диагностика руководства Apple Inc. Рекомендации для дальнейшего успешного функционирования фирмы.

    курсовая работа [107,2 K], добавлен 08.07.2012

  • Особенности процессов и технологий антикризисного менеджмента. Приоритетные средства антикризисного управления. Аналитическая основа государственного регулирования кризисных ситуаций. Анализ внешней и внутренней среды организации, ее SWOT-анализ.

    контрольная работа [39,8 K], добавлен 22.05.2015

  • Продажа имущества должника как ключевой момент процедуры конкурсного производства в рамках дела о несостоятельности. Антикризисное управление социально-экономической системой. Анализ и оценка финансового состояния ОНО ППЗ "Пачелма" Пачелмского района.

    контрольная работа [398,2 K], добавлен 02.03.2011

  • Сущность, основные принципы и содержание антикризисного управления организацией. Методы проведения анализа кризисного состояния предприятия. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и предпринимательских рисков на примере ОАО "Нижнекамскнефтехим".

    курсовая работа [823,5 K], добавлен 08.05.2013

  • Типология и стадии развития кризиса фирмы. Процедуры арбитражного управления неплатежеспособным предприятием и особенности их проведения. Основания для ликвидации юридических лиц. Организационно-правовые аспекты деятельности арбитражного управляющего.

    контрольная работа [41,5 K], добавлен 11.12.2010

  • Организационно-культурный фактор кризисного управления. Диагностика кризисов, основные подходы к предсказанию банкротства. Маркетинг в антикризисном управлении. Стратегия и тактика в антикризисном управлении. Банкротство и ликвидация организации.

    реферат [17,4 K], добавлен 31.01.2010

  • Теоретические аспекты диагностики кризисов в процессах управления организации. Общая характеристика деятельности предприятия ООО "Феникс". Экспресс-диагностика финансового состояния данной организации. Оценка эффективности антикризисного управления.

    курсовая работа [46,3 K], добавлен 12.01.2011

  • Обзор причин возникновения кризисной ситуации на предприятии. Задачи и этапы антикризисного управления, его технологическая схема. Факторы, определяющие его эффективность. Виды кризисного менеджмента. Методы корпоративного антикризисного управления.

    курсовая работа [761,3 K], добавлен 16.03.2014

  • Понятие и сущность антикризисного управления. Роль и место государственного антикризисного регулирования в рыночной экономике. Основные меры, регулирующие антикризисное управление на примере ООО "Ресурс ЛК", разработка путей его совершенствования.

    курсовая работа [111,4 K], добавлен 14.06.2014

  • Общая характеристика и специфические особенности антикризисного управления в переходный период. Стратегия антикризисного управления. Стадии выхода из кризиса и механизм антикризисного управления. Антикризисное управление до процедуры банкротства.

    дипломная работа [121,6 K], добавлен 27.10.2006

  • Эволюция содержания антикризисного управления. Сущность стратегии антикризисного управления. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО "Славнефть".

    контрольная работа [135,3 K], добавлен 24.09.2015

  • Теоретические основы, понятие, направления, принципы, функции и методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике. Разработка и реализация пакета проектов документов по совершенствованию антикризисного управления в ООО "Доминус".

    дипломная работа [139,6 K], добавлен 16.10.2010

  • Изучение кризисных явлений в развитии организации и разработка на основе полученных знаний способов вывода ее из кризисного состояния. Характеристика особенностей циклического развития организаций. Диагностика кризиса, сущность антикризисного управления.

    курсовая работа [212,6 K], добавлен 10.10.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.