Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на на http://www.allbest.ru/

1

Введение

стратегический управление среда

В условиях рыночной экономики невозможно добиться стабильности, успешного функционирования предприятия без четкого и эффективного планирования деятельности организации, постоянного сбора и аккумуляции информации как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Интернет в России - это отрасль, которая генерирует объем услуг, эквивалентный сотням миллионов долларов. В Российском секторе Интернет созданы и эксплуатируются все популярные виды информационных услуг, существующие в мире, а справочно-поисковый аппарат Интернет на русском языке по ряду параметров превосходит международные стандарты. Отрасль активно развивается, проникая в различные сферы деятельности.

Предоставление Интернет-услуг - это молодое, динамично развивающееся направление, находящееся сейчас на стадии перехода в разряд массовых услуг. От того, насколько полно и глубоко (комплексно и системно) руководством компании учтены факторы внешней среды и внутреннего потенциала организации в соответствии с принятой миссией поведения в рыночном пространстве, зависит эффективность деятельности в частности в сфере услуг Интернет-провайдеров в связи с интенсивными темпами развития отрасли. Этим обусловлена особая актуальность стратегического подхода в управлении организацией в сфере услуг доступа в Интернет для обеспечения эффективного функционирования и развития предприятия в долгосрочной перспективе в условиях роста конкурентной сети, динамики научно-технического потенциала, социально-демографических, политических, культурных факторов.

Целью курсовой работы является разработка стратегии для «FILANCO» на долгосрочную перспективу (2020 г.) на основе проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия, анализа конкурентов.

В рамках основной цели решаются следующие задачи:

· анализ внешней среды предприятия;

· анализ внутренней среды предприятия;

· выявление проблем предприятия и разработка стратегии на основе результатов SWOT-анализа;

· анализ конкурентов;

1. Разработка стратегии предприятия. Описание фирмы ООО «Filanco»

Группа компаний Филанко основана 2 сентября 1999 года, включает в себя несколько крупных проектов.

Филанко - это оператор связи полного цикла. Перечень услуг охватывает все телекоммуникационные направления - от регистрации доменных имен и виртуального хостинга до услуг дата-центров и доступа в сеть Интернет.

Основное направление деятельности - интеграция телематических служб. Вы можете воспользоваться оптимальным решением одного из проектов, или получить комплексное решение всех проектов компании.

Совокупность таких решений позволяет реализовать полный спектр информационно-технологических задач бизнеса и определяет индивидуальный подход.

Миссия компании:

Мы создаем технологии и услуги, которые позволят Вам управлять своими бизнес-процессами более эффективно, экономнее распределить ресурсы и сократить издержки.

Цели Компании:

Работая более 10 лет на рынке услуг связи, интернет провайдер Filanco ежедневно работает над удержанием лидирующих позиций, улучшая сервис и расширяя круг клиентов. Каждый сотрудник Filanco имеет перспективу профессионального роста, возможность хорошего заработка и получает настоящее удовольствие от любимой работы в коммуникабельном коллективе.

Команда специалистов интернет-провайдера Filanco активно использует опыт, накопленные знания, чтобы открывать новые пути развития, непрестанно улучшая качество обслуживания абонентов и поддерживая репутацию надежной, передовой компании.

2. Анализ внешней среды ООО «Filanco»

Таблица 1. Факторы дальнего окружения внешней среды и их проявления

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние на предприятие
1. Экономические	1.1. Уровень доходов населения	Увеличение доходов населения	Прирост клиентов
	1.2. Замедление роста рынка	Колеблется цена продукции и сырья	Нарушается привычный ритм производства и реализации
	1.3. Колебание рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов
	1.4. Инфляция	Снижение темпа инфляции	Увеличение цен
	1.5. Инвестиционная политика	Получение дополнительных вложений	Появляются доп. ресурсы, которые можно использовать на нужды компании
2. Политико-правовые	2.1. Правительственная стабильность	Соблюдается постоянство законов в долгосрочном периоде	В компании полная стабильность
	2.2. Налоговая политика	Либо в постоянстве, либо изменение налоговых ставок	Если налоги постоянны, то компания заинтересована в расширении, если же ставка растет, то нет
3. Технологические	3.1. НТП	Постоянное неуклонное прозводительных сил	Внедрение новых технологий
	3.2. Защита интеллектуальной собственности	Приобрение лицензий и патентов, в результате получении прибыли	Предприятие является монополистом в производстве по данной продукции
4. Социокультурные	4.1. Активность потребителей, социальная мобильность	Высокий спрос	Возможность реализации продукции в больших обьемах
	4.2. Возрастающие потребности населения	Переход от потребления товаров низшей категории к высшей, возрастание потребностей к здоровью спрорту и тд	Производство более качественной продукции

Таблица 2. Факторы ближнего окружения и их влияние на компанию ОО «Filanco»

Группа факторов	Фактор	Его проявление и влияние
Покупатели	Возраст	Услугами компании «Filanco» заинтересованы люди среднего и старшего возраста
	Пол	И мужской и женский
	Уровень образования	Среднее и высшее
	Статус, социальное положение	Как высокого статуса так и более низкого
	Спрос	Проявляется в увеличении обьема продаж
	Платежеспособность	Средний и высокий уровень заработка
Конкуренты	Преимущества	Новые услуги, новые тарифы, более низкие цены
	Цена	Приблизительно одинаковые
	Рынок сбыта

3. Анализ внутренней среды ООО «Filanco»

Главными в иерархии Интернет-провайдеров являются крупные, или, как их еще иногда называют, национальные, провайдеры, владеющие магистральными каналами (кабелями и радиочастотами), охватывающими значительную часть региона или даже отдельного мегаполиса. Эти провайдеры зачастую вообще не связываются с отдельными корпоративными пользователями, предпочитая «крупным оптом» продавать доступ к информационным магистралям провайдерам второго уровня, которые, в свою очередь, распределяют информационные блага между потребителями. Именно поэтому их еще иногда называют «провайдерами провайдеров». А если уж национальный провайдер работает с отдельными компаниями, то в придачу к высокому качеству доступа пользователь получает ощутимый счет за услуги.

Провайдеры второго уровня, как правило, покупают право пользоваться каналами у одного или нескольких национальных провайдеров. Качество услуг провайдеров второго уровня в большинстве случаев не вызывает нареканий, а цена услуг не столь высока за счет более гибких тарифных планов и стремления угодить каждому корпоративному клиенту. К данному уровню относится компания» Filanco».

Провайдеры третьего уровня покупают каналы у провайдеров второго уровня, но уже «мелким оптом». Цена услуг этих провайдеров невысока, но и качество вряд ли в состоянии удовлетворить среднестатистического корпоративного пользователя в силу небольшой пропускной способности каналов таких провайдеров и их физической неспособности уделять достаточно внимания каждому из клиентов в отдельности.

Таким образом, основными конкурентами «FILANCO» являются предприятия первого и второго уровней иерархии услуг Интернет-доступа.

Анализ кадров компании

Компания имеет линейно-функциональную организационную структуру:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на на http://www.allbest.ru/

1

Рисунок 1. Организационная структура компании

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

Одним из конкурентных преимуществ компании «Filanco» является наличие высококвалифицированного персонала - работу компании обеспечивают следующие специалисты:

генеральный директор - занимается важнейшими организационными и финансовыми вопросами;

главный менеджер - обеспечивает работу всего офиса компании, координирует действия персонала);

бухгалтер;

системный администратор (2 человека, круглосуточно) - обеспечивает работу всех серверов и компьютеров компании, а также локальной сети;

помощник системного администратора;

веб-мастер - отвечает за разработку и дальнейшее обеспечение работоспособности сайта компании, а также за различные сервисы, такие как почта, размещение страничек пользователей на сервере и пр.;

круглосуточная служба поддержки - суппорты (3 человека) - отвечают на телефонные звонки и почтовые запросы абонентов, у которых возникли проблемы при работе с системой предприятия;

специалисты по техническому обслуживанию и ремонту оборудования (2 человека) - обеспечивают работоспособность оборудования компании;

вспомогательный персонал (секретарь, курьер, охранник (2 человека).

Данная организация создана в форме общества с ограниченной ответственностью («FILANCO») с уставным капиталом, внесенным владельцем фирмы. Организация Интернет-провайдера такого масштаба требовала значительных финансовых вложений, поэтому недостающие средства - ссуды Фонда Поддержки Малого Бизнеса (150000 $ под 19%). Основные финансовые показатели:

Кол-во клиентов - более 100 тысяч коммерческих пользователей;

Выручка - более 180 млн. рублей;

Объем инвестиций = 150000 $/ мес.

Материально-техническая база: для организации бизнеса Интернет-провайдер» Filanco» арендует помещение площадью 150 м². Здесь располагается и офис компании. Для работы используется:

6 серверов, объединенных в один суперкомпьютер (сердце всей системы) - сервера электронной почты и новостей, WWW и FTP, DNS и NSP, сервер - диспетчер шлюзов и др.;

10 персональных компьютеров - для обслуживания сервера и текущей работы;

прочее оборудование (соединительные шнуры, кабели и пр.);

мебель для офиса и мелкое оборудование (включая канцелярское);

охранная система для офиса.

Анализ предоставляемых услуг

В ассортименте услуг компании существует 8 наиболее популярных (продаваемых) продукта. Исходные данные для построения матрицы БКГ рассчитаны и приведены в таблице (показатель доли находим как отношение объема продаж определенного продукта к общему объему реализации услуг компании, умноженному на 100%).

Таблица 3. Начапльные данные для построения матрицы БКГ

№ п/п	Услуга	Объем продаж/ количество пользователей
		2010 год	2011 год
1	Доступ в Интернет по коммутируемым линиям (подключенные пользователи)	102930	80210
2	Подключение к серверу через телефонные линии с помощью технологии Dial-up	1240	360
3	Доступ в Интернет по выделенной линии (технологии xDSL и оптоволокно)	7040	55230
4	Доступ в Интернет по спутниковому каналу	1560	6090
5	Доступ в Интернет по радиорелейной линии	3690	19140
6	IP-телефония	2800	5480
7	Хостинг	1870	4560
8	Аренда программных продуктов	15800	43480
	Сумма:	135930	214550

Прибыль от услуг составит:

1. 80210000 руб.

2. 360000 руб.

3. 38661000 руб.

4. 4263000 руб.

5. 28710000 руб.

6. 10960000 руб.

7. 1960800 руб.

8. 173920000 руб.

На основе этих данных определяем темпы роста, относительную долю рынка (ОДР) и долю продуктов в общем объеме реализации услуг предприятия (таблица) для дальнейшего построения матрицы БКГ и формирования продуктовой стратегии предприятия.

Показатели	№ услуги (согласно перечню продуктов в таблице)
	1	2	3	4	5	6	7	8
Темпы роста рынка	0,78	0,29	7,85	3,9	5,19	1,96	2,4	2,75
Относительная доля рынка	37,38	0,17	25,74	2,84	8,92	2,55	2,13	20,27
Доля продукта в общем объеме реализации предприятия	23,66	0,11	11,4	1,26	8,47	3,23	0,58	51,3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на на http://www.allbest.ru/

1

Рисунок 2. Матрица БКГ для услуг компании ООО «FILANCO»

Звезда: занимает лидирующее положение на рынке, приносит компании значительную прибыль, но при этом требуют значительных объемов различных ресурсов для финансирования продолжающегося роста

Дойная корова: сохраняет ведущее положение на рынке в относительно зрелом или сокращающемся производстве, обеспечивается стабильный сбыт продукции, не требующий больших издержек. Является источником доходов компании.

Трудный ребенок: незначительное воздействует на рынок в развивающемся производстве, занимаемая доля рынка может расти за счет финансирования НИОКР, оптимизации производства и сбыта продукции.

Собака: имеет на рынке малую долю при сокращающемся или медленном росте, чаще всего от таких изделий отказываются.

На основе матрицы БКГ продукты располагаются в следующих секторах:

· продукты 1, 8 располагаются в секторе «дойная корова» матрицы БКГ. Услуги доступа в Интернет по коммутируемым линиям (подключенные пользователи) (1) и аренда программных продуктов (8) дают значительные положительные потоки прибыли. Но темпы роста рынка услуги коммутируемого доступа в Интернет стремительно сокращаются, что дает основания говорить о вероятности уменьшения доли рынка данной услуги, т.к. многие пользователи переходят к более качественным и удобным способам доступа в Интернет (переподключение). Поэтому относительно услуги 1 целесообразно придерживаться стратегии получения максимально возможной прибыли от предоставления коммутированного доступа в Интернет оставшимся пользователям и вкладывать инвестиции в развитие услуг - «звезд». Относительно услуги 8 следует придерживаться стратегии удержания рынков с сохранением существующей доли рынка.

· продукты 3 располагаются в секторе «звезда» матрицы БКГ. Это означает, что услуги доступа в Интернет по выделенной линии (технологии xDSL и оптоволокно) могут давать значительные положительные потоки прибыли, если в них будут вложены соответствующие инвестиции. Для них характерна стратегия роста. Они требуют значительных инвестиций для расширения доли рынка и роста объемов продаж. Их инвестирование может осуществляться за счет финансовых средств, образующихся после реализации продуктов 1, 8.

· продукты 4 и 5 (услуга доступ в Интернет по спутниковому каналу доступа в Интернет по радиорелейной линии) располагаются в секторе «трудный ребенок» матрицы БКГ, при соответствующем пристальном к ним внимании, поддержке инвестициями и сохранении динамичного роста темпов развития, они способны перейти в сектор «звезда». После чего они будут способны приносить значительные потоки прибыли.

· продукты 2, 6 и 7 располагаются в секторе «собаки» матрицы БКГ. Услугу подключения к серверу через телефонные линии с помощью технологии Dial-up следует вывести с рынка и применить к нему стратегию «сбора урожая», что означает: получение всех возможных выгод от него, а затем сворачивание деятельности по его реализации. Услуги IP-телефонии (6) и хостинга (7) значительно недавно появились на рынке, только начинают развиваться, есть вероятность, что в будущем эти услуги станут либо «звездами», либо «дойными коровами», и будут приносить компании значительную прибыль.

Анализ финансового состояния

Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2011 г.

АКТИВ	Код показателя	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	110	56	48
Основные средства	120	43690	55796
Незавершенное строительство	130	139	614
Долгосрочные финансовые вложения	140	8	15
Итого по разделу I	190	44074	56473
II. Оборотные активы
Запасы	210	1910	1573
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	292	290
готовая продукция и товары для перепродажи	214	928	606
расходы будущих периодов	216	690	678
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220	140	124
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	15608	52508
			52508
в том числе:
покупатели и заказчики	241	14680	50520
Денежные средства	260	3531	2594
Итого по разделу II	290	21189	56799
БАЛАНС	300	65263	113272
ПАССИВ	Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	410	3000	3000
Добавочный капитал	420	500	500
Резервный капитал	430	450	450
в том числе:
резервы, образованные в соответствии с учредительными	432	450	450
			450
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	48205	67834
Итого по разделу III	490	52155	71784
IV. Долгосрочные обязательства
Итого по разделу IV	590	-	-
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	610	3000	3000
Кредиторская задолженность	620	10108	38488
в том числе:
поставщики и подрядчики	621	8358	34359
задолженность по налогам и сборам	624	876	1858
прочие кредиторы	625	874	2271
Итого по разделу V	690	13108	41488
БАЛАНС	700	65263	113272

Единицы измерения - тыс. руб.

1. Финансовая самостоятельность организации (коэффициент автономности):



, следовательно, автономность данной организации находится на необходимом для оптимального функционирования уровне.

2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами:

Сумма собственных оборотных средств = 71784-56473=15311 тыс. руб.

, следовательно, собственные средства находятся в избытке.

3. Коэффициент текущей ликвидности:

4. Рентабельность услуг:

Выручка - 186744 тыс. руб.

Себестоимость - 154174 тыс. руб.

Прибыль от реализации - 32570 тыс. руб.

Прочие внереализационные доходы - 388 тыс. руб.

Прочие внереализационные расходы - 4424 тыс. руб.

Прибыль отчетного периода - 28534 тыс. руб.

Налог на прибыль - 6848,2 тыс. руб.

Чистая прибыль - 21685,8 тыс. руб.

5. Рентабельность капитала:

4. SWOT-анализ

Следующим этапом курсового проекта является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Перечень сильных и слабых сторон ООО «Filanco»

Сильные стороны:

1. Высокое качество предоставляемых услуг;

2. Наличие квалифицированного персонала;

3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент);

4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам);

5. Использование инновационных технологий;

6. Стабильное положение на рынке.

Слабые стороны:

1. Пассивная рекламная деятельность;

2. Отсутствие в структуре предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей)/ независимой консультационной поддержки;

3. Низкий уровень организационной культуры.

Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании «Filanco» на рынке услуг Интернет-провайдеров.

Перечень возможностей и угроз «Filanco»:

Возможности:

1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей

2. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами)

3. Развитие у населения потребности доступа в Интернет

4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов

5. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала)

6. Появление квалифицированного персонала

Угрозы:

1. Конкуренция на внутреннем рынке

2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции

3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов)

4. Компьютерная преступность

5. Новые технологии конкурентов

6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях

Реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.

Проведем анализ угроз со стороны конкурентных сил и анализ возможностей, предоставленных рынком.

Таблица 4. Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушительные	Тяжелые	Легкие
Высокая		· низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции; · возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях
Средняя	· конкуренция на внутреннем рынке; · предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка	· компьютерная преступность; · новые технологии конкурентов
Низкая

Таблица 5. Анализ возможностей, предоставленных рынком

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	· появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет; · развитие у населения потребности доступа в Интернет	· рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей; · развитие коммуникационной инфраструктуры городов
Средняя	· появление квалифицированного персонала	· инвестиционный потенциал отрасли
Низкая

Таблица 6. SWOT-анализ

	1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей 2. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами) 3. Развитие у населения потребности доступа в Интернет 4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов 5. Появление квалифицированного персонала	1. Конкуренция на внутреннем рынке 2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции 3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов) 4. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях
1. Высокое качество предоставляемых услуг 2. Наличие квалифицированного персонала 3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент) 4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам) 5. Использование инновационных технологий 6. Стабильное положение на рынке	· Повышение репутации за счет качественного обслуживания · Рост уровня платежеспособности граждан и разумная ценовая политика принесут прибыль организации · Непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет	· Удержать наших пользователей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве наших услуг · Широкий ассортимент услуг организации будет способствовать лидирующему положению среди большого числа конкурентов.
1. Пассивная рекламная деятельность 2. Отсутствие в структуре предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей)/ независимой консультационной поддержки 3. Низкий уровень организационной культуры	· Высокий спрос и заинтересованность граждан в доступе в глобальную сеть позволит увеличить скорость оборота капитала и повысить прибыльность организации · Рост уровня платежеспособности граждан позволит увеличить скорость оборота капитала и прибыльность · Систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия · Разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и активизация рекламной деятельности	· Появившийся конкурент может предложить рынку услуги, аналогичные нашим, по более низким ценам · Возрастающее количество конкурентов и отсутствие мониторинга общественного мнения может привести к выходу из отрасли

Вывод: Для обеспечения успешного функционирования и развития «FILANCO» в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внешней и внутренней среды, в частности динамики спроса потребителей, потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, формировании корпоративной культуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (высококвалифицированного персонала (интеллектуальный и творческий потенциал), материально-технической базы, финансовых средств).

5. Анализ стратегических альтернатив

Целью компании является увеличение рыночной стоимости компании в 1,5 раза к 2013 г. и увеличение занимаемой доли рынка на 5% к 2013 г.

Варианты достижения цели

Данную цель компания может достичь с помощью следующих стратегий:

1. стратегия роста

2. продуктовая стратегия

3. стратегия развития услуг и получения выгоды

Рассмотрим стратегию роста.

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед «FILANCO» на современном этапе:

1) совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг Интернет-провайдеров;

2) непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет;

3) систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;

4) увеличение объемов реализации услуг;

5) разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов и активизация рекламной деятельности.

Следовательно, стратегия компании» Filanco» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики.

Для оценки эффективности разработанной для компании стратегии приведем расчеты доходной и расходной частей финансов компании.

Расходная часть финансов предприятия составит: 17 млн. рублей

Доходная часть финансов предприятия составит 45 млн. рублей.

Рассмотрим продуктовую стратегию.

По данным за апрель 2011 года Интернетом в России воспользовалось 32,7 млн. человек. Наибольшую активность в освоении Интернет проявил Центральный регион (11,3 млн. человек). Следом идут Приволжский и Северо-Западный регионы (6,2 и 4,0 млн. чел.). Еще меньше пользователей Интернет в Южном (3,6 млн. чел.), Сибирском (3,5 млн. чел.) и Уральском (2,8 млн. чел.) регионах. Аутсайдером является Дальневосточный федеральный округ, где Интернет осваивают всего 1,4 млн. чел.

Россия (61%) США (7%) Украина (7%) Германия (3%) Беларусь (2%) Израиль (2%) Казахстан (1%) Другие (17%)	Москва (43%) Санкт-Петербург (10%) Новосибирск (3%) Екатеринбург (3%) Краснодар (2%) Владивосток (2%) Ростов-на-Дону (1%) Другие (36%)

Рисунок 3. Географическое распределение аудитории Рунета

По прогнозам Министерства экономического развития и торговли РФ, количество пользователей Интернет в России к 2012-2013 гг. должно увеличиться до 40 млн. Более того, к 2012 г. в каждой городской школе должны быть 1-2 компьютерных класса, в каждой сельской школе - не менее 5 компьютеров. С подобными оптимистичными прогнозами выступает и Министерство транспорта и связи, но аналитики относятся к ним с осторожностью.

Если взглянуть на аудиторию Интернета в разрезе возрастной структуры, то здесь наиболее многочисленной окажется категория пользователей от 18 до 24 лет. В ней Интернетом пользуются 63% опрошенных. Среди пользователей 25-34 лет доступ в Сеть имеют 48% пользователей. А наименее многочисленны пользователи в группе старше 55 лет: в ней Интернетом пользуются лишь 4% опрошенных. В Центральном округе Интернетом пользуются 73% молодежи в возрасте 18-24 лет и 57% жителей в возрасте 25-34 лет.

Коммутируемый доступ соединения с Интернет уходит в прошлое, Интернет-провайдеры развивают различные варианты широкополосных услуг доступа. В мировом масштабе, DSL-технологии переживают в настоящий момент бурный рост. По оценке консорциума DSL Forum, число абонентов DSL-линий во всем мире к 2012 году достигнет более 400 млн. Рынок DSL-доступа в России развивается еще более динамично. По оценкам компании «МТУ-Интел», в 2012 году этот рост составил более 350%.

Если предположить, что никто из участников рынка не будет менять свою тарифную политику, и не произойдет других существенных изменений на конъюнктуры, то к 2012 году Интернет-рынок Москвы будет выглядеть следующим образом:

· коммутируемый доступ - 22%

· домашние сети - 31%

· индивидуальные выделенные каналы - 47%

Помимо «поддерживающих услуг», компании-провайдеры активно практикуют распространение «поддерживающих продуктов». Совместно с компаниями производителями программных продуктов проводят рекламные акции, позволяющие пользователю ознакомиться с ними и оценить их качество.

В случае успешной реализации разработанной продуктовой стратегии продуктовый портфель предприятия будет выглядеть следующим образом:

Услуги доступа в Интернет по коммутируемым линиям (подключенные пользователи) (продукт 1) и аренды программных продуктов (продукт 8) остаются «дойными коровами». За счет инвестиций от 1 и 8 продуктов услуга доступа в Интернет по выделенной линии (технологии xDSL и оптоволокно) (продукт 3) перейдет в сектор «дойные коровы». Доступ в Интернет по спутниковому каналу (продукт 4) и доступ в Интернет по радиорелейной линии (продукт 5) также за счет инвестиций перейдет в сектор «звезды». IP-телефония (продукт 6) и хостинг (продукт 7) сейчас быстро развиваются, в них вкладываются значительные инвестиции, за счет этого они перейдут в сектор «трудные дети», а в последствии станут «звездами» или «дойными коровами». И от услуги подключение к серверу через телефонные линии с помощью технологии Dial-up (продукт 2) компания откажется.

Для оценки эффективности разработанной для компании стратегии приведем расчеты доходной и расходной частей финансов компании.

Расходная часть финансов предприятия составит: 20 млн. рублей

Доходная часть финансов предприятия составит 52 млн. рублей.

Рассмотрим стратегию развития услуг и получения выгоды

Данная стратегия объединяет в себе стратегию роста и продуктовую стратегию.

Стратегия роста, предполагающая развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка. Увеличение спроса потребителей на услуги доступа в Интернет по выделенной линии (технологии xDSL и оптоволокно), по радио- и спутниковому каналу, а также услуги хостинга и IP - телефонии в сочетании с высоким качеством данных услуг в компании» Filanco» при гибкой ценовой политике открывает перспективы развития этих услуг и получение значительных выгод от их реализации к 2013 году. В целях повышения эффективности деятельности компании следует уделить достаточное внимание организации систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия, формированию корпоративной культуры, непрерывному освоению инновационных технологий (что обеспечит дополнительные конкурентные преимущества и повышение качества услуг); важным шагом развития компании и укрепления позиции на рынке Интернет-доступа должна стать активизация рекламной деятельности и PR-менеджмента.

Для оценки эффективности разработанной для компании стратегии приведем расчеты доходной и расходной частей финансов компании.

Расходная часть финансов предприятия составит: 22 млн. рублей

Доходная часть финансов предприятия составит 60 млн. рублей.

Анализ рисков

В данной курсовой работе будет использован экспертный метод оценки риска.

Таблица 7. Риски для 1 стратегии

Группа рисков	Риски	Обозначение	Негативные последствия
П1 Законодательные риски	введение новых налогов	S1	уменьшение получаемой прибыли
	повышение налоговых ставок	S2
П2 Коммерческие риски	неправильно проведенные маркетинговые исследования	S3	уменьшение получаемой прибыли потеря клиентов
	ошибочная ценовая политика	S4
П3 Технико-производственные риски	риск возникновения аварий, пожаров, поломок	S5	потеря оборудования, незапланированные затраты
П4 Инфляционные риски	полученные доходы в результате инфляции обесцениваются быстрее, чем растут	S6	уменьшение получаемой прибыли
П5 Инвестиционные риски	риск потерь из-за неправильного выбора объекта инвестирования	S7	увеличение затрат уменьшение прибыли
П6 Организационные риски	риски, связанные с ошибками менеджмента компании, ее сотрудников	S8	падение качества предоставляемых услуг внутренние конфликты
П7 Рыночные риски	риск финансовых потерь из-за изменения цены товар	S9	уменьшение прибыли выход из отрасли
	риск снижения спроса на продукцию	S10

Таблица 8. Риски для 2 стратегии

Группа рисков	Риски	Обозначение	Негативные последствия
П1 Коммерческие риски	неправильно проведенные маркетинговые исследования	S1	уменьшение получаемой прибыли потеря клиентов
	ошибочная ценовая политика	S2
П2 Организационные риски	риски, связанные с ошибками менеджмента компании, ее сотрудников	S3	падение качества предоставляемых услуг внутренние конфликты
П3 Инфляционные риски	полученные доходы в результате инфляции обесцениваются быстрее, чем растут	S4	уменьшение получаемой прибыли
П4 Инвестиционные риски	риск потерь из-за неправильного выбора объекта инвестирования	S5	увеличение затрат уменьшение прибыли
	риск потерь, связанных с неудачной реализацией новых проектов	S6
П5 Рыночные риски	риск финансовых потерь из-за изменения цены товар	S7	уменьшение прибыли выход из отрасли
	риск снижения спроса на продукцию	S8
П6 Технико-производственные риски	риск возникновения аварий, пожаров, поломок	S9	потеря оборудования, незапланированные затраты
П7 Законодательные риски	введение новых налогов	S10	уменьшение получаемой прибыли
	повышение налоговых ставок	S11

Таблица 9. Риски для 3 стратегии

Группа рисков	Риски	Обозначение	Негативные последствия
П1 Инфляционные риски	полученные доходы в результате инфляции обесцениваются быстрее, чем растут	S1	уменьшение получаемой прибыли
П2 Инвестиционные риски	риск потерь из-за неправильного выбора объекта инвестирования	S2	увеличение затрат уменьшение прибыли
П3 Организационные риски	риски, связанные с ошибками менеджмента компании, ее сотрудников	S3	падение качества предоставляемых услуг внутренние конфликты
П4 Рыночные риски	риск финансовых потерь из-за изменения цены товар	S4	уменьшение прибыли выход из отрасли
	риск снижения спроса на продукцию	S5
П5 Законодательные риски	введение новых налогов	S6	уменьшение получаемой прибыли
	повышение налоговых ставок	S7
П6 Технико-производственные риски	риск возникновения аварий, пожаров, поломок	S8	потеря оборудования, незапланированные затраты
П7 Коммерческие риски	неправильно проведенные маркетинговые исследования	S9	уменьшение получаемой прибыли потеря клиентов
	ошибочная ценовая политика	S10

Оценка экспертами каждого риска по балльной системе оценок

0	несущественный риск
25	рискованная ситуация вероятнее всего не наступит
50	о возможности риска нельзя сказать ничего определенного
75	рискованная ситуация вероятнее всего наступит
100	рискованная ситуация наступит наверняка

Таблица 10. Оценки экспертов по 1 стратегии

Группа рисков	Риски	Вес	Эксперт А	Эксперт В	Эксперт С	Итоговая оценка
П1	S1	0,01	0	0	0	0
	S2	0,01	25	50	25	33
П2	S3	0,1	50	50	75	58
	S4	0,08	50	25	50	42
П3	S5	0,01	100	75	100	92
П4	S6	0,1	25	25	25	25
П5	S7	0,2	50	25	25	33
П6	S8	0,05	25	25	50	33
П7	S9	0,16	25	0	25	17
	S10	0,28	0	0	25	8

Таблица 11. Оценки экспертов по 2 стратегии

Группа рисков	Риски	Вес	Эксперт А	Эксперт В	Эксперт С	Итоговая оценка
П1	S1	0,09	50	25	50	42
	S2	0,09	50	50	75	58
П2	S3	0,05	25	50	25	33
П3	S4	0,1	25	0	0	8
П4	S5	0,2	50	25	50	42
	S6	0,08	25	25	50	33
П5	S7	0,08	25	0	25	17
	S8	0,1	0	25	0	8
П6	S9	0,01	100	75	100	92
П7	S10	0,1	0	0	25	8
	S11	0,1	25	50	50	42

Таблица 12. Оценки экспертов по 3 стратегии

...

Группа рисков	Риски	Вес	Эксперт А	Эксперт В	Эксперт С	Итоговая оценка
П1	S1	0,1	25	0	25	17
П2	S2	0,2	50	25	25	33
П3	S3	0,05	25	50	50

Подобные документы

• Разработка стратегии фирмы на примере "Сталепромышленной компании"

  Общая характеристика внешней среды предприятия и основных факторов, влияющих на нее. Анализ внутренней среды: описание фирмы, анализ ассортимента, оценка финансового состояния и кадрового потенциала. SWOT-анализ. Разработка стратегических альтернатив.
  
  курсовая работа [2,9 M], добавлен 22.10.2013
  

• Стратегическое управление предприятием ИСК "Нефтегаз"

  История создания, миссия и направления деятельности ООО "ИСК Нефтегаз"; PEST и SWOT-анализ внешней и внутренней среды предприятия. Оценка конкурентной позиции фирмы на рынке строительства нефтепроводов. Разработка базовых стратегий развития предприятия.
  
  курсовая работа [474,2 K], добавлен 12.04.2014
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Характеристика организации как объекта управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Миссия и ключевые цели организации. Swot-анализ. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия.
  
  курсовая работа [66,3 K], добавлен 14.08.2003
  

• Разработка стратегии развития предприятия (на примере ООО "Piterstore")

  Анализ влияния внешней (PEST-анализ) и внутренней среды предприятия, анализ производственной деятельности, ассортимента и сбытовой политики. Оценка финансового состояния и кадрового потенциала фирмы. SWOT-анализ и разработка стратегических альтернатив.
  
  курсовая работа [675,8 K], добавлен 17.08.2015
  

• Рекомендации по совершенствованию системы менеджмента качества на примере ГБОУ СПО "МГКБИТ"

  Характеристика и направления деятельности исследуемого предприятия, оценка его ресурсов и материально-технического обеспечения. Анализ основных факторов внешней и внутренней среды. Порядок проведения . SWOT-анализа ГБОУ СПО "МГКБИТ", система управления.
  
  контрольная работа [22,2 K], добавлен 13.03.2014
  

• Оценка сильных и слабых сторон фирмы методом SWOT-анализа

  История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа. Направления SWOT-анализа организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Количественный анализ.
  
  реферат [30,8 K], добавлен 17.04.2006
  

• Анализ внутренней и внешней среды компании "Nestle"

  Рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации. Проведение анализа маркетинговой среды компании "Нестле". Определение целей предприятия. Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Проведение swot-анализа деятельности организации.
  
  курсовая работа [464,3 K], добавлен 25.12.2014
  

• Разработка стратегических альтернатив развития малого бизнеса

  Стратегическое управление: история развития и современные подходы. Виды функциональных стратегий. Анализ финансовой деятельности ООО "Экспострой", оценка его внутренней и внешней среды. Разработка стратегии развития и ключевые факторы успеха предприятия.
  
  дипломная работа [439,6 K], добавлен 16.12.2011
  

• Стратегия предприятия

  Характеристика и направления деятельности ООО "Связной", определение его целей и миссии на рынке. Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия, определение угроз и возможностей, перспективы дальнейшего развития. Обоснование выбора стратегии.
  
  контрольная работа [21,5 K], добавлен 17.11.2009
  

• Среда и управление предприятием

  Общая характеристика и направления хозяйственной деятельности исследуемого предприятия, структура управления. Производственно-коммерческие связи ООО "Пелитон", анализ основных технико-экономических показателей, а также внутренней и внешней среды.
  
  отчет по практике [52,9 K], добавлен 14.10.2013
  

• SWOT-анализ предприятия

  Общая характеристика организации, ее миссия и структура целей. Порядок проведения SWOT-анализа и оценка его результатов. Анализ внутренней среды. Построение и реализация организационной структуры, определение проблем и трудностей, способы предупреждения.
  
  контрольная работа [213,6 K], добавлен 24.11.2012
  

• Анализ системы управления предприятия ЗАО "Уралтранс" на основе изучения факторов внешней и внутренней среды

  Анализ рынка и конкурентов как основных факторов внешней среды компании "Уралтранс". Оценка факторов внутренней среды предприятия, SWOT-анализ (сильные и слабые стороны филиала). Основные направления для поддержания эффективности управления предприятием.
  
  курсовая работа [129,1 K], добавлен 02.02.2012
  

• Функции управления

  Характеристика фирмы. Стратегическое планирование. Миссия организации. Цели организации. Управление по целям. Оценка и анализ внешней и внутренней среды. Анализ стратегических альтернатив. Выбор и оценка стратегии и реализация стратегического плана.
  
  курсовая работа [66,3 K], добавлен 13.12.2008
  

• Проведение исследования внутренней и внешней среды банков

  Анализ банковского рынка в мире. Значение и функции SWOT-анализа в стратегическом управлении. Анализ Проведение исследования внутренней и внешней среды банков "ВТБ" в России и "Вarclays bank" в Великобритании на основе применения методики SWOT-анализа.
  
  курсовая работа [76,6 K], добавлен 27.02.2016
  

• Разработка стратегии развития ПАО "Лукойл"

  Организационная структура управления, технико-экономические показатели публичного акционерного общества "Лукойл". Анализ внешней и внутренней среды организации: pest–анализ, swot–анализ, анализ "5 сил Портера". Разработка стратегических альтернатив.
  
  курсовая работа [182,1 K], добавлен 10.05.2019
  

• Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ "Гармония"

  Анализ проблем, внешней и внутренней среды предприятия. STEP- и SWOT–анализ компании, анализ ее конкурентных преимуществ и системы мотивации сотрудников. Оценка вариантов стратегического развития компании и проект новой организационной структуры.
  
  дипломная работа [592,1 K], добавлен 25.01.2012
  

• Стратегическое управление финансами на примере Отдела образования администрации Жирятинского района

  Анализ внешней и внутренней среды учреждения. Разработка миссии и разработка стратегических целей. SWOT-анализ и разработка стратегических альтернатив. Разработка и оценка эффективности мероприятий стратегического управления финансами системы образования.
  
  курсовая работа [822,3 K], добавлен 17.12.2012
  

• SWOT-анализ как метод выработки стратегических решений

  Практический опыт проведения SWOT-анализа (на примере ООО "Изумруд"). Выбор предмета оценки и проблема недостатка информации. Случаи использования компаниями SWOT-анализа. Особенности стратегических решений и проведение общего анализа среды предприятия.
  
  курсовая работа [44,1 K], добавлен 15.06.2015
  

• Стратегические перспективы ОАО "Детский мир"

  Общая характеристика ОАО "Детский мир", миссия и стратегические цели предприятия. Анализ внешней и внутренней среды компании, конкурентные преимущества товара, SWOT-анализ. Разработка мероприятий по реализации стратегических решений предприятия.
  
  курсовая работа [419,0 K], добавлен 06.06.2012
  

• Анализ направлений развития компании на основе формирования ее миссии и стратегических целей

  Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО "Финист-мыловар". Основные направления развития компании на основе определения ее миссии и стратегических целей. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Формирование стратегии его развития.
  
  курсовая работа [67,6 K], добавлен 11.02.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам