Оптимизация затрат рабочего времени работников кадровой службы (на примере ФГБОУ ВПО "Санкт-Петербургский государственный университет гражданской авиации")

4. Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.

5. Участие в работе тарификационных аттестационных комиссий по установлению должностных окладов, исчислению общего и непрерывного стажа, выслуги лет, установления размера пособий.

6. Оформление представлений к поощрениям и награждениям работников государственными и ведомственными наградами.

7. Ведение, учет и хранение трудовых книжек.

8. Ведение личных дел руководящего состава, научных и педагогических работников, руководителей структурных подразделений, студентов.

9. Оформление дел, связанных с уходом на пенсию.

10. Рассмотрение жалоб и заявлений работников по вопросам, относящимся к компетенции управления кадров и принятие по ним соответствующих мер.

Управление кадров имеет права:

1. Контролировать в структурных подразделениях соблюдение в отношении работников законодательства о труде, предоставление установленных льгот и преимуществ.

2. Требовать от структурных подразделений и служб Университета через их руководителей необходимую информацию для выполнения задач, возложенных для управления кадров.

3. Давать разъяснения и указания подразделениям и службам по вопросам, входящих в компетенцию управления кадров.

4. Представлять в установленном порядке ректору Университета кандидатов к назначению на должность, а также их перемещение или увольнение, награждение орденами, медалями, присвоению почетных званий и другим видам поощрений.

5. Вызывать в управление кадров работников Университета для личного знакомства с ним при выдвижении, переходе на другую работу, направлении в заграничную командировку и по другим вопросам, связанным с работой с кадрами.

На управление кадров возлагаются обязанности:

1. Вести переписку по вопросам работы с кадрами с предприятиями и организациями гражданской авиации и других ведомств.

2. Требовать от работников Университета, через их руководителей соблюдения Устава и правил внутреннего трудового распорядка, а также систематической работы по повышению квалификации.

3. Требовать и получать от всех структурных подразделений Университета сведения, необходимые для выполнения возложенных на управление задач.

Взаимоотношения и связи.

1. Служебные взаимоотношения со структурными подразделениями университета строятся исходя из функций, прав и обязанностей управления кадров.

2. Взаимоотношения и текущие вопросы (запросы необходимой информации, ответы на запросы, переписка, согласование документов и т.п.) осуществляются в соответствии с действующими нормами и правилами.

Управление кадров несет ответственность:

1. За выполнение возложенных на управление кадров задач и функций, предусмотренных действующих законодательством, нормативными локальными актами Университета, а также за соблюдение требований Закона Российской Федерации от 27.07.2006 №152-ФЗ «О персональных данных».

2. За правильность применения работниками управления кадров положений, инструкций и других распорядительных документов.

3. За качество подготавливаемых документов.

4. За обеспечение сохранности государственной тайны.

5. За своевременное и качественное выполнение возложенных функций.

6. За полное и точное выполнение возложенных обязанностей.

Деятельность управления кадров чрезвычайно важна для нормального функционирования Университета в целом.

2.2 Анализ организационной структуры и состава персонала управления кадров

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. Такая структура сложилась под воздействием квалификационного разделения труда. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью - вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Специальность же определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии. Профессионально - квалификационная структура служащих находит отражение в штатном расписании, утверждаемом руководителем предприятия.

Квалификационный уровень работников зависит от их возраста, стажа, образования, наличия специальных навыков.

Человеческие ресурсы имеют количественные и качественные характеристики. Количественные включают в себя показатели численности человеческих ресурсов и их состава, а качественные - это показатели образовательного уровня, профессионально-квалификационной подготовки.

Управление кадров Университета включает в себя 3 отдела: управление кадров по постоянному составу, управление кадров по переменному составу и военно-учетный стол.

Среднесписочная численность - 10 человек, явочная - 9 (один работник находится в декретном отпуске).

Организационная структура управления кадров представляет собой многоуровневую, линейно-функциональную структуру с элементами дивизиона; как с горизонтальным, так и с вертикальным разделением труда (рис. 2). Структурные подразделения тесно взаимодействуют между собой.

На данный момент не существует ни дополнительной потребности, ни избытка рабочей силы, т.е. наблюдается сбалансированность рабочих мест и работающих в отделе. Проанализируем основные трудовые показатели:



Рис. 2 Организационная структура управления кадров

1. Соотношение мужчин и женщин среди сотрудников.

Рис. 3 Разделение сотрудников по полу

Кадровое делопроизводство, прежде всего, требует от работника кадровой службы таких качеств: пунктуальности, исполнительности, усидчивости, терпения и аккуратности. Не секрет, что кадровая работа в большей степени - это работа с большим объемом документов. Кадровик - это скорее женская профессия, традиционно в данной профессии всегда больше представительниц слабого пола. В Университете такая традиция сохраняется, что наглядно видно на графически (рис.3): работают 8 женщины и всего 2 мужчины.

2. Возрастная структура персонала.

Рис. 4 Возрастная структура

Возрастные категории:

От 20 до 25 лет - 4 человека

От 46 до 50 лет - 2 человека

От 50 и выше - 4 человека

Средний возраст по отделу составил 43 года.

Как мы видим, удельный вес сотрудников до 25 лет равен удельному весу сотрудников старше 50 лет (40%).

Все молодые сотрудники являются студентами Университета, приобретают и перенимают необходимый опыт по специальности «Управление персоналом». Все лица, старше 50 лет имеют большой стаж работы в данной области (свыше 25 лет), 2 человека получили образование в университете гражданской авиации, трудовой пути начали в управлении кадров, и остались ему верны и по сей день (рис. 4).

3. Семейное положение сотрудников.

Рис. 5 Семейное положение

Семейное положение относится к категории психофизиологического анализа. Для начальства вопрос о семейном положении предоставляет большой спектр информации. Существует убеждение, что статус женатого человека может навредить в том случае, если рабочий день не нормирован. Однако, бытует мнение - «хороший семьянин» - хороший и обязательный исполнитель.

4. Анализ численности персонала по образовательному уровню.



Рис. 6 Образовательный уровень

Состав персонала управления кадров по образовательному уровню имеет тенденцию к возрастанию доли лиц с высшим образованием в общей численности сотрудников (рис. 6)

В настоящее время высшее образование имеют 4 человека, среднее специальное - 3 человека, в процессе получения высшего образования находятся 4 человека (сотрудники до 25 лет).

Осенью 2012 года еще 2 сотрудника со средним специальным образованием поступили на заочное отделение Университета, что является очень хорошей динамикой, свидетельствует о повышении профессионального уровня и улучшения образовательных показателей.

Следует отметить тот факт, что ни один сотрудник не имеет квалификации в сфере управления персоналом, за исключением лиц, приобретающих образование в данный момент.

5. Структура персонала по стажу работы.



Рис. 7 Стаж работы

В ходе исследования (Приложение 2) были выявлены следующие результаты: у 50% служащих общий стаж работы превышает 20 лет, а у 20% стаж работы в гражданской авиации, а именно в данном Университете, равен 33 годам.

Также 40% сотрудников имеют общий стаж работы менее 5 лет. Это естественно с учетом их возраста (от 20 до 25 лет), они только пришли в профессию и начали свой путь именно с управления кадров Университета. Для молодых сотрудников это очень хороший старт и отличная возможность приобрести базовые теоретические и практические знания по специальности, кроме того, существуют все необходимые условия для совмещения работы с учебой в Университете.

6. Структура по уровню сложности в зависимости от выполняемых функций представлена графически (рис. 8).



Рис. 8 Структура по уровню сложности

К руководителям относятся начальник управления кадров и заместитель начальника управления кадров. Они обеспечивают осуществление стратегических планов, текущих задач, принимают управленческие решения, а также осуществляют в пределах своих полномочий подбор и расстановку персонала, координацию деятельности, контроль и регулирование за работой службы.

К категории специалистов относятся лица только с высшим образованием, к ним относятся ведущий инженер, специалист по военно - учетной работе и специалист управления кадров по переменному составу. Специалисты не принимают самостоятельных решений, но обеспечивают своих руководителей необходимыми при принятии решения материалами, расчетами и рекомендациями, без которых невозможно компетентное руководство.

Категория исполнителей: техник, инспектор и старший инспектор управления кадров. Исполнители осуществляют своими силами выполнение основных целей и принятых руководителями решений.

2.3 Социологическое исследование, направленное на изучение удовлетворенности сотрудников графиком, напряженностью и условиями труда

С целью изучения удовлетворенности работников факторами трудовой деятельности и условиями труда был проведен социологический опрос среди сотрудников управления кадров Санкт-Петербургского государственного университета гражданской авиации (Приложение 2).

Данное исследование охватывает широкий спектр управленческих проблем; в работе содержится анализ причин низкой удовлетворенности условиями трудовой деятельности, отражена концепция выбора того или иного метода стимулирования деятельности.

Цель данного исследования - изучение степени удовлетворенности графиком, напряженностью и условиями труда сотрудников управления кадров.

Объект социологического исследования - коллектив управления кадров университета. В социологическом исследовании приняло участие 100% кадрового состава управления.

Задачи социологического исследования

1. Определить факторы, препятствующие профессиональной деятельности и развитию:

а) проанализировать социальное самочувствие работников в отделе.

б) выяснить способы стимулирования и мотивации.

в) выявить причины высокой текучки среди молодых специалистов.

В опросе принимали участие 10 человек.

Опросный лист охватывает следующие блоки:

· Профессиональное развитие и перспективы.

· График работы

· Система стимулирования

· Организация работы и распределение должностных обязанностей

· Напряженность труда

· Социально-психологический климат

· Система ценностей в работе индивидуально для каждого сотрудника

· Техническое оснащение кабинета

1. Профессиональное развитие и перспективы.

80% опрошенных считают, что перспективы карьерного роста крайне невысоки или вовсе отсутствуют. Но существуют хорошие возможности для саморазвития: повышение квалификации, благоприятные условия для совмещения работы с учебой в университете.

2. График (режим) работы.

В процессе обработки данных выяснилось, что 90% работников находят график удобным. В данном случае можно отметить, что жесткие требования не предъявляются, начальство не заставляет задерживаться после окончания рабочего дня, работник может остаться исключительно по собственной инициативе. Следовательно, остается достаточно свободного времени на частную жизнь и реализацию своих планов. Особенно это ценно для молодых сотрудников (40%) управления кадров, поскольку это является оптимальным режимом для совмещения работы с учебой на заочном и очно-заочном отделении университета.

3. Система стимулирования.

70% опрошенных работников считают оплату труда недостаточной (слабые материальные стимулы, как для трудовой деятельности, так и для профессионального развития). Проблема в том, что не существует зависимости оплаты труда от выполнения заданных объемов, качества работы, инициативности и соблюдения всех дисциплинарных требований. Это является достаточно серьезной проблемой мотивации, так как может привести к низкой заинтересованности персонала в выполняемой работе и невнимательности к должностным обязанностям.

4.Организация работы и распределение должностных обязанностей.

80% опрошенных сотрудников считают работу отдела хорошо организованной. За каждым членом коллектива закреплены собственные функции и обязанности, а работа, требующая коллективного вмешательства, выполняется слаженно в единой системе.

Но в процессе исследования была выявлена следующая проблема - возможность проявить себя лично крайне мала или вовсе отсутствует, недостаточно самостоятельности при решении рабочих управленческих вопросов, инициативность не приветствуется.

5. Напряженность труда достаточно высока ввиду существования следующих показателей: эмоциональные нагрузки, большие объемы документооборота, высокая степень ответственности, монотонность труда, приводящая к риску совершения ошибок.

50% опрошенных вынуждены задерживаться после окончания работы ввиду ее больших объемов, многие задачи являются приоритетными в период аттестации, сдачи отчетов, массового ухода работников университета в отпуска.

6. Социально - психологический климат.

60% опрошенных оценивают отношения в управлении кадров как доброжелательные, дружеские даже вне работы, а оставшиеся 40% находят их ровными, спокойными, но весь коллектив замечает полное отсутствие антипатий и конфликтности. Также в ходе исследования было выяснено, что преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения.

Эти результаты исследования являются очень хорошими показателями атмосферы рабочей обстановки.

7. Система ценностей в работе индивидуально для каждого сотрудника.

В опросном листе были представлены следующие категории, из которых каждый работник выбрал наиболее значимые для себя:

· хороший заработок

· дружный коллектив

· интересная работа

· удобный график

· стабильность

· возможность продвижения

· высокое место в личной системе ценностей (безопасность, здоровье, образование).

Был проведен анализ результатов, на основе которых создана общая схема главных ценностей в работе (рис. 9).

Рис. 9 Система ценностей в работе

8. Проблемные моменты в работе.

В опросном листе были представлены следующие категории, из которых каждый работник выбрал наиболее актуальные для себя:

· работа малоинтересная и низкооплачиваемая

· возможность проявить инициативу крайне мала

· недостаточно самостоятельности

· отсутствуют перспективы карьерного роста

· престиж работы в обществе невысок

· условия труда неудовлетворительны

· слабые материальные стимулы

· нет дружного коллектива

· отсутствует четкая организация и руководство.

Был проведен анализ результатов, на основе которых создана общая схема негативных моментов в работе (рис. 10).

Опрос показал, что 60% сотрудников считают материальное стимулирование недостаточным. Данная проблема является крайне серьезной, так как ведет к формированию индифферентного отношения к работе, иначе говоря - к безразличию и потере интереса.

Рис. 10 Негативные моменты в работе

9. Техническое оснащение кабинета. 80% сотрудников признались, что находят состояние компьютерного и технического оборудования неудовлетворительным. Техника часто выходит из строя, постоянно возникают мелкие неполадки, к тому же она морально устарела.

Анкетирование выявило проблемы по следующим показателям:

1) Техническая оснащенность труда (недостаток оборудования, старое оборудование).

2) Оплата труда (слабые материальные стимулы, как для трудовой деятельности, так и для профессионального развития).

3) Недостаточность инициативы и самостоятельности.

4) Высокая текучесть молодых кадров (считают данную работу малоинтересной и недостаточно перспективной).

Следует отметить, что для абсолютного большинства занятых труд представляет собой, прежде всего средство выживания. Достижение материальных благ существенно преобладает среди других мотивов труда. Поэтому страх потери работы - это страх перед потерей источников средств существования. Однако для сотрудников имеет важное значение привычное место занятости, налаженные межличностные взаимоотношения.

Учет в рамках управления персоналом потребностей и ожиданий работников в признании их деятельности, удовлетворенности работой, а также в их развитии способствует обеспечению наиболее сильной их мотивации, а, следовательно, удержанию квалифицированных сотрудников и привлечению новых. Высокая удовлетворенность персонала позволяет организации не только снизить текучесть кадров, но также противостоять проблеме дефицита трудовых ресурсов.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ РАБОЧИМ ВРЕМЕНЕМ СОТРУДНИКОВ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ

3.1 Социологическое исследование, направленное на изучение временных затрат

С целью выявления и изучения причин неэффективного использования рабочего времени был проведен социологический опрос (Приложение 3) среди сотрудников управления кадров Санкт - Петербургского государственного университета гражданской авиации.

Цель данного исследования - выявление факторов, приводящих к нецелевому использованию рабочего времени, «поглотителей» времени и разработка рекомендаций по сведению их к минимуму.

Объект социологического исследования - коллектив управления кадров университета. В опросе приняло участие 100% кадрового состава управления.

В опросном листе были названы 30 главных причин потерь времени - хронофагов или «поглотителей» времени, каждый сотрудник выбрал из списка 5 наиболее актуальных для себя. На основании ответов была создана таблица (Приложение 4), которая позволила обобщить полученные результаты и сделать выводы о том, какие хронофаги являются наиболее распространенными факторами, снижающими производительность труда и общую продуктивность работы.

Работа в управлении кадров - это, прежде всего, работа с людьми, такова специфика деятельности, и в связи с этим никто из опрошенных не выделил излишнюю коммуникабельность как одну из возможных причин потерь рабочего времени. Тем не менее, один из основных поглотителей времени - общение, которое никак не регламентировано. Прием посетителей, разговор по телефону и прочие виды коммуникаций должны иметь строгие временные рамки, наиболее опасными в этом плане является общение с коллегами, друзьями и знакомыми в течение рабочего дня. Необходимо точно наметить план разговора, его цель, очень важно уметь говорить «нет», общение на личные внерабочие моменты стоит перенести на вечер или на обеденный перерыв.

Социологическое исследование выявило наиболее вероятные причины потерь рабочего времени среди сотрудников (рис. 11).

Рис. 11 Главные причины потерь рабочего времени

1. Отсутствие приоритета в делах.

Исследование указало на тот факт, что многие работники сначала отдают свои силы и внимание рутинной или легкой работе, а неприятные задачи (написание отчета, проверка графика отпусков, заполнение журналов) оставляют на более поздний срок.

Вследствие неправильного распределения обязанностей возникает спешка, могут быть допущены грубые ошибки. К тяжелым задачам нужно приступать безотлагательно, не откладывая их на потом, иначе возникает неизбежный дефицит времени и риск подвести вышестоящее руководство.

Поэтому очень важно определить главное дело на сегодняшний момент. Расстановка приоритетов позволяет эффективно управлять списком намеченных дел, присваивая каждой задаче свой уровень важности. После определения важного дела необходимо оценить последствия в случае его выполнения или невыполнения. Важная задача имеет серьезные последствия, если не будет выполнена в срок.

Все дела можно разделить на 4 группы (принцип Эйзенхауэра):

· Срочные и важные;

· Важные, но не срочные;

· Срочные, но не важные;

· Не срочные и не важные.

Срочные и важные дела необходимо решать в первостепенном порядке. Если заранее приняться за важные, но несрочные дела, уделяя на решение много времени и сил, - большинство из них не успеют стать важными и срочными.

Применительно к повседневной работе это означает, что никогда не следует сначала браться интересные или требующие минимальных затрат времени дела. При планировании необходимо решать в первую очередь жизненно важные проблемы, а уже потом -- многочисленные второстепенные.

Часто сравнивают лягушку с самым неприятным и важным делом, которое следует сегодня сделать. Откладывая его, создается лишнее эмоциональное напряжение и нежелательные последствия. Нужно действовать без лишних раздумий и промедлений, лучше в первой половине дня.

Очень важно составлять список приоритетных задач, которые должны быть выполнены завтра, и пронумеровать их очередность в соответствии со значимостью. Например, утром можно начать с задачи № 1 и работать над ней до тех пор, пока она не будет решена. Затем следует перепроверить установленные приоритеты еще раз и приступать к задаче № 2. Грамотное планирование состоит в том, чтобы ежедневно перепроверять относительную значимость предстоящих задач, принимать решения о приоритетах, составлять их список, отражать его в плане дня и придерживаться его.

Следует работать с составленным списком и в течение дня: при появлении нового дела вносить его в список с учетом приоритетности по отношению к ранее запланированным задачам. Выполнив очередную задачу из списка, обязательно вычеркивать ее. Это даст ощущение удовлетворенности своей работой, прибавит энтузиазма и зарядит энергией.

Расстановка приоритетов позволяет эффективно управлять списком намеченных дел, присваивая каждой задаче свой уровень важности.

2. Попытка слишком много сделать за один раз.

70% опрошенных признались в существовании данной проблемы. Она обусловлена тем, что в управлении кадров всегда большие объемы бумажной работы, поток посетителей даже в обеденное время и в конце рабочего дня, частая периодичность телефонных звонков. Вследствие этих факторов работники не могут полностью сосредоточиться на одном конкретном деле. Например, работая с базой данных, они отвлекаются на телефонный звонок или консультирование посетителя, затем вспоминают про заполнение протоколов, риск ошибки возрастает в разы, следовательно, дело не доводится до конца должным образом.

Одновременное решение сразу нескольких задач ведет к быстрой утомляемости, потере работоспособности, к стрессовым ситуациям.

Нельзя брать на себя слишком много, чтобы не погрязнуть в невыполненных делах. Следует устанавливать краткосрочные цели, согласованные с достижением долгосрочных глобальных целей.

3. Плохое планирование трудового дня.

Еще одна причина, по которой время расходуется нецелесообразно - отсутствие четкого плана, исследование выявило эту проблему у 40% опрошенных. Наблюдается взаимосвязь с тем фактом, что данные сотрудники не используют инструменты личной работы, всецело полагаясь на свою память, но в условиях напряженной работы существует риск просто забыть про намеченные дела и обещания, велика вероятность подвести руководителя и коллегу.

Преимущества зафиксированных на бумаге планов:

· обеспечивают разгрузку памяти;

· имеют психологический эффект самомотивации к работе;

· помогают контролировать ситуацию;

· помогают совершенствовать технику личной работы.

Планирование означает, прежде всего, умение думать с опережением и предполагает системность в работе, оно далеко от импровизации.

Еженедельный план должен включать в себя 7 страниц или колонок - в соответствии с днями недели. Лучше всего каждое дело соотносить с определенным временным отрезком и стараться придерживаться этого графика. Невыполненную задачу обязательно переносить на следующий день, ни в коем случае не вычеркивать из списка. Каждую страницу продуктивнее делить на список приоритетных задач и задач, с которыми можно повременить.

Планы на следующий день целесообразнее составлять вечером с учетом их реалистичности. Лучше всего выбрать одно главное дело дня, сконцентрироваться на нем.

Не стоит ставить перед собой множество задач, скорее всего некоторые из них окажутся невыполненными, вследствие этого возникнет чувство неудовлетворенности, спешка приведет к излишней нервозности.

Все планы стоит делить на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Контроль над результатами труда должен проводиться как на промежуточных стадиях на всем протяжении процесса, так и после выполнения поставленной задачи. Желательно осуществлять регулярную корректировку хода выполнения планов своевременно, чтобы существовала возможность внести коррективы.

Главное преимущество при планировании работы состоит в том, что оно приносит выигрыш времени, позволяя контролировать решение задач.

4. Отрывающие от дел телефонные звонки.

60 % опрошенных справедливо полагают, что беспрерывные телефонные звонки мешают сосредоточиться, отрывают от решения важных задач.

К сожалению, минимизировать телефонные звонки представляется невозможной задачей, так как работа управления кадров неразрывно связана с людьми, многие пытаются получить справочную информацию об университете, часто беспокоят студенты, необходимо в целом учитывать большой штат работников. Единственное, что можно предпринять в данной ситуации - проанализировать количество звонков в течение дня, и определить, в какие часы их меньше всего или совсем нет. Целесообразно использовать этот временной промежуток затишья для решения задач, требующих максимального сосредоточения.

Например, относительное затишье наблюдается с 9 до 11 утра. В это время можно заняться подготовкой проектов приказов, заполнением базу данных, протоколами, т.е. дел, требующих тишины и внимания.

Следует помнить про этику ведения телефонной беседы при любых обстоятельствах, акцентироваться исключительно на поставленном вопросе, отвечать коротко, ясно, не выходя за рамки делового общения.

5. Незапланированные посетители.

Опрос показал, что незапланированные посетители - довольно серьезная проблема, отнимающая примерно 5% рабочего времени ежедневно. Управление кадров ведет постоянный состав и переменный (студенты). К сожалению, многие посетители не уважают чужое время, не считаются с распорядком дня и режимом работы, проявляют настойчивость, а иногда и агрессию (чаще всего это касается переменного состава). Иногда сотрудники просто не способны сказать «нет», пытаясь помочь посетителям вне приемного времени. В результате, поток просителей не уменьшается, скорее даже увеличивается.

Выход из ситуации только один - соблюдать режим работы, уважая свое рабочее время. В ряде случаев исключения, конечно, необходимы, но должны решаться посредством предварительной договоренности и телефонного предупреждения.

6. Недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе)

В ходе опроса был сделан вывод о том, что монотонный и однообразный труд подавляет мотивацию. Свою роль сыграло недостаточное материальное стимулирование. Следствием является низкая производительность, потеря интереса к работе, что порождает хроническую нехватку времени и незаинтересованность в результатах. Целесообразно пересмотреть и усовершенствовать систему мотивации в университете.

Важно понимать, что эффективность и производительность зависят от отношения работников к делу.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о необходимости совершенствования технологии персонального самоменеджмента, техники личной работы с целью эффективного использования рабочего времени.

3.2 Пути повышения эффективности управления временем посредством технологии самоменеджмента

Для эффективной работы и достижения успеха в профессиональной деятельности необходима четкая организация личного труда. Персональный менеджмент способен повысить эффективность работы и снизить непродуктивные затраты рабочего времени путем планирования, организации, контроля, учета и самодисциплины.

Для изучения уровня самоорганизации и оценки эффективности использования рабочего, а также для выявления ошибок планирования времени было проведено социологическое исследование (Приложение 5) среди сотрудников управления кадров.

Социологическое исследование помогло выявить следующие проблемы:

· Только 50% сотрудников планируют предстоящие дела в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

· 40% сотрудников не пользуются инструментами личной работы, полагаясь на свою память;

· В конце рабочего дня лишь 30% опрошенных могут ответить о потерянном времени и причинах данного факта;

· 30% опрошенных признают, что организация рабочего места оставляет желать лучшего, иногда для поиска рабочих документов требуются определенные усилия;

· 40% работников замечают синдром «откладывания» неприятных тяжелых дел на неопределенный срок;

· 20% специалистов стремятся сделать все дела, даже рутинные, самостоятельно, избегая делегирования;

· Неспособность сказать «нет» отмечают 40% опрошенных.

На основании полученных результатов составлены рекомендации.

Работа с документами.

Стоит отметить, что работа в управлении кадров тесно связана с электронной и бумажной документацией в больших объемах. Даже, несмотря на то, что сейчас развиты электронные средства связи, работа с различного рода бумагами продолжает отнимать довольно много времени.

· Все документы следует архивировать, этот метод избавит от накопления ненужных и никак не учтенных бумаг, а также нескольких копий одного и того же документа.

· Корреспонденцию нужно регистрировать сразу же после получения.

· Для чтения почты руководителем можно выделить определенное время.

· Приступать к подготовке документа только после того, как проведена предварительная работа, ясен план действия.

· Рутинную работу следует выполнять внимательно, без спешки, иначе возникает риск ошибки, лишних затрат времени в процессе внесения корректив.

Организация рабочего места, порядок на столах.

«Поглотитель» времени -- личная неорганизованность, заваленный бумагами разного характера письменный стол.

Плохо организованное деловое пространство письменного стола, кабинета, хаос в документации, долгие поиски рабочих документов говорят посетителям о безответственности, невнимательности. Кроме того, поиск нужных документов способен отнять большое количество рабочего времени, в худшем случае важные бумаги могут попросту потеряться.

· Просмотр всех рабочих бумаг, разделение их на категории по частоте использования. То, что используется не реже одного раза в день должно быть всегда под рукой. Документы, нужные раз или два в неделю можно убрать в ближайший ящик стола.

· Документы, нужные 1-2 раза в месяц можно убрать в шкаф и доставать только по мере необходимости.

· Чтобы облегчить задачу поиска нужных документов в больших объемах, можно использовать стикеры, цветные закладки, скрепки. Они позволят визуально идентифицировать нужный документ из стопки, не просматривая содержимое всех документов, тем самым сэкономив время.

· На рабочем столе должны находиться только те предметы и средства, которые часто или постоянно используются для решения задач управления.

· В масштабах всего отдела следует создать большие цветные папки по категориям (графики отпусков, трудовые договора, документы на подпись). Все папки нужно располагать таким образом, чтобы они имели постоянное место, и их можно было легко найти.

· Папки с постоянными документами должны быть внесены в номенклатуру делопроизводства отдела, храниться в определенном шкафу со свободным доступом сотрудников. Папки, которыми часто пользуются в течение рабочего дня, располагаются в пределах рабочей зоны сотрудника (один-два шага). В конце рабочего дня документы нужно положить в соответствующие папки.

Использование инструментов личной работы.

Опрос показал, что многие сотрудники пренебрегают инструментами личной работы, считая их не столь важными в организации и планировании будущих дел. Объясняют чаще всего тем, что всецело полагаются на свою память, а также забывают записывать свои планы.

Поэтому необходимо использовать бумажные и электронные носители - инструменты личного самоменеджмента. Практика показала, что последовательное планирование обеспечивает совершенствование личной техники работы и существенно экономит время.

Кроме того, в условиях напряженного графика всегда существует вероятность забыть о деле, задании, поручении, если оно не записано.

Планирование рабочего времени может осуществляться с помощью

различных инструментов, таких как: «бумажные» носители информации в виде ежедневников, еженедельников, органайзеров, блокнотов, а также с помощью современных электронных средств.

Инструменты личной работы следует рассмотреть более подробно.

В настоящее время сотовые телефоны перестают быть просто устройствами для совершения звонков и отправок сообщений, коммуникатор (смартфон) способен превратиться в инструмент для эффективного тайм - менеджмента. С его помощью можно организовать работу с возможностями мобильного офиса: в дороге или очереди, дома или на работе. Возможности персональных компьютеров, электронная почта и интернет почти везде и всегда будут под рукой.

Стоит воспользоваться возможностями персональных карманных устройств:

База контактов с возможностью синхронизации

Удобно вести личную базу контактов (контактную книжку). Данную базу можно синхронизировать с базой на компьютерах и других устройствах, хранить ее в сервисе. В этом случае, информация о важном контакте не пропадет, даже в случае потери телефона.

Windows Mobile

При использовании коммуникатора на базе Windows Mobile, удобно воспользоваться возможностями MS Outlook для синхронизации контактной книжки. Минусом такого способа хранения контактов будет необходимость постоянной синхронизации, а также потеря контактов за один день.

Andriod

При грамотной настройке сервисов открываются отличные возможности. Например, по дороге в офис с помощью телефона удобно внести изменения в договор и отправить его на печать на принтер в офисе, а копию - клиенту.

Выбор инструментов личной работы зависит от конкретных индивидуальных предпочтений сотрудника. Работники зрелого возраста чаще всего предпочитают классические органайзеры и записные книжки в силу привычки.

Делегирование.

Главной функцией делегирования является разгрузка вышестоящих руководителей, освобождение их от текучки и создание наилучших условий для решения стратегических и перспективных задач управления.

Результаты опроса показали, что не все руководящие работники предпочитают методы делегирования.

Под делегированием в общем значении понимается передача заданий своему подчиненному из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегировано. Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Делегирование помогает руководителю освободить время для более важной задачи и снизить загруженность, а также способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников, положительно влияет на мотивацию труда сотрудников.

Для того чтобы успешно осуществлять делегирование, необходимо подобрать нужных сотрудников, четко распределить сферу ответственности, координировать выполнение порученной задачи и осуществлять контроль рабочего процесса и результатов, пресекать попытку обратного или следующего делегирования. Не менее важно стимулировать и консультировать подчиненных, давать им оценку. Делегировать следует рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение цели, руководство сотрудниками, задача высокой степени риска.

Руководители зачастую не стремятся передавать свои дела в связи с опасениями, что сотрудник не справится, допустит грубую ошибку.

В кадровой службе к задачам делегирования можно отнести: разработку наградных документов, прием и консультирование посетителей, подготовку приказов и отчетов для пенсионного фонда или службы занятости, работа со студентами - практикантами, обеспечение отдела канцелярскими товарами и слежение за исправностью техники. При этом руководитель должен наблюдать за выполняемой работой со стороны, но чрезмерного контроля целесообразно избегать.

Делегировать нужно и простейшие рутинные дела: архивирование документов, визирование приказов у вышестоящего руководства, просмотр электронной почты.

Метод делегирования хорош тем, что помогает изучить деловые качества сотрудников, существенно экономит время руководителя и специалистов, эффективен в плане обучения исполнителей (техников и инспекторов), мотивируя их и придавая уверенность в своих силах.

«Слоновая техника» как подход к планированию времени.

Метод «слоновой техники» хорош для решения масштабных задач. Дело в том, что многие сотрудники откладываю дела в дальний ящик, особенно это касается трудных и масштабных заданий. Затем сроки начинают поджимать, возникает спешка, нетерпение, появляются нарушения и ошибки. «Слоновая техника» как нельзя лучше подходит именно для таких ситуаций. Парадокс состоит в том, что чем крупнее задача и чем менее жесткий срок исполнения, тем труднее заставить себя ее выполнить. Это касается, прежде всего, очень крупных задач, всегда возникают более срочные дела, задача отодвигается на задний план, и в итоге кажется такой крупномасштабной, что с течением времени к ней просто страшно подступиться.

Например, привести в порядок делопроизводство. Задача трудна и масштабна, поэтому ее нужно разделить или между сотрудниками, или распределить по календарному времени.

Еще один конкретный пример по данному отделу: ведение штатных книг по всем подразделениям с конкретной информацией по всем сотрудникам университета. Ситуация была такова, что с 2008 по 2010 года ими никто не занимался, но ожидалась проверка из инспекции по труду, и возникла необходимость привести их в полный порядок всего за 1 месяц. Задача действительно пугала своими масштабами, а сроки поджимали, и возник план разделить ее на «кусочки», каждый день выполняя необходимый заданный объем, выделяя на это каждый день 2 часа рабочего времени. В данном случае задание было успешно завершено без паники и спешки путем успешного планирования работы.

Следовательно, при борьбе со «слонами» целесообразно разбивать их на части, главное, не забывать включить их в список своих повседневных дел, жестко и планомерно приближаясь к разрешению.

Плюс этого подхода в его реалистичности. «Слоновая техника» помогает избавиться от психологической проблемы - боязни не одолеть сложную задачу, которая поначалу кажется неосуществимой.

Постановка цели и планирование.

Практика показывает, что время расходуется непродуктивно из - за недостаточно внимательного подхода к планированию.

Планирование призвано обеспечить рациональное использование временных ресурсов. Процедура планирования включает в себя следующие этапы:

1. Анализ бюджета времени.

2. Определение содержания планируемых дел.

3. Расчет необходимого времени.

4. Составление списка приоритетных дел.

5. Запись текущих дел и составление плана на день (неделю, месяц).

Целесообразно составить распорядок дня и недели, учитывая специфику кадровой работы. Удобно систематизировать дела по категориям: работа с документацией, важные встречи и совещания, внесение информации в базы данных, консультирование посетителей, визирование документов, ведение собеседований. Каждое дело из списка решать в определенное время с учетом распорядка дня и индивидуальных биологических часов (время активности).

Главное преимущество, которое достигается путем планирования работы, заключается в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Общий практический опыт показывает, что увеличение расходов времени на планирование приводит, в конечном счете, к экономии времени в целом.

3.3 Рекомендации по оптимизации использования рабочего времени и улучшению техники личной работы

Повысить результативность труда в кадровой службе можно с помощью самоорганизации и самодисциплины. Очень важно своевременно бороться с «поглотителями» времени, оттачивать технику личной работы, избегать ошибок при планировании. Когда диагностированы проблемы, связанные с организацией планирования, сотрудники перестанут тратить зря время и силы, работать сверхурочно.

Целесообразно будет провести в управлении кадров семинар с целью ознакомления с основами и принципами тайм - менеджмента. На данном семинаре выделить основной круг проблем, связанный с временными затратами.

Исследования в управлении кадров помогли понять, что проблемы с дефицитом временных ресурсов связаны с внешними факторами (отвлекающие звонки, внеурочные посетители), ошибками в планировании и постановками целей, а также с особыми психологическими препятствиями (неспособность сказать «нет», личная неорганизованность, излишняя коммуникабельность, синдром «откладывания»).

Данные рекомендации способны помочь эффективно использовать рабочее время посредством индивидуального планирования.

1. Точное определение стратегической цели. Множество людей попусту тратят время и свою энергию на дело, но отчетливо не представляют себе конечный результат, они сбиваются еще на старте. Очень важна правильная постановка задачи, и решать ее лучше поэтапно.

2. Сосредоточение на главном. Эффективна запись дел в порядке важности или срочности. Каждый день нужно приниматься за новое дело в порядке приоритетов, и решать его до конца. Можно взять на вооружение правило «чистой страницы», оно требует обязательного перенесения на другие дни незаконченных дел.

3. Стимулы. Люди лучше выполняют то, что хочется делать. Важно придать делу интерес, и продуктивность автоматически повысится.

4. Твердые сроки. Один из способов самоконтроля - назначить для выполнения определенного задания определенный срок. Но следует помнить, что сроки должны быть реальными, и их нужно твердо придерживаться.

5. Решительность. Ни в коем случае нельзя откладывать дела. Поэтому, располагая определенными фактами, нужно действовать незамедлительно.

6. Умение говорить «нет». Иначе возникает риск оказаться вовлеченным в дела, лежащие вне компетенции.

7. Нецелесообразные телефонные разговоры. Телефон часто экономит время при получении данных, договоренности о встрече. Но всегда есть искушение вовлечения в долгую отвлеченную беседу. Следовательно, важна постановка цели разговора.

8. Ведение записной книжки (органайзера, дневника). Запись всех предстоящих дел, планов, контактов существенно экономит время, силы, также является показателем уровня самоорганизации.

9. Ликвидация досадных помех. Друзья, коммуникабельные коллеги могут часто отвлечь от выполняемой работы, сбить сроки.

10. Умение слушать. Возможность избежать серьезных ошибок, повторений и переделок благодаря стремлению с первого раза получить исчерпывающие сведения и указания.

11. Отказ от шаблонного мышления. Всегда существует возможность изменить что-либо в своей работе, усовершенствовать ее.

12. Использование времени в полном объеме. Во время ожидания, поездок можно заняться планированием времени, рабочего дня, обдумывания важных задач.

13. Смена рода деятельности. Меняя род занятий, существует возможность отвлечься, побороть усталость и, как следствие, работать продуктивнее.

14. Внимание к мелочам. Можно избежать небольших задержек, если предупреждать наступление внезапных кризисов. Например: необходимо следить за состоянием офисной техники, не допуская ее внезапных поломок.

15. Раннее начало работы. Начиная рабочий день раньше всего на 15-20 минут, существует вероятность задать тон всему дню и добиться поразительных результатов.

16. Незамедлительное действие. Если работник знает, с чего начать, то браться за работу следует незамедлительно.

17. Воспитание уважения к своему времени.

Для эффективной организации стоит избегать ряда основных ошибок:

1. Не стремится сделать все сразу. Подходить к заданию стоит планомерно.

2. Не стоит переносить принятие решения на неопределенный срок.

3. Не пренебрегать вопросами планирования.

4. Считать, что рабочий день зависит только от внешних факторов - большая ошибка.

5. Не стоит заниматься несколькими задачами одновременно, т.к. скорее всего ни одна из них не будет завершена полностью.

6. Придерживаться распорядка дня и недели.

Благодаря планированию и четкой организации личного труда можно оптимизировать затраты рабочего времени, свести непродуктивные расходы к минимуму. Разумеется, сотрудники не могут управлять самим временем, но способны управлять рабочими делами с учетом данного фактора.

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Рабочее время - установленная в законодательном порядке продолжительность рабочего дня, в течение которого персонал обязан выполнять порученную ему работу, а также иные периоды времени, которые в соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами относятся к рабочему времени.

Рабочее время измеряется длительностью рабочего дня, рабочей недели, рабочего месяца, рабочего года. Оно регулируется законодательством страны, которое определяет его предельную величину за календарный период.

Рабочее время необходимо классифицировать на две группы: время выполнения работы и время перерывов в работе. Перерывы подразделяются на регламентированные и нерегламентированные.

Изучение затрат рабочего времени происходит методами хронометража путем измерения отдельных повторяющихся операций и фотографии рабочего дня -- наблюдение и измерение всех затрат на протяжении рабочего дня или его части.

Управление кадров Университета гражданской авиации включает в себя штат из 10 человек: 2 руководителя, 4 специалиста и 4 исполнителя. Обязанности, права и ответственность сотрудников кадровой службы определяются должностной инструкцией.

Режим работы и время отдыха регламентируются Правилами внутреннего трудового распорядка Университета.

Работа в кадровой службе отличается высокой степенью напряженности, постоянным взаимодействием с людьми, а также характеризуется большими объемами документации и массивами данных.

Удовлетворенность условиями труда тесно связана с результатами труда, с продуктивным использованием рабочего времени. В группе главных ценностей сотрудники управления кадров выделяют удобный график (соблюдение баланса в рабочей и личной жизни) и стабильность (соблюдение гарантированных законом условий труда).

Немаловажное значение имеет морально - психологический климат (дружеские отношения между работниками коллектива, приятная рабочая атмосфера, отсутствие конфликтов). Благодаря этим показателям работники стремятся работать успешнее и продуктивнее.

В ходе выполнения работы было проведено социологическое исследование, направленное на выявление причин неэффективного использования рабочего времени, а именно выявление факторов, приводящих к нецелевому использованию рабочего времени.

Результаты исследования показали, что главными «поглотителями» рабочего времени являются такие факторы, как:

· Отсутствие приоритета в делах.

· Попытка слишком много сделать за один раз.

· Плохое планирование рабочего дня.

· Отрывающие от дел телефонные звонки.

· Незапланированные посетители.

· Недостаток мотивации.

Был сделан вывод о необходимости грамотного подхода к планированию рабочего времени, улучшения техники личной работы, самодисциплины и самоорганизации.

Обоснована необходимость совершенствования технологии персонального самоменеджмента.

Предложено провести семинар по тайм - менеджменту, разъяснить работникам концепцию управления временем и его основные принципы.

Предложены рекомендации и мероприятия по улучшению техники личной работы, включающие в себя следующие категории:

· Работа с документами и организация рабочего места.

· Использование инструментов личной работы.

· Расширение делегирования полномочий.

· Эффективное планирование и постановка задач.

· Использование в повседневной работе «слоновой техники».

· Разграничение задач по приоритетам.

Подводя итоги, можно сказать, что задача планирования и оптимизации временных затрат не в том, чтобы максимально уплотнить рабочий день и загрузить его делами, а, наоборот, в том, чтобы разгрузить его от ненужных дел и более качественно выполнять самые приоритетные и ответственные дела. Управление временем позволяет достичь гармонии между различными областями жизни, в то же время реализовывать свои цели в долгосрочной перспективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - Н.: Сибирское университетское издательство, 2008 - 74 с.

2. Коллективный договор Санкт - Петербургского государственного университета гражданской авиации - СПб.: СПБ ГУГА, 2010.

3. Положение об управлении кадров Санкт - Петербургского государственного университета гражданской авиации. - СПб.: СПБГУГА, 2010.

4. Правила внутреннего трудового распорядка Санкт - Петербургского государственного университета гражданской авиации. - СПб.: СПБГУГА, 2010- 35 с.

5. Архангельский Г.А. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. - СПБ.: Питер, 2007 - 55 с.

6. Архангельский Г.А. Тайм - драйв: как успевать жить и работать. 4 - е изд. - М.: Манн, Иванов, Фербер, 2007 - 122 -128с.

7. Управление персоналом: Учебник. 2-е издание / Под ред. Базарова Т.Ю. - М: ЮНИТИ, 2005.

8. Бишоф А. Самоменеджмент. Эффективно и рационально. - М.: Омега-Л, 2006 - 128 с.

9. Бухалков М.И. Управление персоналом. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 178 с.

10. Бычин В.Б., Малинин С.Д. Нормирование труда. - М.: ЭКЗАМЕН, 2002.

11. Васильченко Ю.П., Таранченко З.В. Самоучитель по тайм - менеджменту. - СПб.: Питер, 2007 - 256 с.

12. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. 6-е изд. - М.: НОРМА, 2006. - 223-239 с.

13. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 241-245 с.

14. Калинин С.И. Тайм-менеджмент: практикум по управлению временем. - М.: Речь, 2006. - 445 с.

15. Управление персоналом организации. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд.- М.: ИНФРА - М, 2007. - 483 с.

16. Управление персоналом. Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской. - М.:ЭКЗАМЕН, 2006. - 59 с.

...