Анализ системы управление ПАО "Газпром"

разграничение функций -- независимость от основных транзакционных систем с перспективой двустороннего обмена сведениями с транзакционными системами;

интеграция данных и учет фактора времени -- возможность извлечения, преобразования и обобщения данных из различных источников (внутренних или внешних по отношению к бизнесу), в том числе с учетом фактора времени (включая анализ исторических данных и перспективных трендов) [17].

Помимо этого, особую группу аналитических систем составляют системы бизнес-интеллекта (business intelligence), либо BI-системы. К данной категории принадлежат различные средства и технологии анализа и обрабатывания сведений масштаба предприятия, включая хранилища данных, витрины данных, OLAP-системы, средства обнаружения знаний, а кроме того приборы конечного пользователя, назначенные для выполнения запросов и построения отчетов. С точки зрения управленческой информации главное предназначение BI-систем заключается в этом, то что они дают возможность консолидировать и упорядочить сведения, пребывающие в разных и неоднородных источниках, обеспечить «единую версию правды» ради всех пользователей внутри организации [15].

В своей совокупности транзакционные и аналитические системы формируют так называемую аналитическую пирамиду (термин Gartner). Причиной такой пирамиды служат ERP-системы и другие концепции управления операциями. По мере перемещения от основания пирамиды к её верхушке (аналитическим приложениям) совершается постепенное преобразование детальных операционных данных в агрегированную информацию, необходимую и удобную для принятия экономически обоснованных управленческих постановлений [16].

Рассмотрим главные компоненты корпоративной системы управления, которые, по мнению авторов, считаются более важными для ПАО «Газпром» и его дочерних предприятий.

ERP-системы

Управление ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP) -- методика эффективного планирования и управления абсолютно всеми ресурсами предприятия, нужными для реализации продаж, изготовления, закупок и учета, а также соответствующий класс информативных систем. Большая часть нынешних ERP-систем созданы согласно модульному принципу, что предоставляет возможность подбора и внедрения лишь тех модулей, какие на самом деле нужны заказчику. Стандартными функциями подобных систем считаются: формирование проектов производства и реализации продукта, составление плана потребностей в материалах, управление запасами и закупочной деятельностью, планирование производственных мощностей, а также функции управления проектами и финансовые функции [18].

ERP-системы незаменимы, но, как продемонстрировала практическая деятельность, методика и технология ERP имеют свои границы. Одна из трудностей складывается в том, то что даже на транзакционном уровне отдельные модули ERP-систем, как правило, уступают специализированным решениям, разработанным под конкретные задачи. Эта проблема решается путем общего применения ERP-системы и специализированных решений.

Специализированные решения

К числу специализированных относятся решения, ориентированные на определенную область управления. К этой категории, в частности, относятся системы управления цепочками поставок и взаимоотношениями с клиентами.

Управление цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM) -- взаимозависимая система взаимоотношений среди поставщиков материалов и услуг, включающая целый курс изменения материальных ресурсов из исходного сырья в окончательные продукты и услуги и их доставку конечному покупателю, а кроме того соответствующий класс информативных систем. В этой области ЛАНИТ является партнером фирмы Manugistics, которая по праву является одним из всемирных фаворитов в сфере SCM-систем. Семейство решений Manugistics гарантирует комплексный подход к задачам повышения эффективности цепочек поставок. Дополняя существующие корпоративные системы, эти постановления могут помочь уменьшить расходы и увеличить рентабельность. Они предоставляют возможность оптимизации и увеличения оборачиваемости пакгаузных резервов, показывая подход к наибольшей отдаче с цепочки поставок, применению инноваций и реализации рыночного и производственного потенциала компании [18].

Управление взаимоотношениями с покупателями (Customers Relationships Management, CRM) -- бизнес-стратегия, нацеленная на оптимизацию доходов, рентабельности и степени удовлетворенности покупателей, а кроме того подходящий класс информационных систем. В сфере CRM ЛАНИТ сотрудничает с международной фирмой Oncontact Software (система Oncontact CMS) и Microsoft (система Microsoft CRM). Как демонстрирует практика, CRM-системы более популярны в снабженческих и сбытовых организациях, а кроме того на фирмах, исполняющих сервисное обслуживание и ремонт технических средств [17].

3. Разработка рекомендаций по улучшению системы менеджмента в ПАО «Газпром»

3.1 Мероприятия и предложения по совершенствованию организационной структуры

Потребность обеспечения и сохранения конкурентоспособности в условиях постоянной изменчивости внешней среды устанавливает цели, средства и направления организационного совершенствования. Результативное управление, основанное на применении прогрессивных организационных систем и структур, считается едва ли не главным инструментом реализации стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и улучшения организационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки в ПАО «Газпром».

Можно отметить следующие ключевые пути повышения эффективности организации, определяющие главные направления совершенствования организационной структуры управления (её организационную рационализацию либо организационное новшество):

1. Обеспечение гибкости организационной структуры управления, около которой понимается реакция на перемены во внешней сфере с наименьшими расходами, усилиями и в самые короткие сроки. Требования гибкости характеризуют нынешнюю структурную композицию: децентрализация структур управления; вертикальная дезинтеграция; диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция - от сегментации предприятия с целью формирования простых подразделений вплоть до выделения юридически самостоятельных дочерних предприятий из действующей фирмы («реструктурирование вниз»), выделение сестринских компаний путем формирования фирм, которые специализируются в определенных сферах деятельности («горизонтальное реструктурирование»).

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым горизонтальным корпорациям, с развитием которых соединяются ключевые направленности развития предстоящего. Категории (указания) станут главным «строй» блоком компании и образуют собой плоскую иерархию, в которой развитие координационной текстуры совершается вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

2. Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут стремительнее, нежели совершается рост собственно производства. В понятие инфраструктуры вводится не только лишь вся производственная область, но и уровень культуры внешней среды.

3. Формирование логистики, то есть организации и управления информационными и материальными потоками, какие проходят в условиях надлежащим образом созданной и организованной инфраструктуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирования специальных структур.

4. Неуклонное увеличение качества продукции (услуг). Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.

5. Формирование внутризаводского предпринимательства, объединенного общими информативными сетями, экономическими системами и предпринимательской культурой, а кроме того создание дублирующих подразделений с целью привнесения конкуренции.

Реалии нынешнего дня устанавливают необходимость применения к системе управления современных подходов, предоставляющих возможность производить оценку результативность работы согласно целой вертикали власти.

Необходимо, для того чтобы каждый сотрудник административного аппарата понятно представлял цели и задачи своей работы, сопоставляя их со временем и ресурсами. Поэтому должна совершенствоваться система управления.

На сегодняшний день ПАО «Газпром» имеет хорошую, современную систему управления, а доработка системы позволит повысить результативность достижения целей и увеличить масштаб задач, самостоятельно решаемых руководителями всех уровней. Одной из важных составляющих повышения управленческой эффективности является цикл ежегодной оценки руководителей, который состоит из оценки достижения целей, оценки бизнес-сообществом качества предоставляемых услуг и оценки управленческих компетенций. От этого должно зависеть принятие решений о кадровых перемещениях и поощрении руководителей.

Реализация данного проекта позволит повысить вовлеченность руководителей всех уровней в достижение целей, поставленных акционерами, обеспечить мотивацию руководителей на это и создать условия для повышения управленческой компетентности. Структура управления является важным звеном в системе управления, а предложенные изменения будут способствовать более эффективному процессу реализации целей компании.

В итоге, можно предложить, следующие мероприятия для улучшения менеджмента предприятия.

- мотивация руководителей и работников (для улучшения управленческой деятельности и выполнения задач в более крупном объеме)

- разработка программ по улучшению индивидуальных способностей работника.

- проведение тренингов, для повышения квалификации руководителей и работников.

Данные мероприятия, повысят вовлечение руководителя в достижение целей, которые были поставлены акционерами, а также предложенные изменения, будут направленны на улучшение квалификации работников всех уровней, которые в дальнейшем будут решать, любые поставленные перед ними задачи.

3.2 Расчет эффективности от предложенных мероприятий.

Согласно предложенным мероприятиям по совершенствованию система управления в ПАО «Газпром», можно установить, что совершенствование системы управления включает в себя, следующие элементы:

- разработку программ, направленных на выявление и улучшение способностей работника.

- совершенствования системы мотивации персонала.

- улучшение системы повышения квалификации управляющего звена и работников.

Для определения экономической эффективности предложенных мероприятий, необходимо рассчитать прибыль и затраты по предложенным мероприятиям по совершенствованию системы менеджмента в ПАО «Газпром», как показано в таблице 3.1

Таблица 3.1

Расчет затрат по предлагаемым мероприятиям

На основании данных таблицы 3.1 видно, что затраты на совершенствование системы управления составляет 1,6 млрд. руб. Таким образом,основные затраты связанны с проведение тренингов, для повышения квалификации руководителей и работников.

Ранее были рассмотрены мероприятия совершенствования системы управления на предприятии ПАО «Газпром». Основные показатели можно будет оценить только после внедрения мероприятий. Но с помощью проведения мероприятий, можно рассчитать экономические показатели (рост выручки, прибыли, рентабельности). Данный метод определения экономической эффективности называется нормативным. Так как он создан на объемах увеличения оказанных услуг. Исходя из этих данных можно рассчитать экономические показатели.

1) товарооборот рассчитываем под воздействием мероприятий по следующей формуле

Тд = (Тс * Р * Д) / 100, (3.1)

где Тд - дополнительный товарооборот, вызванный мероприятиями, руб;

Тс - среднедневной товарооборот, руб;

Д - количество дней учета товарооборота во время проведения маркетинговых мероприятий;

Р - относительный прирост среднедневного товарооборота за время проведения маркетинговых мероприятий, %;

Среднедневной товарооборот составил 2 374,2: 365 = 6,5тыс.руб; Прирост среднедневного товарооборота за ожидаемый период приблизительно 3 %. Количество дней учета товарооборота в периоде - 365 дней. Исходя из приведенных данных и подставляя их в формулу 1.1, получим дополнительный товарооборот.

Тд = (6,5 * 3* 365) / 100 = 71,17 тыс. руб

Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного от реализации предложения и расходами на эту реализацию. Экономический эффект (Э), определяется по формуле.

Определяется по формуле

Э = (Тд * Нт) / 100 - (Up- Ud), (3.2)

где Э - экономический эффект от проведения мероприятий, руб;

Тд - дополнительный товарооборот под воздействием маркетинговых

мероприятий, руб;

Нт - торговая надбавка за единицу товара (в % к цене реализации);

Up- затраты на мероприятия комплекса маркетинга, руб;

Ud - дополнительные расходы по приросту товарооборота, руб.

Так на основе вычислений, представленных выше видно, что дополнительный товарооборот составил 71,17 млрд. руб. Торговая надбавка на услугу составляет 29,7 %. Общие расходы на мероприятия по повышению эффективности системы управления составили 1,6 млрд. руб.

Э = (71,17 * 29,7) / 100 - (1,6 + 0) = 19,5тыс. руб

Более точно эффективность затрат характеризует показатель рентабельности.

Р = (П / З) *100%, (3.3)

где Р - рентабельность мероприятий, %;

П - дополнительная прибыль, полученная от применения маркетинговых мероприятий, руб;

З - общие затраты на мероприятия, руб.

Р = 19,5 * 100 % /1,6 млрд. руб. = 121,8 %

На показатель эффективности влияет множество факторов, именно поэтому экономическое обоснование конкретного направления маркетинговой деятельности следует строить по минимуму получения результатов. Разработанные мероприятия являются экономически обоснованным поскольку экономический эффект больше затрат. Затраты составили 1,6 млрд. руб, а экономический эффект 19,5 млрд.руб. Рентабельность реализации предложений составила 121,8 %.

Из выше приведенных расчетов, можно выделить следующее, что предложенные мероприятия не только помогут устранить существующие проблемы в ПАО «Газпром», но и так же, данные мероприятия увеличат эффективность существующей системы управления.

Заключение

Управление - сознательное, целенаправленное воздействие со стороны субъектов и органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направлять их действия для получения желаемого результата. Цель науки управления - изучение и совершенствование принципов, структур, методов и техники управления.

В процессе исследования было выявлено, что, при проектировании организационных структур следует использовать системный подход, предусматривающий учет внешних и внутренних условий общества организации.

В качестве объекта эмпирического исследования выбрано ПАО «Газпром». На основе анализа внутренней и внешней среды организации, сделан вывод о том, что она, безусловно, имеет перспективы развития.

В первой главе рассмотрены основные особенности менеджмента крупных предприятий, основные формы организации крупных предприятий в Российской Федерации, но самое значительное это выявление основных проблем и тенденции развития менеджмента на крупных предприятиях в РФ.

Во второй главе основной упор делается на анализ системы управления в ПАО «Газпром», а также на выявление особенностей системы управления, анализ организационной структуры.

Проведенный анализ показал, что на ПАО «Газпром» создана структура управления, включающая в себя такие элементы как: механизм, процесс, структура управления. Но как показал анализ, система у «Газпрома», хоть и хорошо функционирует в конкурентной борьбе на рынке, но у нее есть свои пробелы, которые были выявлены в процессе исследования.

В третьей главе для улучшения организационной структуры были предложены следующие мероприятия:

- мотивация руководителей и работников (для улучшения управленческой деятельности и выполнения задач в более крупном объеме)

- разработка программ по улучшению индивидуальных способностей работника.

- проведение тренингов, для повышение квалификации руководителей и работников.

Проанализировав работу ПАО «Газпром» по внедрению мероприятий, капитальные затраты составили 1,6 млрд. руб, экономический эффект 19,5 млрд.руб. Рентабельность реализации предложений составила 121,8 %.

Список использованных источников

1 Маслова, Е. Л. Менеджмент: Учебник для бакалавров / Е. Л. Маслова. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. 336 с.

2 Менеджмент: век ХХI: Сборник статей / Под ред. О.С. Виханского, А.И. Наумова. М.: Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 352 с.

3 Герчикова, И. Н. Менеджмент. Практикум [Электронный ресурс]: Учеб. пособие для студентов вузов / И. Н. Герчикова. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 799 с.

4 Михненко, П. А. Общий менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие / П. А. Михненко. 2-е изд., перераб. и доп. М.: МФПУ Синергия, 2013. 112 с.

5 Финансовый менеджмент на предприятиях нефтяной и газовой промышленности: Учебное пособие / М.Ю. Гинзбург, Л.Н. Краснова, Р.Р. Садыкова. М.: НИЦ Инфра-М, 2016. 287 с.

6 Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учеб. пособие / А.А. Брасс. Минск: Современная школа, 2013. 280 с.

7 Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: Учебное пособие / А.Г. Фаррахов. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. 272 с.

7 Брасс А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А. А. Брасс. Минск: Изд-во Гревцова, 2013. 120 с.

9 Баринов В.А. Организационное проектирование / В. А. Баринов. М.: ИНФРА-М, 2014. 384 с.

10 Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам /А. А.Брасс. Мн: Современная школа, 2015. 368 с.

11 Менеджмент: основные термины и понятия: Словарь / Г.В. Кисляков, Н.А. Кислякова. 2-е изд. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. 176 с.

12 Корпоративное управление / Дементьева А.Г. М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. 496 с.

13 Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 433 с.

14 Панов, А. И Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению (080100) «Экономика и управление» / А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

15 Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. М.: ИНФРА-М, 2013. 344 с.

16 Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер. М.: Вильямс, 2013. 220 с.

17 Официальная сайт ПАО «Газпром»// Электронный ресурс / режим доступа http://www.gazprom.ru (дата обращения 10.11.2016).

18 Лафта Дж.К. Теория организации. М.: Проспект, 2016. 416 с.

Размещено на Allbest.ru