Адаптация предприятия к конкурентной среде

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЦЕНТРОСОЮЗ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ЧЕБОКСАРСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ИНСТИТУТ»

Кафедра экономики, управления и кооперации

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория менеджмента»

на тему: «Адаптация предприятия к конкурентной среде»

Выполнила: студентка 2 курса

группы Мнб-11з

Попова Ольга Станиславовна

Научный руководитель: Блинова Н.С.

Чебоксары 2013

Содержание

адаптация конкурентный среда предприятие

• Введение
• 1. Теоретические основы адаптации предприятия к конкурентной среде
• 2. Оценка факторов внешней и внутренней среды ООО «Арония»
• 3. Состояние адаптации к конкурентной среде ООО «Арония» и его оценка
• 4. Совершенствование адаптации предприятия к конкурентной среде
• Заключение
• Список использованной литературы
• Введение

Ушли в далекое прошлое времена, когда за лекарствами, стояли в очередях или доставали по блату. Теперь врачу достаточно выписать рецепт, и нужный фармацевтический препарат можно найти в ближайшей аптеке. Если его там не будет, справочная служба подскажет не только удобную для вас аптеку, где он есть в продаже, но и проконсультирует относительно цен на интересующее средство.

Сегодня потребители имеют возможность выбора именно той аптеки, которая в большей степени удовлетворяет их потребности. Сложившаяся таким образом рыночная ситуация уже ставит аптеки перед проблемой, как завоевать доверие покупателя и каким образом его удержать. Сегодня аптечное учреждение - это не только элемент структуры, оказывающей лекарственную помощь населению, но еще и коммерческая организация.

Маркетинговые исследования позволяют выявить основные потребности посетителей. Информация о клиентах аптеки позволяет руководству скорректировать подходы к формированию рыночной политики предприятия. Одним из существенных моментов в формировании конкурентной политики являются факторы привлекательности конкретной аптеки для потребителей, которые влияют на решение осуществить покупку лекарств именно в данной аптеке. В условиях достаточно жесткой конкуренции аптечных учреждений проблема привлекательности является определяющей для успеха или неудачи в работе на рынке.

В места, традиционно обозначенные зеленым крестом и словом «аптека» (или иным производным от этого названия словосочетанием), люди идут, как и в магазины, за покупками. Однако предлагаемый аптеками товар - особого свойства. Это лекарственные средства, продавать которые могут только специальные субъекты. Они торгуют не только приобретенными для перепродажи лекарственными средствами и биологически активными добавками, но и изделиями медицинского назначения и парафармацевтикой. Кроме того, в договорные отношения с аптеками вступают медицинские организации и другие юридические лица.

Одной из главных целей деятельности маркетингового подразделения предприятия (организации, учреждения) является обеспечение высокого уровня его конкурентоспособности, которое достигается управленческими решениями, подходом к делу, уровнем ценообразования и другими факторами.

В настоящее время не существует единого определения понятия «конкурентоспособности». Основными факторами, которые обуславливают возможность множественности трактовок этого понятия, являются различные исходные позиции экономистов, а также и то, что в качестве производителя рассматривается лишь отдельное предприятие, отрасль или вся экономика в целом.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Конкурентоспособность объекта складывается из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели.

Актуальность данной тематики обусловлена новыми условиями хозяйствования, которые основаны на закономерностях и особенностях развития фармацевтического рынка, требуют принципиально нового подхода к управлению аптечным предприятием. Рыночная экономика более чем плановая государственная, подвержена внешним, случайным воздействиям. Для того чтобы подготовить предприятие к внезапным изменениям во внешней среде, обосновать критические параметры его развития, необходимо повышать качество управления аптечным предприятием и его конкурентоспособность.

Цель данной работы - рассмотреть адаптацию предприятия к конкурентной среде.

Объект работы - предприятие ООО «Арония», предмет - адаптация предприятия к конкурентной среде.

Задачи работы:

- изучить теоретические основы адаптации предприятия к конкурентной среде;

- выделить и рассмотреть факторы внешней и внутренней среды ООО «Арония»;

- провести анализ адаптации к конкурентной среде ООО»Арония»;

- выявить пути повышения конкурентоспособности ООО»Арония»

Теоретической базой исследования являются труды ученых: Аловой Н.Н., Василенко И.Л., Коршуновой Г. В., Фатхутдинова Р.А. и других.

Структура работы включает:

- введение;

- теоретические основы адаптации предприятия к конкурентной среде;

- оценку факторов внешней и внутренней среды ООО «Арония»;

- состояние адаптации к конкурентной среде ООО «Арония» и его оценку;

- совершенствование адаптации предприятия к конкурентной среде;

- заключение;

- список использованной литературы.

1. Теоретические основы адаптации предприятия к конкурентной среде

Любая конкуренция предполагает определенные правила соперничества на рынке. Продавцы действительно стремятся к получению наибольшей выгоды от продажи товара, но и среди покупателей есть те, которые заинтересованы в более выгодной покупке товара. Поэтому конкуренция выступает, как рыночный регулятор, так как она может воздействовать на цену, устранять нестабильное соотношение спроса и предложения, тем самым приводя общую рыночную цену к точке равновесия.

Конкуренция - это соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

Методы конкуренции:

- повышение качества товара;

- повышение сервиса;

- снижение цены;

- использование всех преимуществ;

Варианты изменения конкуренции между предприятиями:

- конкуренция возрастает, когда возрастает количество соперничающих компаний;

- конкуренция возрастает, когда крупная фирма присоединяет другую и предпринимает активные действия по выводу ее в лидеры;

- конкуренция велика, когда спрос на товар медленно увеличивается;

- конкуренция увеличивается, когда внешние условия толкают компанию на снижение цены или применение других средств увеличения товарооборота;

- конкуренция возрастает, если затраты покупателей невелики при переходе с одной потребляемой марки на другую;

- конкуренция больше в случае, когда фирмы не удовлетворены занимаемой долей рынка;

- конкуренция растет, если растет прибыль от успешных стратегических решений;

- конкуренция усиливается, когда затраты при выходе с рынка велики и так далее.

Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

- размер рынка - чем больше рынок, тем сильнее конкуренты;

- темпы роста - чем быстрее рост, тем проще попасть на рынок;

- мощности - излишние мощности могут привести к падению цен;

- препятствия для входа или выхода с рынка защищают позицию фирмы, тогда как при их отсутствии рынок становиться доступен для проникновения на него неконкурентоспособных новичков;

- цена;

- уровень стандартизации товаров - у покупателей есть преимущество, так как легко могут переключиться с одного товара на другой.

Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции. Для предприятия цель можно сформулировать таким образом: как быть лучше других участников конкретного рынка по некоторым показателям деятельности в течение продолжительного периода. Предполагается, что эти преимущества позволяют лучше удовлетворять потребности клиента по его индивидуальным критериям. Имея в виду, что процесс удовлетворения индивидуальных потребностей - это всегда система согласований, организованность элементов, умение в конкретной ситуации находить верное решение и достигать согласия в продаже товара являются важнейшими элементами в конкурентной борьбе за потребителя. Победа в конкурентной борьбе должна явиться результатом постоянных достижений фирмы. Результат зависит от уровня конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, от того, насколько они лучше по сравнению с продукцией и услугами других предприятий. Однако при всех стараниях компании успех в данной области не может быть твердо гарантирован.

Конкурентоспособность аптеки определяется, прежде всего, умением в максимальной мере использовать в своих интересах рыночную ситуацию, которая сложилась или может сложиться в определенный промежуток времени для увеличения товарооборота и получения максимальной прибыли. Поэтому одной из стратегических задач аптечных предприятий является возможность привлечь и удержать покупателя с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого аптечное учреждение должно иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы случайно зашедший в аптеку покупатель стал ее постоянным и лояльным клиентом. Такие преимущества называются конкурентными.

Понятно, что для этого необходимы определенные характеристики (организационные способности), которые позволят этого достичь. Традиционно их называют ресурсами, которые подразделяют на осязаемые, неосязаемые и человеческие. Рассмотрим каждый из перечисленных видов ресурсов.

Осязаемые ресурсы -- это финансы (попросту деньги, как наличные, так и на счетах в банке) и все материальные ценности организации: здание, склад, компьютеры, торговое оборудование и многое другое, но главное -- это товар (ЛС, ИМН и сопутствующие товары), ради которого и приходят покупатели в аптечные учреждения.

К неосязаемым ресурсам в первую очередь относят репутацию (что для аптеки очень важно), технологии, торговые марки и патенты. Сейчас, когда вопрос некачественных лекарств стоит довольно остро, такая гарантия, как репутация, может оказаться решающей при выборе места покупки. Именно для этого розничные аптечные сети вкладывают десятки миллионов долларов в раскрутку своего названия, надеясь, что в будущем именно это позволит им выстоять в конкурентной борьбе.

И последняя группа - человеческие ресурсы. Именно персонал, в конечном итоге одерживает или нет победу в маркетинговой борьбе. В розничном аптечном бизнесе в России квалифицированный провизор первого стола еще долго будет основой успеха или неудачи многих аптечных учреждений. Как повысить конкурентоспособность за счет данных ресурсов, постараемся разобраться ниже.

Для выполнения своих основных функций аптеки обязаны:

- соблюдать установленные действующими нормативными документами правила внутриаптечного изготовления и отпуска медикаментов (согласно разрешенному ассортименту);

- поддерживать ассортиментный перечень медикаментов согласно профилю и специализации учреждения;

- закупать медикаменты, внесенные в список жизненно важных лекарственных препаратов, и делать на них строго ограниченную наценку (не более 20%);

- осуществлять отпуск медикаментов и изделий медицинского назначения бесплатно или со скидкой отдельным группам населения и категориям граждан в соответствии с действующим законодательством;

- изучать спрос и предложения на фармацевтическом рынке по номенклатуре и ценам медикаментов и изделий медицинского назначения;

- соблюдать порядок сертификации и контроля качества медикаментов, оформления соответствующей документации

Все это ведет к тому, что все аптечные организации изначально оказываются примерно в равных условиях, а это ведет к поиску новых методов борьбы за покупателя.

Одним из путей ведения бизнеса, очень популярным сейчас на европейском и американском рынках, является разработка индивидуальных программ трейд-маркетинга. Все инструменты трейд-маркетинга условно разделяют на две группы: материальные и нематериальные.

Материальные, то есть дающие аптечному учреждению прямую финансовую выгоду за счет поставщика. Самый распространенный их вариант - различного рода скидки. Использование этого инструмента позволяет аптечным учреждениям без ущерба для себя снижать розничную цену, расширять ассортимент благодаря существующим специальным скидкам за закупку нового товара. Тем самым аптеки могут полнее удовлетворять запросы покупателей, а значит, и повышать свою конкурентоспособность.

Чуть менее известный инструмент данной группы -- бонус, денежная либо товарная скидка, которая предоставляется по достижении определенного, оговоренного сторонами результата. Чаще всего бонус выплачивается по итогам квартала (года) или за определенный объем закупок у поставщика либо за объем продаж определенного ассортимента поставщика конечным потребителям.

И последний инструмент, относящийся к стимулированию сбыта, - торговые конкурсы. Его основное отличие от первых двух в том, что он предполагает поощрение не организации, а ее сотрудников. Его суть заключается в том, чтобы простимулировать сотрудников аптечного учреждения на более высокие показатели продаж того или иного лекарственного препарата, либо группы препаратов одного производителя в определенный промежуток времени. Затем по результатам продаж сотрудник получает вознаграждение в виде различных призов либо денежных средств от производителя.

К группе материальных инструментов трейд-маркетинга относится также стимулирование конечных потребителей, которое стало очень широко применяться в последнее время, в том числе и в фармацевтическом бизнесе. Всем известны схемы типа “2+1” или возможность выиграть какой-то приз при покупке определенного товара. Есть варианты и попроще: при покупке двух единиц товара покупатель получает приз и так далее.

Многие розничные точки отказываются от участия в таких мероприятиях, считая, что кроме хлопот и неудобств это не приносит им дивидендов. Особенно не одобряются действия промоутеров: ведь они занимают площади внутри аптеки и отвлекают потребителей. Такая позиция аптеки на первый взгляд совершенно очевидна: какая польза аптекам от всех этих “штучек-дрючек”? А очень простая: организаторы промо-акций редко ограничиваются только стимулированием конечных потребителей. Чаще всего они являются только компонентом целого комплекса действий: вместе с промо-акциями обязательно присутствует и реклама в СМИ, и информация по телефону “горячей линии” что обеспечивает не только интерес к продвигаемому препарату, но и приток покупателей в розничные точки. Вот и получается, что организаторы таких акций за свой счет рекламируют аптеки.

Итак, каким образом материальные инструменты трейд-маркетинга повышают конкурентоспособность аптечных учреждений? В первую очередь это происходит за счет работы с товаром. С одной стороны, это возможность предложить своим покупателям, без каких-либо собственных затрат, более выгодные цены (а как известно, цена -- все еще очень важный инструмент привлечения покупателей), а с другой -- возможность расширить ассортимент предлагаемых товаров. Плюс к этому, участие в различных конкурсах поставщика позволяет аптекам экономить на материальном стимулировании собственного персонала, а значит, инвестировать средства во что-то другое, например в новое оборудование или ремонт помещения. Кроме того, участие в промо-акциях для конечных потребителей дает аптеке шанс расширить круг своих покупателей.

В результате, эта группа инструментов трейд-маркетинга позволяет повысить конкурентоспособность за счет осязаемых ресурсов в краткосрочной перспективе. Постоянное участие в различных программах поставщика позволяет сформировать хорошую репутацию аптечного учреждения, что в конечном счете позволяет привлекать новых и удерживать “старых” потребителей.

Вторая группа инструментов трейд-маркетинга - нематериальные.

Несколько слов о мерчандайзинге - этот термин имеет не один вариант трактовки. В более узком смысле - это просто определенное расположение товаров на полках розничных точек. В более широком - искусство торговать.

Трейд-маркетинг выделяет в мерчандайзинге три компонента:

- эффективный запас, то есть товара должно быть столько, чтобы, в какой бы момент времени покупатель ни обратился с запросом об этом товаре, он всегда был бы в наличии. Кстати, нельзя забывать, что избыточный запас - роскошь, которую себе не может позволить ни одно аптечное учреждение.

- эффективное расположение -- тут-то и возникают основные трения с производителем (так как производитель чаще контактирует напрямую с розницей). Безусловно, хозяином положения является аптечное учреждение. Но иногда только производитель может обладать “секретной” информацией о некоторых требованиях покупателей к месторасположению товара. Особенно это касается новых препаратов.

- эффективное представление, или попросту размещение POS-материалов на территории торгового зала, то есть разумно используемые промоматериалы для конечных потребителей могут существенно облегчить жизнь провизорам первого стола, обеспечить легкую навигацию внутри аптеки и увеличить объемы продаж.

Последний инструмент трейд-маркетинга, который также относят к нематериальным, - это обучение персонала, консультации и услуги со стороны производителя в лице медицинского представителя. Современное обучение в рамках инструментов трейд-маркетинга представлено тремя формами.

Давайте сравним традиционный фармкружок, лекцию по продукту и групповое изыскательное обучение по типу тренинга. Не всякому медицинскому представителю бывает под силу провести такое обучение. Для этого, кроме знаний по продукту, необходимо хорошо владеть информацией по психологии и широкими маркетинговыми знаниями. В процессе обучения медицинский представитель должен в мягкой, ненавязчивой форме направлять процесс обучения, вплетая в него дополнительную информацию, чтобы участники тренинга получили и массу другой, более универсальной в употреблении информации. В хорошем тренинге доля общеобразовательной информации должна занимать не менее 40% времени. Причем она подается в виде кратких информационных блоков (не более 5-7 мин.), предваряя выполнение группового задания, которое уже позволяет “отработать” ее на практике. Обычно такое обучение проводится с большим количеством сотрудников. В отличие от фармкружков или лекций по продукту, которые проводятся с небольшим числом фармацевтов и без выполнения каких-либо групповых заданий. Эффективность (оценивались средние розничные продажи за определенный период) такого группового изыскательного обучения в 3 раза превышает традиционное обучение.[6;15]

Такое мероприятие требует активной позиции администрации аптеки, так как обучение проходит в выходной для сотрудников день, а значит, является дополнительной нагрузкой. Действительно ли затраченные аптекой усилия на обучение того стоят? Какие ощутимые выгоды приносит аптечным учреждениям участие в программах современного обучения, организованных производителем?

Во-первых, это повышение уровня квалификации персонала без каких-либо денежных затрат, во-вторых, нематериальное стимулирование сотрудников. Следствием такого сотрудничества обычно является повышение удовлетворенности персонала своей работой, а значит, уменьшение “текучки” кадров.

В результате мы видим, что это выражается в повышении удовлетворенности покупателей. Причем эффективность данного инструмента не зависит ни от месторасположения аптечного учреждения, ни от контингента покупателей. Это, пожалуй, единственный инструмент, который позволяет создать индивидуальные отличия, а значит, конкурентные преимущества для каждого аптечного учреждения.

В конечном итоге, существуют две стороны конкурентоспособности. Это элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервис товара, обслуживание в течение всего срока службы и так далее), и целевое решение задачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать из множества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений, личных качеств самого продавца). Таким образом, это означает что конкурентоспособность - способность организации выживать и успешно развиваться в условиях конкурентной борьбы. В следующей главе мы изучим экономические показатели деятельности ООО «Арония».

2. Оценка факторов внешней и внутренней среды ООО «Арония»

Общество с ограниченной ответственностью «Арония» - образует сеть аптек «Терра Биони». Географически расположено в г. Чебоксары. ООО «Арония» учреждено в 2008 году. Юридический адрес: г.Чебоксары, ул.М. Павлова, д.7А. Офис расположен по адресу ул М. Павлова, д.7А. Аптеки расположены по следующим адресам:

1. Аптека №1 - пр. Ленина, д.19. Режим работы 7:00-24:00

2. Аптека №3 - пр. М. Горького, д. 10. Режим работы 7:00-22:00

3. Аптека №4 - пр. Московский, д. 10. Режим работы 7:00-22:00

4. Аптека №6 - г. Новочебоксарск, ул. 10-й Пятилетки, д. 64.

Режим работы 9:00-20:00

Данная организация является юридическим лицом с момента государственной регистрации, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, товарный знак и иные реквизиты. Система налогооблажения - упрощенная. Общая численность сотрудников ООО «Арония» составляет 40 человек. В организации действует линейно-функциональная структура управления. Организационно предприятие состоит из офиса и четырех аптек. Во главе предприятия стоит генеральный директор. Ему подчиняются:

· главный бухгалтер;

· офис-менеджер;

· системный администратор;

· хозяйственный отдел;

· начальник отдела закупок, у которого в подчинении 2 специалиста по приему накладных.

Персонал аптеки составляют:

· заведующая аптекой

· провизора и фармацевты(4 человека)

· 2 санитарки

Изобразим схематично структуру организации ниже.



2 специа- 2 специ-

листа алиста

4 фарма- 4 фарма- 4 фарма- 4 фарма-

цевта цевта цевта цевта

2 санитарки 2 санитарки 2 санитарки 2 санитарки

Офис-менеджер является секретарем директора, а также выполняет функции отдела кадров. Системный администратор, его обязанности подразумевают обеспечение штатной работы парка компьютерной техники, сети и программного обеспечения, а также обеспечение информационной безопасности в организации. Хозяйственный отдел занимается вопросами технического обеспечения организации: хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние зданий, оборудования, выполнением противопожарных мероприятий и содержание в исправном состоянии пожарного инвентаря. Отдел закупок занимается следующими функциями: организация и ведение закупок, поиск поставщиков, ведение коммерческих переговоров и составление договоров с поставщиками, планирование и аналитическая работа, мониторинг цен, определение наличия и потребности в товарах на текущий момент, введение склада, расход-приход товара, предоставление отчетов по закупкам и продажам товаров. Он тесно связан с аптеками. Заявку каждая аптека формирует самостоятельно по своему усмотрению, этим в аптеке занимается заведующая, также она руководит всей работой аптеки: составляет график работы фармацевтов и санитарок, составляет отчеты для бухгалтерии, решает вопросы с покупателями. Фармацевты занимаются приемом, раскладкой, продажей и отпуском лекарственных средств и изделий медицинского назначения. Бухгалтерия ведет расчеты по оплате труда и страхованию рабочих, осуществляет расчеты с финансовыми органами, банками, составляет отчетность по труду и заработной плате, занимается учетом расчетов с поставщиками, учитывает движение основных средств, проверяет правильность ведения складского учета материальных ценностей, составляет отчет о наличии и движении материальных и других имущественных ценностей.

Основными поставщиками ООО «Арония» являются:

- ЗАО «Катрен»,ЗАО « Роста», ЗАО «Аптека-холдинг», ЗАО фирма ЦВ «Протек»;

- ООО «Морон», ООО « Фармкомплект».

Предметом деятельности предприятия является:

- организация и проведение розничной торговли лекарственными средствами, изделиями медицинского назначения и парафармацевтикой;

- осуществление оптовых закупок товаров у поставщиков и производителей;

- торгово-посредническая и рекламная деятельность;

- осуществление комплекса мер по хранению и контролю качества реализуемых товаров.

Покупателями аптек являются:

- мужчины и женщины;

- люди разных возрастных категорий;

- люди с разным уровнем доходов;

- некоторые организации (например ООО «Дентамед», ООО «АБС Электротехника», Козловский пенсионный фонд, ЗАО ВТБ24 и другие)

Конкурентами сети аптек «Терра Биони» являются:

- аптечная сеть «Ригла»,в Чебоксарах она представлена аптеками «Добрый аптекарь» и «Будь здоров»

- аптечная сеть «Ладушка»

- аптечная сеть «Имплозия»

Выявим положительные и отрицательные факторы внешней и внутренней среды ООО «Арония» методом SWOT-анализа.

Таблица 1

SWOT-анализ ООО «Арония»

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	1. Ассортимент 2. Опытный персонал 3. Кадровая политика	1. Уровень цен 2. Малая заинтересованность учредителя в развитии компании
Внешняя среда	1. Качество обслуживания 2. Интерьер торгового зала 3. Месторасположение 4. Режим работы	1. Увеличение количества конкурентов 2. Появление аптек-дискаунтеров 3. Усиление требований по хранению и отпуску лекарственных средств

Далее рассмотрим экономические показатели деятельности ООО «Арония».



В целом экономические показатели в 2012 году по сравнению с 2011 изменились не намного. Колебания показателей от 0,8% до 19,1%. Основные фонды изменились в среднем на 7%.Выросли: оборачиваемость оборотных средств на 6,5%; производительность труда работников на 2,4%, чистая прибыль на 19,1%, общая рентабельность на 18,3%. Снизились издержки в процентах к объему деятельности на 1,7%. Все это говорит о том, что предприятие работает стабильно и не убыточно.

3. Состояние адаптации к конкурентной среде ООО «Арония» и его оценка

Современный фармацевтический бизнес развивается в условиях нестабильности и жёсткой конкуренции. Конкуренция в розничном фармацевтическом секторе России растёт с каждым годом, число аптек увеличивается.(2009г.-32040 аптек). Однако, кризис 2009 г. повлиял на фармацевтический ритейл - нерентабельные аптеки закрываются, идёт переориентация и смена акцентов с количества на качество, открываются заведомо беспроигрышные розничные точки. По состоянию на 1 апреля 2012 года общее количество розничных торговых точек на аптечном рынке России составляет около 53 тысяч, что по различным данным, на 14-19% меньше по сравнению с апрелем 2011 года. Сокращается доля государственных и муниципальных аптек по отношению к частным. ( Так, за 2001-2009 гг. она сократилась на 18,1% и составила 21,9% против 78,1%). Доля аптек в составе аптечных сетей составила более 80% от общего количества аптек. Наиболее благоприятные условия для развития сети аптек различных типов сложились в крупных городах, имеющих значительную численность населения и высокую концентрацию фармацевтических дистрибьюторских компаний.[20] Перечислим некоторые факторы, предопределяющие развитие:

- общий рост доходов населения, потребности в фармацевтической помощи, реформирование здравоохранения, внедрение дополнительного льготного обеспечения.

- необходимость обновления форм работы аптечной розницы для повышения конкурентоспособности аптек (технология самообслуживания, специализация аптек, дополнительный парафармацевтический ассортимент, применение новой техники оплаты - пластиковые карты, предоставление дисконта, информатизация и другое.).

В результате можно выделить следующие тенденции развития сетевого фармбизнеса (2004-2011):

1.Консолидация и укрупнение, слияние/поглощение, позиционирование, активизация сотрудничества аптечных сетей с кредитными организациями. Общий рост.

2.Появление на рынке и упрочение позиций национальных аптечных сетей («36,6», «Ригла»). Борьба за лидерство.

3.Экспансия в другие регионы, появление межрегиональных аптечных сетей и жёсткая конкуренция между ними (бурный рост и изменение рейтинговых позиций, например, «Фармимпекс»).

4.Разгосударствление и преобразование государственных и муниципальных аптечных сетей в негосударственные организационно-правовые формы юридических лиц (ОАО, ЗАО, ООО).

5.Диверсификация аптечного бизнеса, создание виртуальных аптечных сетей. Ребрендинг отдельных аптечных сетей (например, сеть аптек Ригла). Напомним, что из крупных игроков аптечного ритейла свой логотип поменяла сеть аптек «Старый лекарь», питерская сеть Natur Produkt (сейчас «Здоровые люди»).

6.Активная вертикальная интеграция отечественных дистрибьюторов в розничный бизнес: СИА Интернейшнл («36,6»), Роста («Радуга»), Протек («Ригла»), Морон («Старый лекарь»), Катрен («Мелодия здоровья»).

Хотелось бы выделить основные факторы риска для сетевой фармрозницы в настоящее время, а именно:

1. Законодательные ограничения и социальные обременения(ограничение ассортимента, введение более строгого контроля отпуска и хранения сильнодействующих и наркотических ЛС, дополнительные требования, связанные с внутриаптечным производством лекарственных форм и другие).

2. Новые правила ценообразования на ЖНВЛП, ограничение уровня надбавок на фоне роста входных цен производителей.

3. изменения налогового законодательства РФ, в связи с чем налоговое бремя возросло по сравнению с прошлым годом более чем в 2 раза, примеры:

· отмена права применения режима ЕНВД для аптечных организаций со среднегодовой списочной численностью персонала свыше 100 человек, а также тех, в которых доля участия других организаций составляет более 25%, соответственно возврат на общую систему налогообложения;

· повышение ставки страховых взносов в социальные фонды до 34% вместо прежней ставки ЕСН 14%, повышение ставок налогов на прибыль и так далее.

4. Повышение тарифов ЖКХ и арендных ставок и другие последствия кризиса.

По оценкам ЦМИ Фармэксперт в 1 квартале 2011 г. многие аптеки, в том числе входящие в крупные федеральные сети, показывали существенное сокращение уровня рентабельности, оказались на грани закрытия.

Перечислим по каким направлениям розничные организации конкурируют между собой:

1.Экономическая эффективность и доля рынка.

2.Ассортиментная политика.

3.Потребительская лояльность.

4.Качество услуг и сервиса.

5.Социальная защищенность персонала.

Конкурентное преимущество -- присущая системе какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство над конкурентами. Ж.Ж.Ламбен подразделяет все преимущества на две группы: внешние и внутренние. Внутреннее конкурентное преимущество -- это преимущество предприятия относительно затрат или управления. К внутренним преимуществам аптеки относятся ресурсы организации, а именно: материально-техническая база (фондовооруженность, фондоотдача), материально-производственные запасы (реализация на 1 рубль товарных запасов и прибыль на 1 рубль товарных запасов), трудовые ресурсы (квалификационные качества персонала, производительность труда, отдача трудовых ресурсов), финансовые ресурсы (обеспеченность собственными средствами, скорость оборачиваемости денежных средств, скорость оборачиваемости кредиторской задолженности). Оценка внутренних преимуществ предусматривает сбор и анализ финансовых показателей, а также данных, которые носят конфиденциальный характер. Как правило, такая информация недоступна при внешней ревизии. Поэтому при оценке конкурентоспособности аптеки решено исключить внутренние преимущества, а опираться только на внешние. Выбор внешних преимуществ также можно объяснить их важностью для формирования имиджа аптеки. Именно внешние преимущества являются основой для выбора той или иной аптеки потребителями лекарственных средств.[9;157] К внешним преимуществам мы относим:

1. Организационные:

- месторасположение аптеки ;

- количество рабочих мест в торговом зале;

- количество отделов;

- режим работы аптеки;

- разнообразие видов деятельности;

- эффективность использования торгового пространства;

- насыщенность витрин;

- организация торгового зала (витрины, стенды, интерьер);

- эксклюзивность организации;

2. Качество обслуживания:

- культура обслуживания;

- условия обслуживания (быстрота и качество);

- атмосфера аптеки.

Потребительские предподчтения покупателей:

1.Месторасположение аптеки.

2.Конструкция здания и удобный вход в аптеку.

3.Режим работы аптеки.

4.Интерьер торгового зала и оформление витрин.

5.Размещение товаров на витрине

6.Ассортимент лекарственных препаратов, изделий медицинского назначения и парафармацевтики.

7.Уровень цен на товары и услуги, система скидок.

8.Профессионализм работников.

9.Вежливое, внимательное отношение персонала к покупателям.

10.Быстрота и качество обслуживания.

11.Предоставляемые услуги.

Ключевые преимущества аптечных сетей в решении задач фармбизнеса:

1. Социальные задачи и их функции: наличие сети аптек --это большое преимущество при организации лекарственного обеспечения населения по льготным рецептам.

2. Экономические преимущества: гарантия большей экономической стабильности, объединенная сеть позволяет поддерживать низкодоходные или даже убыточные аптеки.

3. Маркетиноговая политика: в рамках одной сети легче и эффективнее продвигать лекарственные препараты, что вызывает интерес со стороны производителей.

4. Кадровая политика: формирование эффективной кадровой политики и социального пакета, повышения квалификации для персонала, тренингов и семинаров.

Конкурентные преимущества крупных аптечных сетей:

- наличие развитой аптечной структуры дает возможность специализации (детские, производственные, с открытой формой продажи, дискаунтеры, социальные, льготные отделы и др.);

- имеются признаки доминирования и возможность существенного влияния на конъюнктуру рынка; протекционизма властей;

- обеспечиваются крупные размеры хозяйственного оборота и прочные долговременные связи с поставщиками;

- функционирует информационная автоматизированная сеть, в т.ч. справочная служба для населения;

- реализуется возможность более гибко снижать цены, предоставлять скидки, проводить интенсивные рекламные компании, развивать маркетинг, управлять ассортиментом;

- осуществляется дополнительный контроль за качеством поставленных лекарственных препаратов;

- формируется единая корпоративная культура и стиль работы с персоналом.

Проведем сравнение аптечных сетей по тем потребительским предпочтениям, которые были указаны выше.

1. Месторасположение. Все аптеки «Терра Биони» расположены примерно в 100 метрах от остановок, кроме одной аптеки. Аптеки-конкуренты «Добрый аптекарь», «Будь здоров», «Ладушка», «Имплозия», также расположены в шаговой доступности от остановок.

2. График работы аптек. Все аптеки «Терра Биони» работают с 7:00 до 22:00,одна из аптек даже с 7:00 до 24:00 и одна с 8:00 до 20:00. Аптеки-конкуренты:

· «Имплозия» работает с 8:00 до 21:00;

· «Ладушка» работает с 8:00 до 21:00;

· «Добрый аптекарь» и «Будь здоров» работают с 7:00 до 22:00.

3. Интерьер торгового зала и оформление витрин. Интерьер всех аптек «Терра Биони» выполнен в одном стиле. В торговом зале всегда играет приятная и мелодичная музыка, для клиентов в зале имеется мягкий диванчик. Витрины оформлены аккуратно в одном выдержанном и необычном для аптек стиле, в коричнево-бежевом цвете. Аптеки-конкуренты:

· «Имплозия» --интерьер всех аптек одинаковый, в торговом зале стоит столик со стульчиком. Витрины оформлены в одном стиле, в темно - зеленом и белом цветах;

· «Добрый аптекарь» и «Будь здоров» -- интерьер всех аптек одинаковый, в торговом зале стоит небольшой диванчик с полочкой. Витрины также оформлены в основном в зеленом и белом тонах;

· «Ладушка» -- интерьер одинаковый во всех аптеках, но совершенно не обычный для аптечных учреждений. Как таковых витрин нет, в торговом зале расположены шкафы для хранения лекарственных препаратов неприглядного вида, и оборудованы рабочие места фармацевтов.

4. Ассортимент лекарственных препаратов, изделий медицинского назначения и парафармацевтики. Ассортимент у всех аптечных сетей достаточно широкий,кроме аптечной сети «Ладушка». В аптеках этой сети продают в основном только сами лекарственные препараты и биологически активные добавки, у них нет ортопедических изделий, не большой ассортимент парафармацевтических товаров. Еще хотелось бы отметить, что в аптеках «Терра Биони» имеется в наличии или можно заказать некоторые препараты или товары парафармецевтики, которых нет в других аптечных сетях.

5. Уровень цен, система скидок. Уровень цен в аптечных сетях варьируется, разница в ценах может быть от 1 до 200 руб. В аптеках «Терра Биони» цены выше, чем в «Добром аптекаре» примерно в 1-1,5 раза. Во всех аптечных сетях действуют системы скидок, кроме аптечной сети «Ладушка», так как они позиционируют себя как аптеки самых низких цен.

6. Профессионализм работников; быстрота и качество обслуживания; вежливое и внимательное отношение персонала к покупателям. В основном во всех аптечных сетях работают достаточно квалифицированные и вежливые работники, за исключением персонала сети аптек «Ладушка». В аптеках этой сети работники не стараются как-то привлечь внимание покупателя, они можно сказать тупо отпускают товар и все, даже не объясняют как принимать тот или иной лекарственный препарат.

7. Предоставляемые услуги. В аптеках сети «Терра Биони» предоставляются следующие услуги:

- по телефону могут предоставить информацию о наличии, стоимости, показаниях и применению лекарственных препаратов;

- действует программа «Подарочный сертификат»;

- действует система оплаты через терминалы;

- при покупке каких-либо ортопедических изделий покупатели могут воспользоваться примерочной, чего нет в других аптеках-конкурентах. Это удобно в плане того, что можно на месте примерить изделие и не придется его потом менять, если размер не подойдет.

В аптеках сетей «Имплозия» и «Добрый аптекарь»,также можно получить консультацию по телефону по препарату и можно расплатиться через терминалы. В аптеках сети «Ладушка» по телефону не предоставляют никакой информации по препаратам. На телефонный звонок обычно отвечает автоответчик, а если фармацевт, то в грубой форме выражается ответ.

Таблица 3

Оценка конкурентов ООО «Арония»

	Арония	Ригла	Имплозия	Ладушка
Месторасположение	4	5	4	4
График работы	5	5	4	4
Интерьер торгового зала	5	4	4	2
Ассортимент	5	4	4	3
Уровень цен	4	4	4	5
Профессионализм работников	5	5	4	3
Предоставляемые услуги	5	4	4	1

В целом можно отметить, что аптечная сеть «Терра Биони» имеет достаточно высокий уровень конкурентоспособности, обусловленный стойкими внешними преимуществами по таким критериям, как ассортимент, месторасположение, режим работы, интерьер торгового зала, предоставляемые услуги, профессионализм работников. Однако сильный урон конкурентной позиции аптеки, а следовательно, ее конкурентоспособности, наносят высокие цены на лекарственные средства. Устранение этой слабой стороны возможна при помощи разработки конкурентной стратегии, которая гарантирует поддержание или даже рост конкурентоспособности. Для этого проведем оценку конкурентов ООО «Арония» по пятибалльной шкале, а данные укажем в таблице ниже.

4. Совершенствование адаптации предприятия к конкурентной среде

Что ждет фармацевтический рынок? В последнее время дела у российских аптек идут так себе. Из-за налоговых и законодательных изменений, рентабельность этого бизнеса минимальна и стремится к нулю.

Дополнительно осложнило аптекам жизнь и то, что государство начало контролировать цены на лекарства. В частности, власти запретили повышать цены на жизненно важные лекарства. В итоге торговать ими во многих случаях стало просто невыгодно, а рентабельность аптечного бизнеса к середине 2012 года упала до 0,7 процента.

Госрегулирование деятельности аптечного ритейла и законодательные нововведения послужили в некоторой степени стимулом для самоорганизации игроков рынка: на первый план вышли качественные характеристики ведения бизнеса и его развития. Пережив тяжелый в финансовом отношении период, многие компании смогли разглядеть уязвимость своего бизнеса и правильно выбрать направления дальнейшей работы. На рынке наметилась тенденция к консолидации и продаже аптечного бизнеса, появились новые формы торговли и увеличились контракты на продвижение лекарственных средств.

Одним из знаковых явлений последнего времени стало повсеместное внимание к формату дискаунтеров. Едва ли не каждый крупный игрок аптечного сектора теперь имеет в своем арсенале аптеки, ориентированные на экономного потребителя. Кроме того, аптечные сети идут на развитие мультиформатности, при которой одна сеть объединяет в себе дискаунтеры, аптеки премиум-класса и люксовые аптеки. Появилась тенденция ребрендинга части аптечных учреждений, которые работают в отдельном формате. Например, дискаунтеры и аптеки у дома в некоторых сетях сменили торговую марку, но остались в структуре сетей. Так, сеть «Ригла» развивает проект «Будь здоров!», «36,6» - «ЛЕКО», «А5» - «Норму», «Доктор Столетов» - «Хорошую аптеку», «Фармакор» - «Экономь!». Дискаунтеры - не единственный новый формат на рынке аптечного ритейла: уже появились гомеопатические аптеки, аптеки для мам и детей, аптеки для кардиологических больных, диабетические аптеки. В Москве, например, компания A.v.e group запустила первую в России сеть luxury-аптек для VIP-посетителей. Эксперты прогнозируют, что война форматов продолжится.

Анализируя ситуацию на фармрынке в ходе Премии «Лучшие аптеки - 2012», эксперты прогнозируют начало новой волны поглощений региональных аптечных сетей, в приоритете - сети, имеющие от 10 до 50 аптек. Нарастающий процесс консолидации, ознаменовавшийся в минувшем году рядом крупных сделок, будет только усиливаться, при этом на первый план постепенно выходят игроки второго эшелона, имеющие возможность покупать. Об этом свидетельствует также рост активности инвестиционных компаний, в скором времени готовы прийти на российский рынок и международные игроки. Как отмечают эксперты, увеличится активность сетей ассоциативного типа. Участникам рынка, как и прежде, предстоит сложная борьба за клиентов и повышение рентабельности. Ожидается появление новых форматов, обостренная борьба за квалифицированные кадры и поиск новых решений для снижения издержек. [21]

Любая организация может успешно функционировать на рынке в случае правильного определения своих рыночных возможностей и выработки грамотной конкурентной стратегии, поэтому для сохранения конкурентоспособности организации и сохранения своей доли на рынке необходимы следующие стратегические решения:

- обучение, развитие и сохранение квалифицированного персонала;

- периодический мониторинг цен конкурентов;

- ведение грамотной политики с поставщиками;

- построение грамотной ассортиментной политики и логистики;

- формирование системы лояльности покупателей.

Таким образом, конкурентоспособность аптеки определяется, прежде всего, умением в максимальной мере использовать в своих интересах рыночную ситуацию, которая сложилась или может сложиться в определенный промежуток времени для увеличения товарооборота и получения максимальной прибыли.

Заключение

Последние годы характерны усилением конкуренции во всех областях российского рынка. Появление новых предприятий и организаций, либерализация импорта, образование рынка капитала, акционерных предприятий, внедрение на российский рынок иностранных компаний существенно трансформировали рыночную ситуацию. Рост предложения товаров и услуг и одновременное уменьшение платежеспособного спроса сформировали обстановку, в которой конкуренция стала объективно присутствующим обстоятельством. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Адаптация к условиям конкуренции становится одной из ключевых задач менеджмента предприятия. Она проходит в рамках работы по системному всестороннему анализу деятельности конкурентов, разработке стратегии конкурентного поведения на рынке и реализации мероприятий, предусмотренных бизнес-планом предприятия. Главное здесь - обеспечение преимуществ над конкурентами.

В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированное управление. Умение быстро адаптировать работу предприятия в соответствии с изменившимися условиями в конкурентной среде является одной из важнейших задач управления и залогом успеха фирмы.

Поэтому конкурентоспособность предприятия определяется прежде всего способностью выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке при помощи различных инструментов управления предприятием, и чтобы выдержать конкуренцию в настоящее время необходимо умело и самое главное вовремя использовать все эти инструменты.

Список использованной литературы

1. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 дек. 1993 г.: (с учетом поправок, внесенных законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30 декабря 2008 г. No 6-ФКЗ,.No 7-ФКЗ) // Российская газета.2009.21янв.С. 3-5.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая: федеральный закон Российской Федерации от 30 нояб. 1994 г. N 51-ФЗ (в ред. от 03.01.2006 N 6-ФЗ) // Собрание законодательства Российской Федерации.1994.N 32.Ст. 3301 ; Российская газета.2006.11 янв. С. 11.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая: от 31 июля 1998 г. № 146-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации от 3 августа 1998 г. № 31 ст. 3824.

4. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть вторая: от 5 августа 2000 г. № 117-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 августа 2000 г. № 32 ст. 3340.

5. Трудовой кодекс Российской Федерации: от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изменениями и дополнениями от 24, 25 июля 2002 г.). Российская газета от 30.12.2001.

6. Алова H.H. Мотивация и стимулирование труда в аптечной организации: Методическое пособие/ Марченко Е.А. СПб.: ООО «Агентство «ИНФО ОЛ», 2004. 20 с.

7. Мазилкина Е.И. Основы управления конкурентоспособностью: учебное пособие / Паничкина Г.Г. 2-е изд., стереотипное. Москва, 2008. 325 с.

8. Радугин А.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления / Радугин К.А. Воронеж: ВГАСА+ВВШП, 1995. 195 с.

9. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление/Р.А. Фатхутдинов. М.: ИНФРА-М, 2000. 312 с.

10. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации/Р.А. Фатхутдинов. Издательство «Эксмо», 2004. 544 с.

11. Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие/ Капустин С.Н. М.: Экзамен, 2003. 368 с.

12. Антонов П.И. Менеджмент аптечного учреждения и его основные задачи // Экономический вестник фармации, 2001. № 1. С. 55-59.

13. Астринский Д. Экономический анализ финансового положения предприятия // Экономист. 2007. №12. С. 34-47.

14. Василенко И. Л. Изучение конкурентоспособности аптеки// Экономический вестник фармации, № 8, 2004.

15. Восковский А. Особенности аптечного бизнеса // Журнал «Малая бухгалтерия: «упрощенка», «вмененка», ЕСХН» № 6, 2008 г.

16. Загорий Г., Чертков Ю., Сервисная конкуренция в аптеках // «Еженедельник АПТЕКА» № 49 (620) от 17.12.2007.

17. Коршунова Г. В. Структурные основы конкурентоспособности / Г. В. Коршунова // Экономический анализ: теория и практика. 2006. N 8. С. 35-37.

18. Кучуков Р. Проблемы конкурентоспособного развития // Экономист. 2007. N 8. С. 25-37.

19. Аптека: от бизнес образования - к результатам в бизнесе // Новая аптека. 2003. №3. С. 41-42.

20. Сайт: www.shopandmall.ru.

21. Сайт: http://www.equipnet.ru/.

Размещено на Allbest.ru

...