Организационная культура современной фирмы

Процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней.

2.3 Изменение организационной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры.

Это:

q изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

q изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

q перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

q изменение критерия стимулирования;

q смена акцентов в кадровой политике;

q смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуру, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации, чем вне последней.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры.

Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняют свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что они просят делать.

Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Отмечено, что проведении радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре пропорционально величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В этом же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следует за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», которые вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

1. Добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

2. Включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

Важно определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации,. То определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является факт, что после ухода из организации лидера - проводника этой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуется тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

q Повышение организационной эффективности и морали;

q Основательное изменение миссии организации;

q Усиление международной конкуренции;

q Значительные технологические изменения;

q Важные изменения на рынке;

q Поглощения, слияния, совместные предприятия;

q Быстрый рост организации;

q Переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;

q Вступление во внешнеэкономическую деятельность.

2.4 Имидж организации

Специалисты по паблик рилейшнз предлагают ряд несложных методик для определения меры соответствия или несоответствия провозглашаемого, ожидаемого и реального имиджа организации. Гарри Левинсон, например, рекомендует пользоваться способом, согласно которому нужно последовательно выяснить:

а) Что организация делает, исходя из оценки производимой продукции, предлагаемых услуг, а также отношения к своим служащим (как к «товару, который покупается и используется», или же как к «способным и зрелым людям»).

б) Что организация говорит в процессе коммуникации со служащими («уговаривает ли их, убеждает» или же «привлекает к разрешению общих проблем») и клиентами («сбивает ли их с толку, обещая больше, чем может дать», или же «обманывает при помощи привлекательной упаковки»).

в) Какой люди хотят видеть организацию.

Наиболее надежным способом выяснения того, что именно думают различные группы внутриорганизационной общественности об организации, является научное (социологическое) исследование. Однако некоторую информацию об этом можно собрать и более простым способом, а именно, задав несколько неформальных вопросов:

Если организация имеет имидж, действует ли она в соответствии с ним? Может быть, она говорит одно, а делает другое?

Если организация имеет имидж, то могут ли ее сотрудники действовать в соответствии с ним? Или чрезмерные требования к работающим, низкая заработная плата и другие факторы делают это невозможным?

В случае необходимости изменить имидж способствуют ли этому сотрудники путем соучастия в руководстве организацией?

Если компания не имеет четкого имиджа, то не вызывает ли это обеспокоенности, ограниченной идентификации и несоответствия оценок?

Пиэрмены наряду с этим подчеркивают, что внутриорганизационные группы общественности чрезвычайно чувствительны к тому, как организация подается внешней общественности. Поскольку они являются частью данной фирмы или корпорации, то это затрагивает и их собственное «эго», что имеет огромное значение для паблик рилейшнз и имиджа организации. Дело в том, что служащие, хотят они того или нет, готовы они к этому или не готовы, но воспринимаются окружающими как авторитеты, когда дело касается проблем организации. Они, как правило, оказываются в центре внимания близких, друзей, соседей, к ним прислушиваются, к ним обращаются за информацией о развитии событий на предприятии, если оно попадает в прессу. В таких случаях

Люди интересуются мнением работников предприятия, им доверяют уже потому только, что они там работают, а значит, «должны все знать».

Учитывая тот факт, что каждый член организации - неотъемлемая часть актива паблик рилейшнз, находящегося на переднем крае связей с внеорганизационной общественностью, их нужно к этому соответствующим образом готовить, укреплять в них чувство причастности к делам организации. Ведь вовлеченный в проблемную ситуацию человек интересуется дополнительной информацией. Вместе с тем, поощряемый в том, чтобы распространять информации о ситуации, он заинтересован и в поисках путей разрешения проблемы. Все это вместе укрепляет психологическую атмосферу внутри организации, культуру отношений между ее членами, что в свою очередь работает на положительный имидж данной фирмы в глазах общественного окружения. Восприятие организации внешней общественностью наталкивается на целый ряд проблем. Ведь эта общественность не является исключительно «собственностью» отдельной организации. На нее стремятся воздействовать другие социальные институты, которые ведут конкурентную борьбу за ее внимание и благосклонность. Организация может считать «своей» лишь ту группу общественности, которая разделяет ценности и систему восприятия, присущие внутренней общественности, когда и внешняя, и внутренняя, общественность имеют одинаковое представление об ее имидже.

По мнению пиэрменов ряд проблем возникает из-за того, что конкретный имидж организации никогда не остается постоянным. Чтобы соответствовать новым требованиям времени, он должен постоянно изменяться, уточняться, особенно с развитием экономических, технологических, социальных и демографических процессов. Так, американский специалист по паблик рилейшнз С. Доуни считает, что каждая организация обязана пересматривать свое «эго» при следующих обстоятельствах:

а) Когда восприятие компании не соответствует реальному состоянию вещей. При этом важно помнить, что остатки в памяти людей воспоминаний о минувших ошибках в вопросах менеджмента, оплаты труда, экологии еще долгое время способны оказывать негативное влияние на ее имидж.

б) Когда такие внешние силы, как новый конкурент, его качественно новая продукция, изменение «правил игры» или новый имидж конкурента, требуют от компании уточнения направлений противодействия сложившейся ситуации.

в) Когда конкурент медлит с четко определенной и эффективной презентацией своей новой продукции. При таких обстоятельствах представление компанией своего обновленного имиджа является подходящим случаем опередить конкурента. С.Доуни приходит к выводу, что те компании, которым удается активно прорываться к колеблющейся ключевой общественности и пропагандировать среди нее свое новое «лицо» (имидж), имеют больше шансов на процветание в условиях конкурентной борьбы, которая ныне обострилась и принимает глобальные масштабы.

Реклама имиджа организации должна быть непрерывной. Если реклама имиджа ослабляется, компания очень быстро может ощутить потери от падения благожелательного к себе отношения со стороны общественности, а также сокращение своего рынка; через два года такое падение ускорится и достигнет драматических размеров. Если реклама имиджа прекращается из-за отсутствия средств, результат для организации оказывается катастрофическим.

Организации традиционно использовали коммерческую рекламу для того, чтобы ускорить реализацию своих товаров. Но, начиная с 1936 года, американская фирма «Уорнер и Суизи» первой развернула рекламную кампанию, цель которой заключалась в том, чтобы подчеркнуть могущество Америки как державы и сделать ударение на значения американского предпринимательства для будущего страны. Подобные усилия фирма предпринимала и после второй мировой войны, заложив тем самым основы уникального типа рекламы - рекламы имиджа, а не продукции. Со временем данное направление рекламы получило различные названия - институциональная реклама, реклама имиджа, реклама служения державе, но чаще всего его называют паблик рилейшнз рекламой (ПР - рекламой имиджа).

По мере того, как в 1970-х годах обострялась критика американского бизнеса, специалисты по рекламе стали задумываться над созданием более надежных имиджей для своих фирм. Внимание начали концентрировать на их социальной ответственности, соблюдении принципа равенства в вопросах найма на работу, помощи национальным меньшинствам и т.д., что получило название реклама имиджа.

В 1980 - х годах логическим продолжением рекламы имиджа стала реклама проблем, отстаивавшая позиции, которые соответствовали точке зрения спонсоров данного типа рекламы. Это часто происходило в тех случаях, когда возникали какие - либо противоречия. Реклама проблем получила дальнейшее распространение в 1990 - х годах, особенно когда вверх поползли цены на горючее. Нефтеперерабатывающие компании, в частности «Мобил ойл», каждый четверг помещали свою «проблемную рекламу» в ведущих газетах США, наглядно демонстрируя, вследствие каких экономических факторов растут цены ан нефть и нефтепродукты и какие усилия прилагаются отдельными компаниями для предотвращения этого.

Традиционная паблик рилейшнз (или нетоварная) реклама продолжает широко применяться и сегодня. Такая реклама имиджа распространяется организациями преимущественно в следующих случаях:

1. Слияние или разъединение. Если одна компания сливается с другой или когда огромная корпорация разделяется на несколько самостоятельных фирм, общественности необходимо сообщить о новом бизнесе и новообразованной структуре. Именно ПР - реклама дает возможность быстро и эффективно распространить новый имидж.

2. Кадровые изменения. Основным капиталом организации, как правило, являются ее руководители и служащие. Паблисити штатных работников с помощью рекламы не только производит впечатление на общественность тем, что организация ценит свои кадры и гордится ими, но и содействуют сплочению сотрудников с самой организацией вокруг такого имиджа.

3. Сообщения о ресурсах организации. Инвестиции организации в научные исследования и новые технологические разработки свидетельствуют о том, что она имеет серьезные намерения, думает о своем будущем, а это уже ценность, которую следует рекламировать. Сообщения об объемах услуг, предоставляемых организацией, тоже могут добавить немало ценного к ее социальному имиджу.

4. Информирование о производственных мощностях и услугах. Способность организации обеспечить своевременную поставку качественной продукции - это то, что очень высоко ценится клиентами. Именно эту способность организация должна рекламировать. Точно такие же клиенты должны знать о ее возможности предоставлять высококачественные и нужные услуги. Надежность организации - черта, укрепляющая ее имидж.

5. Информирование об истории роста. Растущая фирма, которая постоянно развивается и крепнет, умеет пользоваться своими возможностями, является такой организацией, с которой люди хотят иметь дело. Это также именно та организация, на которую люди хотели бы работать. Таким образом, подача истории развития заслуживает внимания при распространении нетоварной рекламы, т.е. ПР - рекламы имиджа.

6. Упор на финансовую прочность и стабильность. Картина финансовой прочности и стабильности - это то, что любят демонстрировать компании и организации. Реклама имиджа, делающая ударение на прочном финансовом положении, завоевывает доверие и привлекает к организации клиентов и интересов.

7. Сообщения о клиентах компании. Клиенты также могут служить инструментом рекламы имиджа. Широко известные персоны, пользующиеся продукцией организации, - весомый аргумент для расширения круга новых клиентов. Такая стратегия оказывается особенно важной составляющей при рекламе дорогостоящей продукции, например, роскошных автомобилей или спортивного снаряжения.

8. Изменение названия организации. Иногда организации изменяют свое название. Чтобы новое название «застряло» в памяти людей, его следует широко разрекламировать. Лишь при условии постоянного повторения люди узнают о новом названии и новом имидже компании.

9. Защита фабричной марки. Известные компании, продукцией которых широко пользуются люди, обеспокоены тем, чтобы их продукцию употребляли по назначению и в соответствии с рекомендациями. Такие компании время от времени с помощью рекламы напоминают об этом людям. Забота о людях - вот еще одна положительная черта имиджа.

10. Чрезвычайные ситуации. Организации иногда попадают в чрезвычайные обстоятельства, например, возникают забастовки, происходят аварии на производстве или перерывы в предоставлении услуг. Наилучшим способом разъяснить позицию организации является покупка места или времени в средствах массовой информации для размещения своей рекламы. Подобные подход позволяет дать исчерпывающую информацию о причинах возникновения проблемы и шагах по ее преодолению и тем самым сберечь свою репутацию.

При этом ПР - рекламы имиджа должны отвечать некоторым общим требованиям:

· Она должна быть ясной. Ведь одной из главных задач ПР - рекламы является содействие взаимопониманию. Если содержание рекламного сообщения и мотивы запутаны, люди просто не поймут его, каким бы хорошо задуманным и исполненным оно ни было.

· Она должна убеждать. Это основа ПР - рекламы. Недостаточно проинформировать, нужно еще и убедить людей.

· Она должна апеллировать к убеждениям. Любая реклама, и особенно ПР - реклама, должна сосредотачиваться на том, чего хочет публика, а не концентрироваться на том, что нужно организации. Именно в этом и заключается тонкость ПР - рекламы, о чем нередко забывают.

· Она должна быть честной. Ко всякому рекламодателю относятся с подозрением. Любая реклама является предвзятой. Если организация хочет, чтобы ей поверили, реклама должна быть откровенной и искренней, лишенной всяческих попыток ввести людей в заблуждение.

· Она должна содержать юмор. Организации, и прежде всего солидной, не стоит напускать на себя чрезмерную серьезность, особенно в случае, когда дело касается ПР - рекламы. Юмор разоружает скептически настроенную публику; вызвав легкую усмешку, проще склонить общественность к определенной точке зрения.

Такой подход ПР - рекламе преодолевает традиционный тип товарной рекламы, делает имидж организации социально ориентированным. К тому же в условиях инфляционных процессов, ограничения покупательной способности населения, усиления контрольных функций государства, а также с учетом того, что массовый потребитель становится все более «привередливым», обеспокоенным проблемами экологии, стиля жизни и пр., тип ПР - рекламы все более и более представляет собой интегрированный подход к вопросам коммуникации с общественностью, соединяющий в себе все то социально полезное, что есть в маркетинге, паблисити и паблик рилейшнз. Организации, хорошо разбирающиеся в особенностях современной цивилизации, начинают все глубже понимать преимущества ориентации на долговременные социальные взаимосвязи с общественностью по сравнению с традиционным сбытом своих товаров и услуг деловым клиентам.

Поиск новых подходов не только к ПР - рекламе имиджа, но и к задачам системы паблик рилейшнз в целом, позволяет преодолевать некоторые основные негативные черты, приписываемые этой системе. В самом деле нередки случаи, когда, во - первых, ПР - программы поддерживают развитие узкоэгоистичных интересов и отдают им предпочтение за счет общегосударственных; во - вторых, ПР - усилия захламляют каналы коммуникации мусором псевдособытий и других сообщений, которые вводят людей в заблуждение, чем проясняют ситуацию; в-третьих, ПР - акции наполняют традиционные каналы человеческого общения цинизмом и подозрениями.

Часто отдельные усилия в сфере паблик рилейшнз вместо того, чтобы способствовать разрешению сложных социальных проблем, затеняют и извращают их. Американский социолог Роберт Хейлбронер, определяя паблик рилейшнз как социальную силу, вместе с тем обвиняет эту сферу в том, что она разрушает общие коммуникации между людьми, отчего мы все страдаем. Он, в частности, пишет: «Никто не станет отрицать ту важную функцию, которую выполняет паблик рилейшнз как поставщик оригинальных идей и информации. Никто не станет спорить, что многие пиэрмены, работая на корпорации, колледжи или отстаивая общественные интересы, честно говорят о том, о чем следует говорить широко. Но никто не в состоянии оправдать паблик рилейшнз за перенасыщение каналов коммуникации шумихой. Мы читаем новости и понимаем, что в основе их лежит пресс-релиз. Мы говорим о репутации и знаем, что за этим стоит паблисити. Но, что еще хуже, мы уже не доверяем хорошему поведению с добрыми намерениями, а сводим все до уровня «хороших паблик рилейшнз».

Как видим, специалистов сферы паблик рилейшнз обвиняют и небезосновательно, что они перегружают каналы коммуникации шумихой и засоряют их сфабрикованными материалами. Выражая обеспокоенность по этому поводу, упоминавшийся нами историк и социолог Даниэль Бурстин утверждает, что псевдособытия скорее искажают, чем проясняют социальные проблемы. В своей книге «Имидж» он пишет: «Диспропорция между тем, что информированному гражданину следует знать, и тем, что он может знать, стремительно растет. Эта диспропорция увеличивается одновременно с ростом изворотливости и возможностей власти скрывать информацию. Соответственно возрастает и потребность собирающих новости в их селекции вырабатывает еще больше «упакованных» новостей, еще больше псевдособытий».

И хотя Бурстин во всем этом обвиняет преимущественно журналистов, тем не менее он подчеркивает, что именно пиэрмены организовывают большинство псевдособытий, о которых сообщают средства массовой информации. Однако события, планирующиеся в системе паблик рилейшнз с целью служения взаимным интересам организаций и общественности, на самом деле полностью легитимны. Этого никто не станет отрицать. Под огонь критики большей частью попадают дутые события, преследующие сомнительные цели. Драгоценная площадь в печатных органах или эфирное время, предоставляемое знаменитостям, отданное освещению роскошных церемоний или конкурсов фотомоделей, отчасти действительно затеняют разговоры о жалком положении престарелых, задолженности государства перед работающими людьми, другие наболевшие проблемы общественной жизни. Только паблик рилейшнз, построенные на высоких этических принципах, способствуют привлечению внимания к проблемам общества, а не их извращению или утаиванию. Моральные кодексы профессии паблик рилейшнз диктуют высокую социальную ответственность пиэрменов перед широкой общественностью, интересам которой они призваны служить, прежде всего.

3.ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ ФИРМЫ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Различается два пути влияния культуры на организационную жизнь. Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй - культура влияет на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры и в основном используется в исследовательской работе.

Модель Сате. Влияние культуры на организационную жизнь В. Сате рассматривает через семь процессов:

q Кооперация между индивидами и частями организации;

q Принятие решений;

q Контроль;

q Коммуникации;

q Посвященность организации;

q Восприятие организационной среды;

q Оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируются с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования на ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени. При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого контроля предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. В основе данного механизма лежат два предположения:

q Сверху виднее, какими мерами достичь желаемого результата;

q Работники подчиняются без вопросов в пределах разделяемых базовых предположений.

Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникаций. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других наоборот.

Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней или испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеге, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценятся риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдать свое новое «старой» культурой.

Модель Питерса - Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры приведших эти компании к успеху:

q Вера в действия;

q Связь с потребителем;

q Поощрение автономии и предприимчивости;

q Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

q Знание того, чем управляешь;

q Не заниматься тем, чего не знаешь;

q Простая структура и немногочисленный штат управления;

q Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная форма поддерживается через рапростронение в организации легенд и историй о своих собственных « эдисонах» и «фордах».

Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры, успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не наращивание своих штатов.

Одновременно гибкость и жестокость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это жестко связывает и интрегирует. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур. Это поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Модель Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели -AGIL:

q Адаптация;

q Достижение целей;

q Интеграция;

q Легитивность.

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Модель Квина - Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».

Данная модель включает следующие три измерения:

q Интеграция - дифференциация: относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля, либо в сторону гибкости;

q Внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;

q Средства/инструменты - результаты/показатели: измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры, а с другой - на окончательные результаты их измерений.

Данная общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым определенным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина - Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одновременных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех своих четырех частях в той степени, в которой они присуствуют в деятельности организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура представляет набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монополитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации:

1. изменение культуры без изменения поведения;

2. изменение поведения без изменения культуры;

3. изменение поведения и культуры.

Изучение влияния на организационную эффективность связано с выбором подхода и переменных. Каждая из существующих моделей влияния культуры использует свой собственный критерий формирования набора организационных переменных. Так, у В.Сате - это организационные процессы, у Питера и Уотермана - ценностные ориентации, у Т. Парсонса - функции социальной системы, а у Квина и Рорбаха - система конкурирующих ценностей.

Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Могут возникать следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии; система управления подстраивается под существующую в организации культуру; делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией; стратегия подстраивается под существующую культуру.

Велико влияние национального в организационной культуре. При изучении национального в организационной культуре решаются два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организации; можно ли «сращивать» лучшее из разных национальных культур в рамках одной деловой организации в целях повышения ее эффективности?

При ответе на первый вопрос используются различные модели: Дж. Миллера - системный подход; Г. Хофстида - переменные национальные культуры и вариации в их изменении, коррелируемые с определенными вариациями организационных переменных. В указанных целях могут также изучаться группа элементов, формирующих состояние данного общества: территория, природа и климат; язык, вера, мораль и право; семья, воспитание, образование; формы социализации в жизни людей; способ ведения хозяйства, экономика и бизнес; политика, история и образ правления.

ЛИТЕРАТУРА

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3 - е изд. - М.: Гардарики, 1999. - 528. с.

2. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФА - М, 1999. - 220 с.

3. Королько В.Г. Основы паблик рилейшнз. М., «Рефл - бук», К.: «Ваклер - 2000. - 528 с.

4. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле: Учеб. Для сред. Спец. Учеб. Зав. - 2 - е изд., перераб. И доп. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1998. - 238 с.

5. Валуев С. А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Машиностроение, 1993.

6. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, Лтд», 1997

7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: «Фирма Гардарика», 1996

8. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997

9. Менеджмент организации/Под ред. З.П.Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА - М, 1996

10. Управление персоналом организации/Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 1997

11. Культура организации. (Эффективный менеджер). Кн. 8. - С. - Петербург: LINK, 1994

Размещено на Allbest.ru

...