Российский гостиничный бизнес

1) квалифицированный персонал организации ( При приёме на работу в отель ведется довольно-жесткий отбор персонала, как среди специалистов, инженеров, так и среди обслуживающего персонала, работников ресторана и т.д. Кроме того в отеле действует постоянная система обучения персонала.)

2) номерной фонд отеля ( Это один из отелей с самым многочисленным номерным фондом)

3) имидж организации ( Бренд «Renaissance» является мировым брендом; на рынке Самары компания существует уже 13 лет. За это время отель приобрел много постоянных клиентов, его имидж закрепился в сознании людей).

Но нельзя не отметить тот факт, что непосредственные конкуренты рассматриваемой компании занимают сейчас не менее сильные позиции, наращивая свои преимущества.

При условии, если ценовая политика, спектр предлагаемых услуг компаний-конкурентов будут значительно отличаться от тех же предложений компании «Ренессанс», и отличаться в преимущественно лучшую сторону с более выгодными и привлекательными условиями, то компания «Ренессанс» потеряет свои конкурентные преимущества.

Анализ макро-окружения организации

Макро-окружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Степень влияния состояния макро-окружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организации. Для выявления аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании, используют такой инструмент как PEST-анализ. (Приложение 3)

Из анализа следует, что на исследуемую организацию оказывают влияние большое количество факторов. Изучая различные компоненты мако-окружения, необходимо помнить 2 вещи:

1) Все компоненты макро-окружения достаточно сильно влияют друг на друга. Поэтому их изучение и анализ должны носить комплексный системный анализ.

2) Степень воздействия различных компонент макро-окружения на различные организации различна. Здесь большую роль играют: размер организации, её отраслевая принадлежность, территориальное расположение и т.п. [16]

Провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации позволяет такой инструмент как SWOT-анализ. (Приложение 5)

3. Рекомендации по развитию конкурентных преимуществ ОАО «Ренессанс Самара Отель Лизинг»

Отбор стратегических направлений развития и мероприятий SWOT-анализа для реализации

Данные мероприятия могут оказать на деятельность организации весьма благотворное влияние, снизив издержки компании и поспособствовав привлечению новых клиентов. Вместе с этим все мероприятия в той или иной степени сулят дополнительные финансовые расходы организации.

Часто на снижение показателя рентабельности могут влиять услуги компании, которые не являются востребованными. Организация несет определенные издержки по содержанию персонала, поддержке функционирование предложения, рекламе данной услуге, а она не окупает вложенные в неё материальные средства. И вообще может приносить убытки. Поэтому важно вовремя понять, нужна ли организации та или иная услуга. Для этих целей проводят анализ используя такой инструмент как матрица Бостонской консалтинговой группы. (Приложение 6)

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов продукции/услуг компании в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. [7]

Характеристика матрицы БКГ

1) Звезды -- быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".

2) Дойные коровы (Денежные мешки) -- низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.

3) Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) -- низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.

4) Собаки (Хромые утки, мертвый груз) -- низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться. [4,14]

Среди услуг, предоставляемых компанией ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг» мы рассмотрим следующие:

* Ресторан

* Кафе

* Бар

* Фитнес центр

* Бассейн

* Спа-центр

* Конференц-залы и бизнес центр

* Боулинг и бильярд

Распределение показателей относительной рыночной доли и темпов роста можно посмотреть в таблице. (Приложение 7)

Проанализировав получившиеся результаты матрицы БКГ, можно сделать следующие выводы:

Результаты матрицы БКГ

Собаки

Первым шагом компания должна решить судьбу «боулинга и бильярда», данную услугу нужно закрывать, так она является абсолютно нерентабельной и не пользуется спросом. При этом содержание на территории достаточно большого оборудованного помещения - является определённой статьей расхода организации.

Фитнес-центр и спа-центр также вызывают серьёзные вопросы. Т.к. на данный момент особенно-рентабельными и востребованными услугами не являются. В данном случае нужно либо закрывать данные услуги, либо попробовать перевести их в другой разряд - например, дойную корову. Для этого необходимы программы по репозиционированию или улучшению данных услуг.

Дойные коровы

Как видно, хорошим источником дохода организации являются бар и кафе. В этом сегменте нужно всеми силами постараться поддержать эти услуги на должном уровне. Цель: удержать положение.

Трудные дети

В данный сегмент не попала ни одна услуга организации, что является довольно тревожным сигналом. В портфеле эта группа не представлена. Необходимо увеличить количество новинок и разработок. Это обеспечит организации нужный толчок и возможности для дальнейшего роста. Поэтому данная группа является особенно важной для организации в настоящее время.

Звёзды

В этот сегмент попали 2 услуги компании: конференц-залы и ресторан. Это вполне объективный результат, т.к. основная целевая группа компании на данный момент - это деловые туристы. Руководство гостиницы старается удовлетворить все нужды данной категории клиентов, поэтому в стенах компании часто проводятся различные бизнес-мероприятия, встречи, собрания, выставки, презентации, бизнес-ланчи, деловые встречи. Данные помещения, оснащенные инфраструктурой пользуются большим спросом на рынке.

Таким образом можно сделать вывод, что портфель компании не является сбалансированным. Компании необходимо осваивать новые перспективные направления, укреплять положение тех видов услуг, которые приносят значительную прибыль. За счет полученной прибыли внедрять новинки и продвигать их на рынке.

Заключение

Самарская область богата всеми необходимыми ресурсами для активного развития практически всех видов туризма. Область имеет большой потенциал. Мероприятия, фестивали различного уровня и степени значимости способны привлечь в регион крупные инвестиции, увеличить приток туристов. Для этого регион должен быть обеспечен современной инфраструктурой.

Индустрия гостеприимства в Самаре развита не достаточно хорошо. Для того чтобы туристический потенциал города смогло оценить как можно большее число туристов, в Самаре необходимо будет создать туристско-рекреационный кластер. Но перед тем, как приступить к реализации такого широкомасштабного проекта придется налаживать постоянно обновляемый реестр гостиничных и культурных учреждений, организаций общественного питания и транспорта. Чтобы местные гостиницы и отели принимали большее количество постояльцев, властям Самары придется серьезно поработать над имиджем города.

В ближайшем будущем данные вопросы будут решаться, а это означает, что на рынок придут новые игроки. Возможно, представители национальных и международных брендов. А это означает, что конкуренция в отрасли будет неизбежно расти. И чтобы сохранить свои позиции, и уж тем более выйти в лидеры рынка, предприятиям гостиничного сектора нужно очень тщательно выбирать стратегию своего развития.

В данном курсовом проекте были рассмотрены методологические, теоретические и статистические аспекты данной темы. Была рассмотрена и проанализирована деятельность организации ООО «Ренессанс Самара Отель Лизинг», которая является «ярким» представителем сферы гостеприимства Самарского региона. Также выявлена стратегия компании и даны рекомендации по повышению её конкурентоспособности.

Список литературы

1. Абрамов, В.А. Интеллектуальные ресурсы как конкурентное преимущество фирмы [Текст] / В.А. Абрамов // Государственная служба. - 2005. - №6 (32). - С.32-36

2. Анализ рынка гостиничных услуг города Самара [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://refleader.ru/yfsujgpol.html - Заглавие с экрана.

3. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 1989. - 419 с.

4. Бостонская матрица [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.grandars.ru/student/marketing/bostonskaya-matrica.html - Заглавие с экрана.

5. Конкурентный статус фирмы: Определение. Оценка [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://allegri.org.ua/concurent/663/. - Заглавие с экрана.

6. Ламбен, Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Ж. Ламбен. - Спб.: Наука, 1996. - 46 с.

7. Матрица БКГ (матрица BCG). Матрица Бостонской консультативной группы [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/bkg.htm - Заглавие с экрана.

8. Модель анализа пяти конкурентных сил Майкла Портера [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/porter-model/#fff. - Заглавие с экрана.

9. Обзор рынка гостиничной недвижимости в «городах-миллионниках» РФ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.gvasawyer.ru/ImgResearch/Hotel_Top_cities_201.pdf - Заглавие с экрана.

10. Основные конкурентные позиции фирмы: характеристика и стратегия [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.productguide.ru/products-1303-1.html. - Заглавие с экрана.

11. Петров, А. Стратегический менеджмент / А. Петрова. - Санкт-Петербург: НЗАО Издательский дом Питер, 2005. - 202 с.

12. Пономаренко, Т.В., Ларичкин, Ф.Д. Конкурентный статус горной компании: механизмы формирования и управления [Текст] / Т.В. Пономаренко, Ф.Д. Ларичкин // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. - 2011. - №4(16). - С. 97-108.

13. Портер, М. Конкуренция / М. Портер. - М.: Вильямс, 2005. - 124 с.

14. Пример портфельного анализа по модели БКГ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://powerbranding.ru/biznes-analiz/bcg/primer-postroeniya/ - Заглавие с экрана.

15. Самара: доступно 110 вариантов размещения [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.booking.com/searchresults.ru.html?aid=392854;label=yandex-city-samara--2995930-L40pyhwCOWkx829_XuKn9A-457088271;sid=b1bbeb83fc0d7309f6781ed0c2f60cca;dcid=4;dest_id=-

16. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://student.zoomru.ru/tur/strategicheskij-menedzhment/246530.1960057.s5.html- Заглавие с экрана.2995930;dest_type=city;highlighted_hotels=432927& - Заглавие с экрана.

17. Фасхиев, Х.А. Определение конкурентоспособности предприятия [Текст] / Х.А. Фасхиев // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №4. - С. 33-40.

18. Юданов, А.Ю. Стратегические конкурентные преимущества фирмы и пути их реализации на рынке / А.Ю. Юданов // Персонал. - 2000. - № 6 - С.25-31

Размещено на Allbest.ru