Стратегический анализ деятельности ИП Зайнуллин

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы планирования стратегии компании с учетом ADL матрицы

1.1 Понятие стратегического менеджмента, сущность, классификация

1.2 Концепция применения матрицы ADL

Глава 2. Стратегический анализ деятельности ИП Зайнуллин

2.1 Характеристика предприятия ИП Зайнуллин

2.2 Разработка миссии и построение дерево целей предприятия

2.3 Корпоративная стратегия предприятия

Глава 3. Повышение эффективности системы стратегического менеджмента на предприятии ИП Зайнуллин с применением ADL матрицы

3.1 Расчет показателей экономической эффективности деятельности предприятия ИП Зайнуллин

3.2 Совершенствование системы стратегического управления организации на основе ADL матрицы на предприятии ИП Зайнуллин

3.3 Разработка рекомендаций по решению выявленных проблем на предприятии ИП Зайнуллин

Заключение

Список литературы

Введение

В последнее время все более популярными становятся слова «стратегия», «стратегическое планирование», «стратегический менеджмент».

Усиливается поток научной и учебно-методической литературы, исследующей вышеназванные понятия. Рассмотрение проблем социально- экономического развития с позиций стратегического мышления становится объективной необходимостью.

Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет является одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах.

Стратегический менеджмент - менеджмент, который занимается решением наиболее важных, глобальных проблем организации в целом.

Основным объектом внимания стратегического менеджмента является:

1) миссия организации;

2) проблемы внешней среды организации;

3) установление планов в долгосрочной перспективе;

4) люди, информационные технологии и рынок, как основа для выживания организации;

5) способность организации своевременно реагировать на изменение рынка и, если это необходимо, изменять свое поведение.

Цель курсовой работы - рассмотреть классическую модель стратегического анализа ADL и применить на предприятии ИП Зайнуллин.

Объектом исследования является частное коммерческое предприятие, осуществляющее деятельность по хлебопекарному производству ИП «Зайнуллин».

Глава 1. Теоретические основы планирования стратегии компании с учетом ADL матрицы

стратегический управление матрица

1.1 Понятие стратегического планирования, сущность, классификация

Стратегия -- это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегическое планирование -- это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

- распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация;

- осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Ключевые моменты стратегического планирования:

- стратегия разрабатывается высшим руководством;

- стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;

- стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;

- планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность восьми взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные. Структура стратегического планирования представлена на рисунке 1.

Рисунок 1- Структура стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования включает:

- определение миссии предприятия, организации;

- формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

- оценку и анализ внешней среды;

- оценку и анализ внутренней среды;

- разработку и анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования)

включает также:

- реализацию стратегии;

- оценку и контроль выполнения стратегии.

- стратегическое управление заключается в умении моделировать ситуацию;

- способности выявлять необходимость изменений;

- разработке самой стратегии;

- способности воплощать стратегию в жизнь.

Исходя из сказанного, можно предложить несколько определений стратегического управления.

Например, О. С. Виханский, так определяет стратегическое управление: «это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».

Патриарх стратегического управления И. Ансофф определяет такое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

Несколько отличное определение дает Х. Виссема. В его понимании это «стиль управления (мотивированный потребителями, ориентированный в будущее, направленный на конкуренцию) и методы коммуникации, передачи информации, принятия решений и планирования, с помощью которых аппарат управления и линейные руководители своевременно принимают и конкретизируют решения, касающиеся целей предпринимательской деятельности. Стратегическое управление предполагает стратегическую ориентацию всех работников и синхронизацию планов подразделений, отвечающих за реализацию целей компании».

Специалисты этой области разработали значительное количество формальных моделей и матриц:

- метод «PDS»

- модель Мак-Кинси «7S»

- модель «Дженерал Электрик»

- матрица БКГ

- модель ADL-LC

Эти модели позволяют оценивать результаты стратегического управления и являются своего рода инструментами стратегического анализа. Более подробно мы рассмотрим матрицу ADL в следующем параграфе.

1.2 Концепция применения матрицы ADL

Матрица ADL была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл. Матрица ADL -- это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организации.

Данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.

Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемлемой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:

- жизненный цикл спроса;

- жизненный цикл технологии.

Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке (рисунок 2). Эти фазы следующие:

- зарождение - бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;

- ускорение роста - период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;

- замедление роста - период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;

- зрелость - отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;

- затухание - снижение объема спроса, предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Рисунок 2 - Фазы жизненного цикла

Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: слабая, прочная, заметная, сильная, ведущая.

Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек (рисунок 3).

Рисунок 3 - Матрица ADL

Каждая клетка матрицы характеризует бизнес с разных сторон, но при этом четыре аспекта являются ведущими:

- каждый бизнес имеет свою конкретную позицию в общем бизнес - пространстве компании в координатах модели ADL;

- для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности;

- каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции;

- для каждой клетки характерны свои стратегические маршруты по линиям: «естественное развитие», «избирательное развитие», «развитие -- выживание», «выход», а также свой набор так называемых типовых стратегических уточнений

Таблица 1 - Характеристики позиций по модели ADL



С учетом представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC сводятся к следующим действиям.

1. В соответствии с указанными оценочными показателями осей матрицы ADL проводится целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации, по результатам которого все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы.

2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы из возможных вариантов, делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, в рамках которого из набора ТСУ формируется типовая стратегия (таблица 1).

3. Посредством специальных процедур производится стратегическая балансировка (оптимизация) всего бизнес-портфеля организации. Это осуществляется по следующим критериям: стадия жизненного цикла, размер суммарного потока денежной наличности, средневзвешенная норма прибыли на чистые активы.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений (таблица 2).

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа:

1. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.

2. На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством.

3. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии.

Таблица 2 -Типовые стратегические уточнения по модели ADL.

Подход ADL предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции ADL, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна: хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.

Так как модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Глава 2. Стратегический анализ деятельности ип зайнуллин

2.1 Характеристика предприятия ИП Зайнуллин

Индивидуальный предприниматель Зайнуллин Радмир Равильевич - высокотехнологичное и развивающееся предприятие по производству хлеба и хлебобулочных изделий.

Форма собственности: индивидуальное предпринимательство.

Адрес предприятия ИП Зайнуллин:

456701 Челябинская область,

Кунашакский район, с. Сары

ул. Лесная, 23

Тел: (351) 487-61-34

Предприятие основано в октябре 2011 года. С 2012 года ассортимент значительно расширился, увеличилось производство хлебобулочных изделий. Хлебопекарня способна производить до 1300 булок хлеба высшего сорта в сутки, что является не самым большим объемом производства среди конкурентов, но неплохим для такого молодого предприятия.

Коммерческое предприятие размещается на общей земельной площади в 200 квадратных метров.

Особое внимание предприятие уделяет качеству выпускаемой продукции, применяя классические способы приготовления теста без добавления ГМО. Выпускать продукцию на уровне установленных стандартов позволяет внедренная на предприятии международная система качества ГОСТ 27842-88, ГОСТ 24557-89, ГОСТ 24901-89.

На предприятии постоянно ведется работа по разработке новых оригинальных рецептур, расширению ассортиментного ряда.

ИП Зайнуллин Р.Р. располагает всеми необходимыми возможностями и активно работает как с оптовыми, так и с мелкооптовыми покупателями, а наличие собственного автопарка позволяет осуществлять доставку продукции по городу Челябинску, а также по Кунашакскому, Сосновскому и Красноармейскому районам.

Основной вид деятельности: закуп сырья (мука высшего сорта, дрожжи, сахар, растительное масло, повидло и другие добавки для хлебобулочных изделий), производство и реализация хлебобулочной продукции.

Форма собственности: индивидуальное предпринимательство.

Данное предприятие находится на территории Челябинской области в селе Сары, ул.Лесная, 23.

Ассортиментный перечень продукции ИП Зайнуллин:

- хлеб высшего сорта

- хлеб первого сорта

- сдоба

- сухари

- шаньга

- кекс

- печенье (более 40 наименований)

- батоны

- пироги с яблочным повидлом

- заказные караваи

- калачи

- торты в ассортименте

- баранки.

ИП Зайнуллин Р.Р. осуществляет управление на основе устава. Формами организации производства и труда являются цеха и производственные подразделения. Они применяются в зависимости от конкретных условий, уровня механизации, специализации и технологии производства.

Главные специалисты осуществляют руководство отраслями по специализации, каждое хозяйственное подразделение возглавляет заведующая цехом.

Во главе предприятия стоит директор. Данное частное предприятие занимается производством хлебобулочных и кондитерских изделий, также принимает индивидуальные заказы по выпечке на различные торжества и праздники.

Рисунок 4 - Организационная структура на предприятии ИП Зайнуллин.

Директор ИП Зайнуллин руководит всей деятельностью предприятия. Определяет функции служб, структурных подразделений предприятия, координирует их деятельность. Несет ответственность за финансовое состояние предприятия. Организует работу по приватизации земли и реорганизации хозяйства. Изучает конъюнктуру рынка, спрос на сельхозпродукцию, организует ее рекламу.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности, проведение (совместно с другими службами) экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности в целях выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов предприятия.

2.2 Разработка миссии и построение дерево целей предприятия ИП Зайнуллин

Необходимо сформулировать и записать внешнею и внутреннюю направленность миссии данной организации с учетом последовательности шагов. Образец разработки мисси представлен на рисунке 5.

Рисунок 5 - Основные шаги при разработке миссии организации

На основании данного рисунка сформулируем основные шаги разработки миссии для предприятия ИП Зайнуллин и обозначим миссию предприятия (рисунок 6).

Рисунок 6 - Основные шаги при разработке миссии организации ИП Зайнуллин.

На основании представленного материала следует сформулировать миссию организации и ее цели. Результатом работы является формулировка миссии.

Мы существуем ради обеспечения и удовлетворения потребностей населения в хлебобулочных изделиях. Для основных клиентов, а именно для Кунашакского, Сосновского и Красноармейского районам, и непосредственно для села Сары. Чтобы выполнять высококачественные и свежие хлебобулочные изделия. И в итоге добиться: высокого роста продаж, увеличения объема сбыта, постоянного круга клиентов и расширение производства.

После разработки и формулировки миссии организации представим «дерево целей» организации соответствующее структуре управления данной организации, представленное в рисунке 7.

Рисунок 7 - «Дерево целей» предприятия ИП Зайнуллин

2.3 Корпоративная стратегия предприятия

Корпоративная стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности.

Она показывает, как управлять предприятием, в зависимости от ее миссии и цели.

Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, на которую необходимо обратить внимание.

Распишем корпоративную стратегию предприятия ИП Зайнуллин, т.е. главную стратегию организации в целом.

Различают 3 группы стратегии корпорации:

1. рост

2. стабилизация, защита, выживание

3. сокращение

С учетом показателей деятельности и миссии организации отнесем наше предприятие ко второй группе, т.е. к стратегии стабилизации защиты и выживания. Стратегии стабилизации, защиты и выживания направлены на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска.

К этой стратегии относятся следующие направления:

1) Интеграция.

Иногда ее называют вертикальная интеграция, что означает рост контроля компании над потребителями и поставщиками, за счет приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта. Если приобретаются или создаются компании верхних звеньев, например, потребляющие ее продукцию или услуги, это называется прямой интеграцией. Или, например, металлургический завод приобретает завод по производству автомобилей. Если приобретаются или создаются компании нижних звеньев технологической цепочки, это стратегия обратной интеграции. Например, компания приобретает фирму, поставляющую полуфабрикаты.

Наше предприятие находится в верхнем звене технологической цепи, у которой есть свои поставщики и потребители. На сегодняшний день предприятие не задумывается об интеграции.

2) Диверсификация.

Предусматривает производство товаров и услуг отличающихся от ее базовых. Различают связную и несвязную диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг прямо или косвенно аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг совершенно не связанных с основой деятельностью компании. Пример, несвязной диверсификации, компания по производству машиностроительного оборудования открывает производство пищевых продуктов. Несвязную диверсификацию также называют конгломератной. Если компания расширяет свое производство в новые области, но ее товары и услуги остаются близкими к базовым, говорят о концентрированной диверсификации.

Предприятие ИП Зайнуллин в начале своего производства выпускал только несколько видов хлеба, затем стали производить и выпечки, пироги, печенья, что говорит о концентрированной диверсификации.

3) Репозиционирование продуктов.

Эта стратегия основывается на изменении позиции продукта в сознании потребителей за счет рекламы, изменения его некоторых свойств, цены. В результате продукт перемещается из одного сегмента в другой. Эта стратегия отражает принцип перехода на более высокие позиции в новом сегменте. Если продукт не может добиться лидерства в своем сегменте, он может стать одним из лидирующих в новых сегментах.

Так как производство хлебобулочных изделий и в частности хлеба имеет большое разнообразие товаров - аналогов, следовательно, молодому предприятию сложно реализовать себя на рынке. Но нашему предприятию необходимо сделать опор на маркетинг и рекламу.

4) Реинжиниринг.

Предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса. Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнес-процессы, функции управления. Главная цель создать новые более эффективные производство, сбыт и систему управления. В отличие от модернизации или инноваций влияющих на отдельные подсистемы компании, реинжиниринг коренным образом изменяет ее облик. Следует отметить, что многие компании не могут получить эффект от его использования, так как не рискуют идти на радикальные изменения, а частичный реинжиниринг недостаточно эффективен. Но даже отдельные результаты являются впечатляющими.

Например, вместо 10 - 15 дней на поставку продукции с момента получения заказа, многие компании после реинжиниринга сократили это время до 1- 3 дней, резко уменьшили затраты. После проведения успешного реинжиниринга компании могут стать лидерами рынка.

Предприятие ИП Зайнуллин еще не проводило реинжиниринг, но в ближайшее время направит усилие в это направление, т.к. проблемы с поставщиками бывают не редко.

5) Прекращение инвестиций (извлечение прибылей).

Стратегия основана на прекращении инвестиций в развитие компании и ее подразделений, из компании извлекаются прибыли и ее готовят к продаже, реорганизации или ликвидации. Такая стратегия применятся в условиях, когда трудно конкурировать и компания теряет рыночную позицию, нет возможности привлечь инвестиции.

В силу обстоятельств наше предприятие довольно редко вкладывало в развитие организации.

6) Слияния.

Эта стратегия построена на объединении компаний. Часто эта стратегия является единственным выходом для неэффективной компании избежать банкротства. Но нередко эта стратегия принимает форму поглощения или захвата, когда одна компания с целью устранить конкурента приобретает его контрольный пакет акций и лишает его самостоятельности. Предприятие ИП Зайнуллин молодая развивающаяся организация, следовательно, она не задумывается о слиянии с другими компаниями, так как оно не находиться на гране банкротства, но оно и не способно захватывать и поглощать своих конкурентов и прочие организации.

Таким образом, можно сказать, что предприятие ИП Зайнуллин будет отнесено к такой категории корпоративной стратегии как стабилизация защиты и выживания, поскольку предприятие функционирует достаточно короткий промежуток времени и не освоило пока еще обширную долю рынка, то можно прогнозировать ее дальнейший рост, ведь показатели экономической эффективности предприятия имеют положительное развитие.

На основе всего выше сказанного, сделаем вывод о том, что предприятию ИП Зайнуллин целесообразно выбрать направление диверсификации, а именно связной. Поскольку предприятие расширяет свой ассортимент, при этом с каждым разом увеличивая свою клиентскую базу. Это означает, что предприятие может производить товары прямо или косвенно аналогичных базовым, что значительно увеличит доходы предприятия и повлияет на расширение рынков сбыта. Также можно направить свои усилия на репозиционирование продуктов, то есть изменить позицию продукта в сознании потребителей за счет рекламы или изменения некоторых свойств и цены.

Рисунок 8 - Корпоративная стратегия предприятия ИП Зайнуллин

Глава 3 Повышение эффективности системы стратегического менеджмента на предприятии ИП Зайнуллин с применением ADL матрицы

3.1 Расчет показателей экономической эффективности деятельности предприятия ИП Зайнуллин

Эффективность менеджмента проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности организации. Таким образом, к общим показателям экономической эффективности относят рентабельность, которая характеризует работу предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами.

Общая рентабельность рассчитывается по формуле:

где: Ро - общая рентабельность,

П - прибыль,

Ф - среднегодовая стоимость основных производственных средств, нематериальных активов и материальных оборотных средств.

Рентабельность продукции рассчитывается как соотношение прибыли от реализации продукции к себестоимости реализованной продукции:

где: Рп - рентабельность продукции,

П - прибыль,

С - себестоимость реализованной продукции.

Рентабельность продукции определяет эффективность реализации продукции на 1 рубль проданной продукции. Другими словами, показывается количество средств, оставшееся у предприятия после покрытия себестоимости продукции.

Рентабельность продаж рассчитывается как отношение чистой прибыли в выручке от продаж продукции:

где: Рпрод - рентабельность продаж,

П - прибыль от продаж,

В - выручка от продаж.

Данный показатель характеризует, сколько приходится суммы прибыли от продажи на 1 рубль выручки предприятия.

Рассчитаем эти показатели в динамике за 3 года и представим значения в виде таблицы.

Таблица 3 - Расчет показателей рентабельности ИП Зайнуллин за 2011-2013 гг.

Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Общая рентабельность	13,8	14,2	16,1
Рентабельность продукции	12,3	13,5	15,6
Рентабельность продаж	14.2	16,7	19,7

На основании расчетов, приведенных в таблице 2 можно сделать вывод, что предприятие, его продукция рентабельны, к тому же все показатели рентабельности плавно увеличиваются в своем развитии на протяжении трех лет, что является хорошим признаком.

Также различают локальные показатели экономической эффективности, к ним относят:

1. Производительность труда - показатель, характеризующий эффективность деятельности персонала, её также представим в виде таблицы.

Таблица 4 - Производительность труда по группам продукции предприятия ИП Зайнуллин

Показатель	Хлеб и хлебобулочные изделия	Мучные кондитерские изделия
Производительность, т/чел 2011год	18,3	17,4
Производительность, т/чел 2012год	20,8	22,8
Производительность, т/чел на 2013год	23,2	25,4

Можно сделать вывод, что производительность труда по группам продукции на ИП Зайнуллин растет.

2. Фондоотдача основных производственных фондов. Показатель эффективности использования основных производственных фондов определяется обычно показателем их фондоотдачи. К основным производственным фондам относятся: средства труда (производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, транспортные средства и тому подобные) которые участвуют в производстве. Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования и др.

3. Оборачиваемость оборотных средств. Чем выше скорость обращения оборотных средств, тем меньше потребность в них и тем лучше они используются. Большое влияние на ускорение оборачиваемости оборотных средств (рост числа оборотов) оказывают внедрение достижений научно-технического прогресса и организация материально-технического снабжения и сбыта, которая предопределяет величину реализованной продукции. Формула:

Рассчитанные показатели занесем в таблицу 5.

Таблица 5 - Расчет локальных показателей эффективности экономической деятельности ИП Зайнуллин

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Фондоотдача основных производственных фондов (тыс.руб/тыс.руб)	1,45	1,57	2,31
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	2,34	1,32	1,08

Из расчетов, приведенных в таблице, видно, что фондоотдача основных производственных фондов растет, а коэффициент оборачиваемости снижается. Это говорит о том, что эффективности использования основных производственных фондов имеет положительные результаты и все производственные фонды, которые имеются у организации, используются в полную силу и меру. Скорость обращения оборотных средств с каждым годом становится меньше, это говорит о не полном использовании оборотных средств. На данный момент внедрению достижений научно-технического прогресса и организации материально-технического снабжения и сбыта не уделяется особого внимания, но руководство компании в скором времени желает достигнуть особых результатов за счет введения в производство более усовершенствованной линии печей, которая позволит предприятию увеличить свою долю рынка.

Также рассчитаем экономические показатели эффективности управления по статистическим данным деятельности организации за три года

где: Зу - затраты на управление,

П - прибыль.

Коэффициент численности управленческих работников (Ку):

где: Чу - численность управленческих работников,

Ч - общая численность работников предприятия.

Коэффициент затрат на управление (Кз):

где: Зу - затраты на управление,

З - общие затраты организации.

Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (Кэп):

где: ОП - объем выпускаемой продукции.

Представим данные в виде таблицы 6.

Таблица 6 - Расчет показателей эффективности управления на предприятии ИП Зайнуллин

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Эффективность управления	0,125	0,32	0,411
Коэффициент численности управленческих работников	0,055	0,11	0,121
Коэффициент затрат на управление	0,15	0,37	1,11
Коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции	6,526	7,076	7,263

Из расчетов, представленных в таблице, можно сделать вывод, что все коэффициенты в течение трех лет плавно протекают в своем развитии без резких изменений спадов и подъемов, что говорит о стабильной деятельности предприятия, но в то же время растет показатель затрат на управление, что может в дальнейшем сказаться на неэффективности производства.

3.2 Совершенствование системы стратегического управления организации на основе ADL матрицы.

При разработке стратегии целой компании важно учитывать состояние отрасли и понимать, вписывается ли в нее Ваш товар или услуга. Наиболее простой и удобный способ ответить на этот вопрос поможет использование ADL матрица.

При использовании матрицы главное понимать, что она представляет собой инструмент оценки положения, а не универсальное решение. Она предоставляет возможность систематизированного обобщенного взгляда на положении компании, помогает начать думать стратегически.

Концепция АДЛ матрицы основана на двух переменных, отражающих жизненный цикл и положение по отношению к конкурентам. По моему мнению, организация ИП Зайнуллин находится на стадии ускорения роста, и, следовательно, предприятие нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. По мере изменения жизненного цикла меняется и конкурентное положение, поэтому наш бизнес может занимать одну из пяти конкурентных позиций: слабая, прочная, заметная, сильная, ведущая.

С учетом, того что наше предприятие достаточно молодое, определим его конкурентную позицию как прочную. Соединим два параметра - стадию жизненного цикла производства (ускорение роста) и конкурентную позицию (прочная) и составим так называемую матрицу АДЛ.

Рисунок 9 - Матрица АДЛ предприятия ИП Зайнуллин.

Соединив, два показателя рост жизненного цикла и прочную конкурентную позицию, сделаем выбор одного конкретного стратегического маршрута, в рамках которого из набора ТСУ формируется типовая стратегия (рисунок 10).

Рисунок 10 - Типовая стратегия для предприятия ИП Зайнуллин

Из рисунка 8 видно, что наше предприятие может выбрать один из трех стратегических маршрутов. Я считаю, что стоит выбрать линию естественное развитие, так как предприятие ИП Зайнуллин молодое и развивающееся. Далее в зависимости от стратегического маршрута предлагается набор стратегических решений, а именно №1, 3, 19. Из таблицы 2 в параграфе 1.2., поясним, что они означают:

1. № 1 прямая интеграция.

2. № 3 вхождение в рынок.

3. № 19 расширение границ рынка.

Мы определили, в каком направлении должно двигаться предприятие ИП Зайнуллин, и какие цели должно перед собой ставить, далее в параграфе 3.3, разработаем рекомендации по решению выявленных стратегических проблем для предприятия ИП Зайнуллин.

3.3 Разработка рекомендаций по решению выявленных проблем на предприятии ИП Зайнуллин.

Во второй главе мы говорили о том, что предприятие выбрало стратегическое направление в виде стабилизации, защиты и выживанию, также после анализа проведенного с помощью АДЛ матрицы, видно, что и первая и вторая стратегия привела нас к интеграции. Но так как наше предприятие находится в верхнем звене технологической цепи, у которой есть свои поставщики, нашему предприятию можно задуматься только об обратной интеграции. Например, можно выкупить небольшую организацию по производству муки. Это поможет решить несколько проблем: своевременная доставка, дополнительный доход, качество.

Вторая выявленная проблема это вхождение в рынок. Предприятие ИП Зайнуллин является конкурентоспособным, поэтому мы и определили его позицию как прочную. Поэтому проблема вхождения в рынок на данный момент на предприятия не целесообразна. Но можно направить усилия для улучшения конкурентоспособности предприятия для повышения конкурентной позиции.

И третья проблема, для предприятия на которую стоит обратить внимание, расширение границ рынка. На предприятии ИП Зайнуллин существует проблема с точками сбыта продукции из-за конкуренции в этой отрасли. Выход на новые для предприятия рынки сбыта - это и есть решение проблемы.

Итак, на основании проделанного анализа, можно выявить несколько рекомендаций для предприятия ИП Зайнуллин:

- обратная интеграция. Для нашего предприятия это дорогостоящая операция, но в перспективе на будущее можно рассмотреть этот вариант.

- диверсификация. ИП Зайнуллин должно задуматься о выпуске новых товаров или расширению ассортимента товара, что приведет и к увеличению дохода, и к увеличению конкурентоспособности.

- реинжиниринг. Предприятие ИП Зайнуллин может сделать ревизию товара на который ниже спрос, и прекратить его производство. Также можно создать новое более эффективное производство, сбыт и систему управления.

- расширение границ рынка. Предприятие должно обратить внимание и на другие регионы Челябинской области, а может быть даже и за ее пределы, чтобы увеличить точки сбыта предприятия.

Заключение

Мы рассмотрели организацию с точки зрения стратегического менеджмента, построили для нее дерево целей и расписали миссию предприятия ИП Зайнуллин. Также применили к ней матрицу АДЛ и поняли, что для того, чтобы принимать правильные, грамотные решения по управлению организацией необходимо стараться учесть внешние и внутренние факторы. На примере предприятия ИП «Зайнуллин» я проанализировала и выявила состояние организации, провела теоретический анализ, и выявила несколько проблем предприятия.

Итак, в курсовой работе раскрыты.

- Понятие стратегии и стратегического менеджмента;

- Классификацию стратегического менеджмента и ее сущность;

- Сущность АДЛ матрицы;

- Анализ и выявление состояния организации ИП «Зайнуллин».

Стоит отметить, что основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.

Проанализировав данное предприятия, я выявила нынешнее состояние предприятия, на какой стадии жизненного цикла оно находится, и какую стратегию стоит принять во внимание, также предложила свои рекомендации для улучшения работы организации ИП Зайнуллин.

Итак, подходя к концу своей курсовой работы, хотелось бы отметить, что стратегия предприятия является очень важной для организаций и предприятий, так как организация должна иметь план на настоящее и будущее, должна осуществлять свою миссию и цели.

Список литературы

1) И.А.Поделинская, М.В. Бянкин Стратегическое планирование Учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2007. - 55 с.

2) http://www.grandars.ru

3) Ю. Н. Лапыгин, Стратегический менеджмент: учебное пособие. Изд-во Эксмо,2010,- 470 стр.

4) Верховская О.Р., Савичев О.П. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.- 128 с.

5) Корчагин А.П., Соловьёв В. В.: Стратегическое планирование. Учебное пособие. - М.: МИИТ, 2011. - 176 с.

6) Статья опубликована в журнале "Эмитент», N42(173) 2009 «О КЛАССИФИКАЦИЯХ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ»

7) Стратегический менеджмент. Под ред. ПетроваА. Н. -- СПб.: Питер, 2008. -- 496 с: ил. -- (Серия ?Учебник для вузов?).

8) Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. -- 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2008. -- 448 с.

9) Ефремов В. С., "Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования". Издательство Финпресс, 2007, 192 стр.

10) Статья на тему «ADL матрица. Практическое руководство по адаптации стратегии компании к жизненному циклу товара или отрасли» http://powerbranding.ru/marketing_lessons/adl-matrica-prakticheskoe-rukovodstvo-po-adaptacii-strategii-kompanii-k-zhiznennomu-ciklu-tovara-ili-otrasli/

11) Виноградова З.И., Щербакова В.Е. Стратегический менеджмент: матрица модулей, дерево целей М.: Академический Проект: Фонд «Мир», 2004. - 304 с.

12) Арутюнова Д.В. «Стратегический менеджмент» Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

Размещено на Allbest.ru

...