Стратегическое планирование в фирме "Оптика"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность и необходимость стратегического планирования на

предприятии

1.1 Понятие, задачи и процесс стратегического планирования

1.2 Формы стратегического планирования

1.3 Сущность и преимущества стратегического планирования

Глава 2. Организация работ по стратегическому планированию

на предприятии

2.1 Основные элементы стратегического плана и организация его

разработки на примере фирмы «Оптика»

2.2 Организация реализации целей и общей стратегии

предприятия

Глава 3. Стратегическое планирование в России

3.1 Стратегический менеджмент как средство повышения

конкурентоспособности российских предприятий на примере малого

торгового бизнеса

3.2 Основные проблемы стратегического управления в России на

примере малых торговых предприятий

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Предметом исследования является изучение планирования как экономической науки, ее роли и места в управлении предприятием, форм и методов планирования и видов плана.

Целью работы является определение сущности стратегического планирования и процесс разработки стратегического плана как необходимый элемент существования предприятия.

Задача: стратегический менеджмент конкурентоспособность бизнес

1. Определить преимущества стратегического планирования и основные факторы, ограничивающие его применение;

2. Изучить основные элементы решений руководства, связанных с организацией реализации целей и стратегии предприятия;

3. Пояснить содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.

4. Исследовать реализацию стратегического планирования предприятия на примере фирмы «Оптика».



Глава 1. Сущность и необходимость стратегического планирования на предприятии

1.1 Общие понятия, задачи и процесс стратегического планирования

Для осуществления эффективного стратегического планирования необходимо иметь представление о сущности стратегического планирования в целом, его этапах и методах разработки стратегии.

Исходным для определения понятия стратегического планирования является понятие стратегии. Оно имеет древнегреческое происхождение и означает искусство полководца находить правильные пути к достижению победы. Применительно к планированию развития социально-экономических систем стратегия - это совокупность генеральных целей и средств их достижения. Стратегия представляет собой процесс выработки целей, определение необходимых средств и направлений действий. Результатом стратегического планирования является совокупность планов развития предприятия, рассчитанных на длительную перспективу.

Стратегическое планирование же - это планирование от будущего к настоящему исходя из глобальных идей и поставленных целей развития. Стратегия не функция времени, а функция поставленной цели развития, специфическое, ориентированное на будущее направление развития.

Нет необходимости и целесообразности стратегического планирования всех показателей работы предприятия, его структурных подразделений. Объектами стратегических решений и, соответственно, разработки стратегических планов могут быть рыночная стратегия, новая продукция и услуги, темпы развития предприятия, совершенствование производственной структуры, повышение финансовой устойчивости, кадровое развитие и т. д.

Из рассмотренных стратегий в условиях рыночной экономики наиболее важной является рыночная стратегия, которая характеризуется такими показателями, как доля рынка, занимаемая продукцией предприятия, и динамика изменения доли рынка. Не менее важное значение имеет и финансовая устойчивость предприятия.

Стратегическое планирование - еще молодое направление экономической науки, пик его популярности пришелся на конец 70-х - начало 80-х годов 20-го столетия, тогда оно как панацея от многих бед.

Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма разработки планов. Но в целом оно укладывается в общую технологию принятия управленческих решений и состоит из следующих взаимосвязанных этапов: определение основных ориентиров развития; исследование внешней и внутренней среды организации; определение возможных вариантов стратегии; выбор одного из вариантов и определение собственной стратегии; разработка окончательного стратегического плана исходя из проведенных разработок и предложений нижестоящих уровней управления.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить достижение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор стратегии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.

Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов;

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация;

- осознание организационных стратегий.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Основные функции и задачи стратегического планирования

Функции:

1. Формирование стратегии развития предприятия;

2. Планирование основных направлений действий;

3. Оценка потенциальных возможностей фирмы (комплексная) по реализационной стратегии;

4. Определение необходимых ресурсов и организационно финансовое сопровождение стратегического плана.

Задачи:

- Анализ состояния и перспектив развития рынка

- Определение соотношений объемов продаж по внутреннему и внешнему рынку планируемых изделий;

- Определение целевых установок на основе маркетинговых исследований;

- Разработка дерева целей;

- Установление требований к сбытовым, основным и обеспечивающим производствам (подразделениям);

- Оценка восприимчивости рынка к планируемой продукции;

- Разработка целевых программ по функциональным стратегиям;

- Установление контрольных цифр для достижения целей;

- Анализ возможностей диверсификации сфер деятельности (производства) с минимумом затрат;

- Формирование стратегического бюджета и источников финансирования (включая графики поступления финансов).

- Финансирование текущего бюджета;

- Оценка организационно экономического и технологического уровня готовности производства к реализации стратегических задач;

- Оценка конкурентоспособности фирмы и продукции;

- Оценка и выбор маркетинговых программ (под определенные цели);

- Оценка и анализ необходимого объема инвестиций;

- Оценка возможных воздействий внешней среды;

-Установление требований к потребляемым ресурсам и необходимых количественных объемов;

- Определение источников финансирования;

- Установление межхозяйственных связей;

- Формирование плана обеспечения ресурсами с учетом хозяйственного риска.

Стратегическое планирование представляет собой систему всего многообразия плановой деятельности предприятия и основную нагрузку несет долгосрочное планирование. Его назначение сделать оперативные управленческие решения обоснованнее с позиции завтрашнего дня.

Стратегическое планирование определяет, что организация должна сделать в настоящем, чтобы достичь желаемой целей в будущем исходя из того, что окружение будет меняться.

Процесс стратегического планирования состоит из 9 взаимосвязанных этапов и осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб:

1. Формулирование целей организации;

2. Идентификация действующих в настоящее время задач и стратегии;

3. Анализ внешнего окружения под углом действительной возможности достижения поставленных целей;

4. Анализ ресурсов, который, с одной стороны, дает возможность идентифицировать имеющиеся в распоряжении ресурсы, а с другой - позволяет выявить сильные и слабые стороны данного предприятия;

5. Идентификация стратегически благоприятных случаев и угроз;

6. Установление сферы и масштаба необходимых изменений стратегии;

7. Принятие стратегических решений;

8. Внедрение стратегии;

9. Контроль за реализацией стратегии

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников и менеджеров. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимно увязывались с имеющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, иначе именуемы Їнадбавками безопасности?, однако слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые изменения плана.

1.2 Формы стратегического планирования

Различные формы стратегического планирования зависят от временной ориентации, степени неопределенности и горизонта планирования.

Специалисты в области стратегического управления Б. и Р. Ричардсон выделяют следующие подходы к выработке стратегии.

Корпоративное планирование как подход к выработке стратегии исторически сформировался первым (И. Ансофф, А. Чандлер, К. Эндрюс).

Суть данного подхода - определение логических предписаний об организации самого процесса, который представляется как линейнопоследовательная процедура принятия решений, включающая высшее руководство в поиск по использованию необходимой информации для генерирования, оценки и выбора путей будущего развития организации.

Таким образом, стратегический анализ ведет к стратегическому выбору, а тот, в свою очередь, к исполнению своих действий.

Главная концепция данного подхода заключается в достижении определенного уровня рациональности в выборе стратегического развития на основе ценной информации. Стратегическое планирование в этом случае является прерогативой высшей администрации, а работники средних и низших уровнях иерархии управления действуют строго по определенным им свыше траекториям.

Итеративное планирование является более деструктивным, чем конструктивным. Итеративное планирование определяется как процесс выработки стратегий, реализуемой на предприятии в действительности. Роль высшей администрации определяется как «организатора» процесса, объединяющего в единое целое частные стратегии, которые генерируются в различных структурных подразделениях. Однако высшее руководство все равно считается «архитектором» стратегии, так как определяет базовые ориентиры развития и создает условия, при которых протекает процесс стратегического планирования.

В современных условиях стратегическое планирование понимается в более широком смысле и включает в себя не просто процесс выработки плана, но и процесс его реализации. Поэтому к процессу планирования должны быть привлечены и конкретные исполнители плановых решений. С одной стороны, процесс планирования становиться многоступенчатым, с другой - вероятность реализации плана резко увеличивается.

Интуитивное планирование. Этот подход сродни итеративному подходу за исключением того, что окончательное принятие решения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности. Высшее руководство устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают небольшое, но достаточно устойчивое продвижение. Лица, принимающие решения, вынуждены, в конце концов, повторять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособляемость необходимым условием своей деятельности.

Сторонники данного подхода утверждают, что он основан на опыте и интуиции высшего руководства, а направленность на небольшие шаги по достижению глобальной цели делает его более рациональным и менее дорогостоящим, чем корпоративное планирование. Критики доказывают, что при интуитивном планировании, предприятие не в состоянии быстро и адекватно реагировать на меняющиеся условия внешней среды, а так же не способно перестраивать свою деятельность качественно.

Хаотическое планирование. Оно планированием как таковым не является. В данном случае решения по стратегическому выбору являются результатом взаимодействия между проблемами, решениями, участниками и выбором, все из которых возникают независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют вне зависимости от того, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом. Данная позиция противопоставляется корпоративному планированию и не учитывает преимуществ организации процесса, характерного для итеративного планирования. Она показывает, что люди сначала действуют, а затем думают, т.е. стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где-то и есть, то стратегии могут всплывать непреднамеренно из различных частей системы.

Г. Минтцберг различает следующие восемь стилей стратегического управления:

1. Плановый (Planning). Руководство устанавливает точные цели и составляет формальные планы (как средство их реализации), где для каждого более низкого уровня организации определяется, что необходимо для этого

сделать. Контроль осуществляется высшим руководством путем «отслеживания» отклонений фактических «выходов» системы от плановых заданий;

2. Антрепренерский (Entreepreneurial). В данном случае стратегия находится под персональным контролем лидера менеджера и реализуется под его единоличным руководством;

3. Идеологический (Ideological). Стратегия представляет собой модель действий, выраженную в коллективном мнении. Здесь высшее руководство выявляет относительно устойчивые мнения о том, какие действия должны быть осуществлены относительно управления нижестоящими подразделениями, и затем на их основе вырабатывает стратегию действий. Таким движущим мотивом реализации стратегии являются некоторые внутрифирменные установки (идеология), разделяемые работниками организации, а контроль деятельности носит децентрализованный характер;

4. Парашют (Umbrella). Высшее руководство определяет всеобъемлющий план действий по реализации выработанной стратегии в форме границ, внутри которых менеджеры более низких уровней иерархии управления имеют свободу действий. Контроль осуществляется путем сравнения достижений с планом и возможностями менеджеров действовать в рамках установленных границ;

5. Процесс (Process). Основной подход в данном случае - упор на процедурные аспекты формирования и реализации стратегии развития: штатное расписание, должностные инструкции, плановый график, должностные предписания руководства;

6. Разъединение (Unconnected). Данный стиль управления противоположен какой-либо форме организации процесса. Отсутствуют единая глобальная цель развития, группа людей, вырабатывающих определенную стратегию или принципы ее формирования. Базовая стратегия, таким образом, создается как некоторый набор не соединенных между собой стратегических альтернатив, разрабатываемых различными менеджерами;

7. Консенсус (Consensus). В данном случае возводится в абсолют принцип, гласящий, что реализуется на практике только та стратегия, которая одобрена всеми исполнителями. Менеджеры определяют общую стратегию через соглашения между собой без административного давления вышестоящего руководства;

8. Вынужденное (Imposed). Это означает, что внешняя среда диктует принципы формирования стратегии развития предприятия. Таким образом, фирма не в состоянии обеспечить направленные наступательные действия.

Г. Минтцберг считает, что стили стратегического управления определяются в большей степени типом среды, в которой функционирует предприятие. Например, для диверсифицированных компаний в условиях стабильности развития национальной экономики наиболее эффективным будет «плановый» тип, а в условиях нестабильности - «парашют» или «процесс». Долгосрочное стратегическое планирование обычно охватывает периоды от 5 до 15 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, поскольку они ориентированы на перспективу. Стратегическое долгосрочное планирование по своему содержанию гораздо сложнее традиционного долгосрочного, основанного на экстраполяции тенденций. Стратегическое планирование ориентирует на качественные изменения в деятельности организации.

Среднесрочное стратегическое планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Обычно горизонт среднесрочного стратегического планирования 5 лет, но непредвиденные характер и скорость изменений внешней среды вынудили многие фирмы сократить свои планы с 5 до 3 лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное стратегическое планирование это разработка планов реализации краткосрочных стратегий, осуществление которых рассчитано на 1-2 года, а их содержание детализируется по кварталам и месяцам.



1.3 Сущность и преимущества стратегического планирования

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата.

Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, Дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию не рынке и успех в длительной перспективе.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и к опасностям (угрозам). Выявление таких возможностей и угроз является важным элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающих условий.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отражения (учета) сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей.

Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на осуществление развития стратегического мышления менеджеров и повышение их профессионализма. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию своевременно скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициировании процесса стратегического планирования, но и связана с принятием конкретных решений по осуществлению, объединению и оценке результатов.

Сущность стратегического планирования заключается в формулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей его развития на планируемый период (целей), определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планирования обеспечивается комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются действий по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение длительного периода и одновременно быть достаточно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить их совершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу деятельности предприятия на длительный период времени с условием, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает коррективы этого плана неизбежными.

Стратегическое планирование создает важные преимущества в организации будущей деятельности предприятия, в том числе:

-обеспечивает подготовку к использованию возможных благоприятных условий для успешной деятельности предприятия;

-позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятельности предприятия;

-улучшает координацию действий в процессе хозяйственной деятельности предприятия по достижению его целей;

-создает предпосылки для развития стратегического мышления и предвидения у менеджерского корпуса предприятия;

-способствует формированию информационной базы для эффективного управления предприятием при реализации стратегии и достижении целей;

-обеспечивает более обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях достижения успеха предприятия;

Неопределенность рыночной среды является главной объективной причиной, влияющей на возможность формирования достаточной информации (данных) о настоящем и будущем состоянии предприятия и его среды. Неопределенность поведения среды и соответствующих результатов деятельности предприятия с учетом ее изменений определяется самой природой рынка. Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения пределов планирования может осуществляться в рамках определенных стратегических действий. В числе этих действий используются: стратегии вертикальной интеграции, расширение контроля над спросом, создание предпринимательских сетей, установление контрактных отношений и другие действия. Суть действий в рамках вертикальной интеграции заключается в том, что внешние (рыночные) отношения заменяются внутрифирменными. При этом следует учитывать, что возможности вертикальной интеграции, в свою очередь, ограничены. Наиболее эффективный контроль спроса может обеспечить эффективная маркетинговая деятельность на предприятии. Ее развитие позволяет обеспечить адаптацию предприятия к потребительскому спросу, нуждам и требованиям покупателей. Однако действующие конкурентные силы в отрасли не позволяют устанавливать полностью контролируемые и устойчивые отношения с потребителями. Контрактные отношения между производителем и потребителем являются более надежным способом устранения неопределенности и получения возможности планировать свою деятельность. Смысл заключения контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателя на конкретную продукцию, заключает контракт на ее поставку, а затем (после определенной подготовки) производит и поставляет эту продукцию. Предприятия могут снижать неопределенность внешней среды, используя предпринимательские сети. Эти сети объединяют предприятия, которые экономически заинтересованы друг в друге, на основе гибких взаимоотношений и сотрудничества, основанных на взаимном доверии. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они закрепляются не силой закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия и заинтересованности.

Издержки планирования являются одним из наиболее существенных сдерживающих факторов развития плановой деятельности на предприятии. Издержки определяются необходимостью дополнительных затрат на исследования, организацию подразделений планирования и привлечение дополнительного персонала. Кроме того стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени - наиболее дефицитного и, как правило, ограниченного ресурса предприятия.

Масштабы деятельности предприятия и особенности стратегического планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования на предприятии. Важным преимуществом масштаба при стратегическом планировании является использование синергизма интегрированных и диверсифицированных корпораций. Это преимущество определяется возможностью более рационального использования потенциала и ресурсов крупной организации. В состав крупных предприятий входят специальные подразделения планирования. Это существенно облегчает и стимулирует внедрение стратегического планирования. Небольшим предприятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу. В то же время для них стратегическое управление не менее важно, чем для большого предприятия. Внешняя среда такого предприятия хуже поддается контролю и более агрессивна. Поэтому его будущее в большей мере неопределенно и непредсказуемо. Для разрешения этой проблемы возможно использование знаний и опыта профессиональных консультантов (консультационных компаний) в области стратегического планирования и управления.



Глава 2. Организация работ по стратегическому планированию на предприятии

2.1 Основные элементы стратегического плана и организация его разработки на примере фирмы «Оптика»

Под стратегическим планом предприятия (корпорации) принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достижения, сформулированных на различных организационных уровнях управления различными менеджерами.

Основными элементами процесса стратегического планирования являются: формулирование миссии и целей предприятия, определение угроз и новых возможностей внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его конкурентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии. Учитывая итерационный характер стратегического планирования, необходимым элементом этого процесса является оценка реализации стратегии.

Формулирование миссии. Миссия является общей целью предприятия, определяющей причину и назначение его существования. Миссия определяет бизнес предприятия, обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стратегий на различных организационных уровнях. Миссия формулируется до начала хозяйственной деятельности предприятия и изменяется в редких случаях при полной переориентации его деятельности. Содержание миссии должно отражать:

Определение предпринимательской деятельности предприятия, характеризующее главную цель относительно его основных товаров или услуг, предлагаемых рынку (целевому потребителю) с учетом конкретной технологии, которой оно владеет (или которую планирует внедрить).

Рабочие принципы предприятия, вытекающие из анализа
угроз и возможностей ее внешней среды, которыми должны руководствоваться все сотрудники при формулировании и реализации целей предприятия.

Ценности и культуру предприятия, определяющие его внутренний рабочий климат.

Формулирование миссии должно предусматривать определение и описание концептуальных вопросов перспективного развития предприятия на длительный период. Концептуальные вопросы включают, прежде всего, философию, отражающую взгляды и ценности руководства предприятия, служащие основой создания системы мотивации, внутреннюю концепцию перспективного развития предприятия и внешний образ предприятия, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность перед потребителями, партнерами и обществом в целом. При определении миссии также описываются продукты и (или) услуги, предлагаемые предприятием, характеристика целевого рынка и общие цели предприятия.

Предприятие представляет собой открытую систему, действующую в конкретной внешней среде, и его главные цели должны отражать взаимодействие с этой средой, обеспечивая ее запросы и требования. Рассматривая миссию с точки зрения определения и удовлетворения основных потребностей покупателя, руководство фактически создает клиентов для поддержки предприятия в будущем. Реализуя определенную предпринимательскую деятельность, предприятие должно получать выгоду, достаточную для своего существования и развития, а также приносить доход собственнику предприятия и обеспечивать рост капитала.

Миссию фирмы «Оптика» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в товарах и услугах оптической медицины, путем производства и реализации линз и очков, отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному сохранению зрения каждого клиента на работе и в повседневной жизни, а также оказание консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных в области медицины работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

Характеристика основных целей фирмы «Оптика»

Для фирмы «Оптика» сформулированы следующие цели:

1) Увеличивать в течение 3 лет выручку от реализации каждого вида очков и линз, с нанесенными на них покрытиями, ежегодно на 50%.

2) Разработать и внедрить в производство 5 новых видов покрытий к 2020 году.

3) Разработать вопросы комплекса маркетинга для линз с новым покрытием к 2020 году.

4) Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции в течение 3 лет.

5) Изменить структуру управления организацией к 2020 году.

6) Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами, к 2020 году.

7) Открыть новый лазерный центр по лечению зрения и оснастить оборудованием к 2020 году.

8) Обучить к 2020 г. работников производственно-промышленного

персонала работе на новых видах оборудования для производства внедряемых новых видов покрытий.

9) Снизить текучесть кадров на 5% к 2020 г.

10) Увеличивать продвижение по службе на 10% ежегодно в течение 3 лет.

С учетом всех правил составления дерева целей построено дерево целей, отражающее этапы достижения следующей цели, стоящей перед фирмой «Оптика»: открыть новый лазерный центр по лечению зрения и оснастить оборудованием.

Управление по целям

Менеджмент, как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели Процесс управления по целям включает 4 этапа:

1. Постановка целей. После выработки высшим руководством общеорганизационных целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня посредством проведения совещаний с начальниками отделов, проводимых раз в квартал. В ходе беседы, проводимой руководителем с каждым подчиненным, обсуждаются цели каждого подчиненного, сроки их выполнения. Каждый раз достигнутые соглашения по целям и срокам их выполнения фиксируются в письменном виде. Таким образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение которых несет персональную ответственность.

2. Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждое подразделение организации, для которого определены цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли оно достичь этих целей имеющимися ресурсами.

В начале руководитель каждого подразделения определяет те действия и меры, которые необходимы для достижения поставленных целей. В качестве метода структуризации проблемы может использоваться построение дерева целей. Определение методов и средств достижения целей может также осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения. Затем, на совещании с работниками руководитель подразделения либо сам определяет, либо предлагает своим подчиненным самостоятельно выбрать те задачи, над решением которых они будут работать. При этом в недельный срок каждый подчиненный разрабатывает план своих действий, определяет объем необходимых ресурсов и затрат времени, а затем согласовывает этот план с руководителем и заверяет письменно.

3. Контроль и анализ выполнения целей. Поскольку цели каждого подчиненного определены, они выполнимы, и подчиненный несет персональную ответственность за их достижение, то он должен осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных. Для этого каждые 4 недели руководитель организации проводит анализ степени достижения целей посредством беседы с подчиненными по вопросам выполнения их персональных планов и соблюдения сроков.

4. Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не будут достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня.

Оценка и анализ внешних факторов

После установления миссии и целей переходят к диагностическому этапу стратегического планирования.

Первым шагом здесь является изучение внешней среды и ее анализ.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.

Выбор стратегии для фирмы «Оптика»

Следующий этап стратегического планирования - выбор стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

1) ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;

2) анализ рынка и отрасли;

3) анализ положения фирмы в отрасли.

Первым шагом при выборе стратегии является портфельный анализ ассортимента продукции. Портфельный анализ выявляет зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что любая компания располагает неким портфелем товаров, каждый из которых находится на определенной этапе жизненного цикла и которому соответствует определенный объем денежных поступлений и затрат. В соответствии с выявленной зависимостью была разработана специальная матрица, используемая для анализа портфеля продукции (рис.1).

Рис.1. Матрица

Как видно из матрицы, у фирмы «Оптика» имеется достаточное количество товаров (услуг) - «дойных коров» для финансирования товаров-«вопросительных знаков» и для «выращивания» товаров - «звезд». Поэтому портфель товаров и услуг фирмы можно считать достаточно сбалансированным и благоприятным для развития фирмы.

Следующим этапом при выборе стратегии является анализ силы фирмы и силы отрасли. Отрасль, в которой функционирует данная организация, можно отнести к умеренно развивающейся, о чем свидетельствуют следующие факторы:

1) производство линз с различными видами покрытий обладает большим потенциальным спросом;

2) производство и сборка простых очков и линз является постоянно необходимым для определенного числа потребителей. К тому же в последнее время увеличилось количество людей, имеющих нарушения зрения, что свидетельствует о необходимости существования и развития этой отрасли в дальнейшем;

3) производство и продажа солнцезащитных очков является постоянно необходимым видом продукции и услуг, что связано с климатическими условиями различных стран.

Для выбора конкретных возможных стратегий воспользовались матрицей Томпсона и Стрикланда. Матрица представлена на рис.2:

Рис. 2. Матрица Томпсона и Стрикланда

В связи с тем, что конкурентная позиция фирмы оценивается как сильная, а возможности роста рынка ее товаров и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для фирмы «Оптика» наиболее приемлемыми являются стратегии, находящиеся в I квадранте матрицы Томпсона и Стрикланда.

При этом предпочтение можно отдать стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка (выход с существующим товаром на рынки, находящиеся за пределами г. Москвы) и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов товаров и услуг в области оптической медицины). Оставшиеся стратегии являются не подходящими в тех условиях, в которых фирма функционирует в настоящее время.

Кроме этого, еще одним фактором, свидетельствующим о правильности выбора данных стратегий, является портфельный анализ, который показал наличие достаточного количества товаров - «дойных коров», способных обеспечить рост товаров - «звезд» за счет использования различных маркетинговых мероприятий, а также разработку и внедрение на рынок новых товаров и услуг. Также факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у фирмы «Оптика» нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.

Таким образом, в данной главе затронуты и детально проработаны все необходимые составляющие стратегического планирования.

2.2 Организация реализации целей и общей стратегии предприятия

Сформулированные цели и выбранная общая стратегия развития предприятия являются главными элементами (компонентами) стратегического планирования. Они определяют желаемый Результат эффективного развития предприятия и общий подход к его достижению. Однако такой подход дает большую свободу действий менеджерам различных уровней и сотрудникам, ответственным за достижение целей, когда выбор ими конкретных Действий может не привести к достижению желаемого результата предприятия в целом. Для обеспечения скоординированных действий ответственных исполнителей высшее руководство предприятия должно разработать дополнительные организационные решения по достижению целей и организовать реализацию стратегического плана.

Основной задачей этих решений является ориентация будущих действий и поведения ответственных исполнителей и менеджеров всех уровней на достижение общих целей предприятия.

Основными элементами решений руководства, направленных на организацию согласованных действий всех исполнителей по достижению целей предприятия, являются тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Организация реализации стратегических целей предприятия предусматривает их разделение на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Реализация этих целей рассчитана соответственно на весь горизонт (период) планирования, определенную его часть и в ближайший период (в первый - второй год). Краткосрочные цели согласуются со среднесрочными и долгосрочными целями и обеспечивают их достижение. Аналогично краткосрочным целям необходимо разрабатывать краткосрочные стратегии, которые называют тактиками. Тактика и достижение краткосрочных целей позволяют определить правильность стратегического выбора предприятия и при необходимости внести соответствующие коррективы в достижение желаемого результата при реализации выбранной стратегии. Характерные особенности и требования к формированию тактики предприятия сводятся к следующему. Тактика всегда разрабатывается исходя из общей стратегии предприятия и в ее развитие. В отличие от стратегии развития предприятия, которая разрабатывается на высшем уровне управления, тактика в большинстве случаев определяется на среднем уровне руководства (или при его активном участии).

Политика формулируется высшим руководством предприятия на весь период реализации стратегического плана. Политика служит общим руководством для действий и принятия решений, которое способствует достижению целей предприятия. Она является долгосрочным ориентиром для принятия конкретных решений на всех уровнях управления при выполнении стратегического плана. Политику следует также рассматривать как некоторую совокупность правил, определяющих направления действий по реализации стратегии и достижению целей предприятия в ближней и дальней перспективе. Политика, как правило, разрабатывается применительно к достижению функциональных целей предприятия (в области маркетинга - маркетинговая политика, в области финансов -финансовая политика, в области инноваций - инновационная или техническая политика и т.д.).

Процедуры и правила. При реализации стратегического плана полезно использовать прошлый опыт предприятия для будущих решений, если они имеют тенденцию повторения. При этом отпадает необходимость заново проводить анализ повторяющихся или схожих ситуаций, когда в прошлом подобный анализ привел к удовлетворительному решению. Применительно к этому случаю обычно разрабатываются стандартизованные указания. Эти указания, называемые процедурами, регламентируют определенную последовательность действий в конкретных ситуациях. Процедура представляет собой описание совокупности действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Когда успешная реализация плана зависит от точного выполнения конкретного задания, целесообразно полностью исключить всякую свободу выбора. Для таких случаев разрабатываются соответствующие правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической (единичной) ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретную ситуацию, предусматривающую ограниченные действия. Процедуры используются в ситуациях, когда имеется некоторая последовательность связанных между собой действий.



Глава 3. Стратегическое планирование в России

3.1 Стратегический менеджмент как средство повышения конкурентоспособности российских предприятий на примере малого торгового бизнеса

Мы живем в сложном и постоянно меняющемся мире бизнеса с большим количеством переменных. Руководителям предприятий и организаций, существующих в этой среде, необходимы методы и технологии управления, помогающие структурировать внешние и внутренние процессы в четкую и понятную систему действий. Иными словами, менеджер всегда должен знать, что делать и какие решения принимать в той или иной ситуации, ориентируясь в определенной системе координат.

До недавнего времени стратегическое планирование воспринималось в России как выдумка западных бизнес-консультантов, излишняя и неприменимая в российских условиях. Но постоянно ожесточающиеся условия ведения бизнеса в России заставляют руководителей искать новые, более эффективные инструменты управления, позволяющие предприятию выжить во враждебной внешней среде. Сама технология стратегического планирования формализована и понятна, а вот процесс ее внедрения в российских условиях не проработан как в силу резкого несоответствия западной и российской организации бизнеса, так и в силу небольшого опыта отечественных предприятий в этой области. Поэтому именно внедрение стратегического планирования - ключевая проблема перехода к международным стандартам ведения бизнеса.

По данным западных исследований, примерно 50% попыток внедрить систему стратегического планирования на предприятиях СНГ терпят неудачу. Одной из важнейших причин этих неудач, как показывает анализ, является неадаптированность методик внедрения к конкретному предприятию. Выясняется, что руководитель предприятия должен в равной степени обращать внимание как собственно на качество внедряемой системы, так и на сроки ее внедрения и затраты на него, на морально-психологический климат в коллективе. Независимо от того, по какой именно причине внедрение стратегического планирования потерпело неудачу, работники начинают ругать руководство из-за провала очередного «управленческого трюка». В результате еще больше расширяется пропасть между руководителями и рядовыми сотрудниками, ослабляя при этом общую корпоративную культуру.

При провале первой попытки в дальнейшем подобные инициативы внедрять нелегко. Что еще хуже - организация теряет возможность повысить долю рынка и прибыльность. То есть внедрение стратегического планирования - исключительно важный и всегда творческий процесс, требующий постоянного внимания и высокой квалификации менеджерского звена и привлекаемых консультантов.

Почему же нельзя просто перенести западный опыт постановки системы стратегического планирования на российские предприятия и тем самым решить существующую методологическую проблему?

Ключевые различия между западными и российскими организациями лежат в менталитете менеджеров и персонала, в исторических корнях, в используемых управленческих технологиях. В чем же конкретно заключаются эти отличия?

Российские организации по сравнению с западными сильно политизированы. Довольно часто управленческий аппарат представляет собой группу соперничающих между собой кланов, постоянно доказывающих друг другу и первому руководителю свою большую, чем коллег по работе, компетентность и требующих большего объема полномочий (но не всегда ответственности). При обсуждении вопросов, связанных с совершенствованием системы управления организацией, в случае возникновения конфликта интересов предмет беседы часто плавно перетекает в обсуждение знаний и информированности по тому или иному вопросу конкретного специалиста. Таким образом, обсуждение предмета (пути совершенствования системы управления) подменяется на обсуждение человека.

В такой ситуации очень трудно внедрять управленческие нововведения и особенно систему стратегического планирования. Интересы различных групп могут не совпадать, и каждая из них может двигаться в своем направлении, что противоречит идеям системы стратегического планирования, ориентированной на сплочение разных характеров в единую команду, коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана. Гораздо легче внедрять систему планирования в так называемых «моноорганизациях», или организациях одного человека, где все беспрекословно признают авторитет первого руководителя и подчиняются ему. Здесь для обеспечения внедрения системы достаточно получить реальную поддержку первого лица.

Российских менеджеров буквально «заедает текучка». Можно выдвинуть несколько гипотез о причинах сложившейся ситуации. Возможно, это неумение начальников организовать самих себя, распределить полномочия и поэтому дергающих своих подчиненных новыми инструкциями, когда надо и не надо. Возможно также, что это неумение подчиненных организовать самих себя, выделить приоритеты своей работы. Скорее всего имеет место и то, и другое.

В любом случае система стратегического планирования - мощное оружие борьбы с организационным хаосом, и руководитель, который решится ее внедрять, должен быть готовым изменить в первую очередь самого себя, свои методы работы, чтобы получить эффект от внедрения системы. В идеале оперативные вопросы должны сравняться по важности с выполнением мероприятий стратегического плана.



3.2 Основные проблемы стратегического управления в России на примере малых торговых предприятий

На российских предприятиях уровень конкуренции в большинстве отраслей заметно ниже, чем в развитых странах, практически отсутствует наиболее сильная составляющая конкуренции - инновационное развитие, малый опыт работы менеджеров и новых собственников в существующих российских условиях часто приводят к преобладанию в управлении сиюминутных, краткосрочных интересов и, соответственно, простых, рассчитанных на один, максимум два года управленческих решений. Но за один - два года практически невозможно разработать и реализовать крупные, важные цели развития. Компаниям приходится ограничиваться вялотекущим развитием. Это происходит в условиях, когда по главным показателям своего развития, например по годовому объему продаж, приходящемуся на одного сотрудника, лучшие российские предприятия отстают от своих аналогов в развитых странах в 7-10 раз.

Возможность для российских предприятий зарабатывать деньги, выпуская неконкурентоспособную продукцию, объясняется рядом особенностей российского рынка:

- отсутствием на нем серьезной конкуренции по многим товарам и услугам;

- немалым потенциалом роста;

- низким уровнем российского менеджмента, не позволяющим предприятиям зарабатывать достаточную прибыль для покупки качественного оборудования и вынуждающим их приобретать мало качественное или морально устаревшее оборудование российского производства, консервируя и продлевая, таким образом, свое технологическое отставание.

...