Используем методику составления и анализа экспертных оценок. Далее в таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы.

Каждому фактору экспертным путем дается оценка:

Важности для отрасли по шкале:

3-сильная важность,

2 -умеренная важность,

1 -слабая

Важность влияния на организацию по шкале:

3- сильное,

2-умеренное,

1 - слабое,

0 - не влияет.

Направленности по шкале:

+1 -позитивное влияние,

-1- негативное влияние.

Далее все три экспертные оценки перемножаем, и получаем интегральную оценку, показывающую степень важности данного фактора.

После заполнения таблицы можно сделать выводы о наибольшем положительном и отрицательном влиянии на деятельность организации отдельных переменных факторов маркетинговой среды.

Изучение экономической среды позволяет понять, каким образом формируются и распределяются ресурсы общества.

Таб. 2.6 Влияние экономической среды на деятельность организации

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направление влияния	Степень важности для предприятия
Общий уровень экономического развития	2	2	+1	4
Система налогообложения и качество экономического законодательства	1	2	-1	-2
Уровень развития конкурентных отношений	2	3	+1	6
Масштабы правительственной поддержки отрасли	0	0	0	0
Общая конъюнктура национального рынка	0	0	0	0
Размеры рынка и темпы его изменения	2	2	-1	-4
Размеры и темпы роста сегментов в соответствии с интересами компании	2	2	0	0
Состояние фондового рынка	0	0	0	0
Инвестиционные процессы	2	3	+1	6
Ставка банковского процента	1	1	0	0
Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен	3	3	+1	9
Стоимость земли	0	0	0	0

Исходя из таб. 2.5 можно выделить наиболее положительные влияния, такие как:

1. уровень развития конкурентных отношений в связи, с чем предприятию необходимо постоянно развиваться и совершенствоваться.

2.Система ценообразования, так как цена была и остаётся важным критерием принятия потребительских решений.

К негативному влиянию можно отнести размер рынка и темпы его изменений, так как в развитом и заполненном рынке меньше вероятности добиться успехов.

В некоторых теориях природно-экологические факторы занимают одно из ведущих мест. Основной причиной, которая объясняет такое отношение к природной среде в этих теориях, является тезис о том, что развитие предпринимательства сдерживается ограниченностью ресурсов.

Природно-экологическая среда характеризуется следующими факторами:

· природно-климатические условия;

· размещение больших промышленных центров;

· территориальное размещение полезных ископаемых и природных ресурсов;

· состояние экологической среды и ее влияние на производство.

Таблица 2.7 Влияние демографической среды на деятельность организации

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на организацию	Направление влияния	Степень важности для организации
Количество потенциальных потребителей (структура населения, изменения в отдельных группах)	3	3	+1	9
Наличие и потенциальное количество рабочей силы	3	2	+1	6
Квалификационные характеристики рабочей силы	3	3	+1	9

В данной таблице видно, что важными факторами демографической среды являются потенциальные потребители и квалификация работников.

Таблица 2.8 Влияние социально-культурной среды на деятельность организации

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направление влияния	Степень важности для предприятия
Традиции и культурные ценности, уровень образования	0	0	0	0
Взаимоотношения внутри общества (индивидуум -- индивидуум, индивидуум -- общество)	1	2	+1	2
Приятие-неприятие частного предпринимательства	2	2	+1	4
Отношения компания -- общественные организации	1	1	0	0
Отношение к иностранным инвестициям	2	2	+1	4
Влияние профсоюзов на формирование общественного мнения	0	0	0	0

Данные таблицы 1.8 свидетельствуют о положительном влиянии взаимоотношений внутри обществ, принятие-непринятия частного предпринимательства, а так же отношения к иностранным инвестициям.

Таблица 2.9 Влияние научно - технической среды на деятельность организации

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направление влияния	Степень важности для предприятия
Появление "технологических прорывов"	2	1	+1	2
Сокращение или продление жизненного цикла технологий	2	2	+1	4
Удельный вес наукоемких технологий в производстве	1	1	+1	1
Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность	2	2	+1	4
Требования к квалификации кадров	3	3	+1	9
Требования к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции	3	3	+1	9

В научно-технической среде основными положительными факторами являются:

1.Требования к квалификации кадров

2.Требования к научно-технологическому уровню конкурентоспособной продукции.

Таблица 2.10 Влияние политико-правовой среды на деятельность организации

Факторы среды	Важность для отрасли	Влияние на предприятие	Направление влияния	Степень важности для предприятия
Отношение государства к собственности	1	1	-1	-1
Политическая стабильность в государстве	2	2	-1	-4
Характер отношения государства к отрасли	2	2	+1	4
Уровень регулирования и контроля со стороны государства	1	1	+1	1
Политика государства в подготовке кадров для отрасли	1	1	+1	1
Таможенная политика государства	2	2	+1	4
Законы и нормативные акты	2	2	+1	4
Эффективность правовой системы	2	2	0	0
Практическая реализация законодательства	2	2	+1	4
Исполнение всех правовых норм	2	2	0	0

По данным таблицы 2.1 видно, что политико-правовая среда в основном оказывает положительное влияние на деятельность организации, а именно, такие факторы, как: характер отношения государства к отрасли, таможенная политика государства и законы и нормативные акты.

Исходя из вышесказанного, можно объединить в общую таблицу все факторы, имеющие сильное негативное и позитивное влияние на исследуемый объект.

Таблица 2.11 Важнейшие факторы внешней среды, влияющие на деятельность организации

Факторы внешней среды	Факторы, оказывающие позитивное влияние	Степень важности	Факторы, оказывающие негативное влияние	Степень важности
Демографическая среда	1) Количество потенциальных потребителей 2) Наличие и потенциальное количество рабочей силы 3)Квалификационные характеристики рабочей силы	+9 +6 +9
Экономическая среда	1) Система ценообразования и уровень централизованного регулирования цен. 2) Уровень развития конкурентных отношений 3) Инвестиционные процессы	+9 +6 +6	1)Система налогообложения и качество экономического законодательства 2) Размеры рынка и темпы его изменения	-2 -4
Природно-экологическая среда	1) Природно-климатические условия	+4
Научно-техническая среда	1) Требования к квалификации кадров 2) Требования к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции	+9 +9
Политико-правовая среда	1)Характер отношения государства к отрасли 2) Таможенная политика государства 3) Законы и нормативные акты	+4 +4 +4	1) Политическая стабильность в государстве	-4

Из таблицы видно, что в большинство экономических факторов отрицательно воздействуют на деятельность компании. Негативное влияние оказывают - система налогообложения и качество экономического законодательства, уровень развития конкурентных отношений и ставка банковского процента.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

ПЕСТ-анализ должен занимать максимум три страницы. И заканчиваться внятным выводом.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

· рыночная власть покупателей

· рыночная власть поставщиков

· угроза вторжения новых участников

· опасность появления товаров -- заменителей

· уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Модель пяти сил Портера позволяет оценить конкурентную среду по 5 силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп, влияющих на положение предприятия в отрасли. Таким образом, проводится оценка, какое значение имеет каждая из 5 сил конкуренции по модели Портера и как это сказывается на деятельности предприятия.

Таблица 2.12 Оценка действия пяти сил конкуренции

№ п/п	Факторы конкуренции	Значимость фактора	Оценка по 10 баллам	Средневзвешенная оценка
1.	Ситуация в отрасли
1.1	Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке	0,2	10	2
1.2	Изменение платежеспособного спроса	0,05	5	0,25
1.3	Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке	0,15	7	1,05
1.4	Издержки переключения клиента с одного производителя на другого	0,05	4	0,2
1.5	Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли	0,05	2	0,1
1.6	Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование)	0,05	1	0,05
1.7	Барьеры проникновения на рынок	0,15	8	1,2
1.8	Ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения)	0,05	3	0,15
1.9	Стратегии конкурирующих фирм (поведение)	0.1	6	0,6
1.10	Привлекательность рынка данного продукта	0,15	9	1,35
	Итого	1	55	6,95
2	Влияние потенциальных конкурентов
2.1	Трудности входа на отраслевой рынок	0,4	8	3,2
2.2	Доступ к каналам распределения	0,3	6	1,8
2.3	Отраслевые преимущества	0,3	5	1,5
	Итого	1	19	6,5
3.	Влияние поставщиков
3.1	Уникальность канала поставок	0,4	6	2,4
3.2	Значимость покупателя	0,4	8	3,2
3.3	Доля отдельного поставщика	0,2	3	0,6
	Итого	1	17	6,2
4.	Влияние покупателей
4 1	Статус покупателей	0,3	6	1,8
4.2	Значимость товара у покупателя	0,4	8	3,2
4.3	Стандартизация товара	0,3	6	1,8
	Итого	1	20	6,8
5.	Влияние товаров-заменителей
5.1	Цена	0,3	6	1,8
5.2	Стоимость «переключения»	0,3	4	1,2
5.3	Качество основного товара	0,4	8	3,2
	Итого	1	18	6,2

Исходя из данных таблицы можно построить график влияния сил конкуренции на данное предприятие.

Ситуация в отрасли (6,95)

поставщики (6,2) покупатели (6,8)

товары-заменители (6,2) потенциальные конкуренты (6,5)

Рис. 2.3. Пять сил конкуренции Модели Портера

Конкурентоспособность предприятия -- интегральная числовая характеристика, с помощью которой оцениваются достигнутые предприятием конечные результаты его деятельности в течение определенного периода. Это система элементов, каждый из которых предназначен для отражения числовой (например, балльной) оценки определенного вида потенциала. Конкурентоспособность предприятия обеспечивается за счет приобретаемых им разного рода преимуществ по сравнению с основными конкурентами, а именно: экономических, финансовых, инвестиционных, кадровых, имиджевых и т.п.

Таблица 2.13 Анализ оценки конкурентоспособности предприятия

Факторы конкурентоспособности	Ваше предприятие	Конкуренты ренты
		№ 1(Навигатор)	№2(Марс)
Организация сбыта	4	4	5
Расположение сбытовых филиалов	4	5	4
Возрастная структура	5	4	3
Уровень образования	5	4	3
Доля собственного капитала	5	4	4
Предпринимательская культура и философия	4	3	3
Система мотивации сотрудников	4	3	3

После приведенного сравнения по аналогичным предприятиям с идентичной продукцией можно составить таблицу, которая покажет сравнение слабых и сильных позиций предприятия с конкурентами.

Таблица 2.14 Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия

Факторы характеризующие предприятие	Преимущества	Оценка	Недостатки
Менеджмент предприятия
Предпринимательская культура и философия	+0	4
Система мотивации сотрудников	+0	4
Маркетинг
Организация сбыта		4	-0
Расположение сбытовых филиалов		4	-0
Кадры
Возрастная структура	+0	5
Уровень образования	+0	5
Финансы
Доля собственного капитала	+0	5
Финансовый баланс
Возможности получения кредитов

Таким образом, можно отметить, что предприятие ООО «Спайл» имеет более слабую организацию сбыта и более плохое расположение сбытовых филиалов, чем у конкурентов, но всё же имеет 5 конкурентных преимуществ, что говорит о том,что данное предприятие конкурентно способное.

2.3 Анализ подготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров

Как свидетельствуют данные теоретических исследований и практические данные передовых предприятий, подготовки, повышение квалификации и продвижения управленческих кадров необходимы для успешной деятельности предприятия и его развития.

По представленным данным предприятия ООО «Спайл» проведен анализ подготовки, повышение квалификации и продвижения управленческих кадров предприятия - таблица 2.10.

Таблица 2.15

Анализ подготовки, повышение квалификации и продвижения управленческих кадров предприятия

№ п/п	Показатели	2011	2012	2013	Отклонение (+,-)/%
					2013/ 2011	2013/ 2011
1	2	3	4	5	6	7
1	Численность управленческих кадров, всего, чел	5	4	4	-1	20%
	-в том числе с высшим профессиональным образованием (менеджер), чел.	1	2	2	+1	50%
2	Прошли обучение, всего, чел.	0	0	0	0	0
	-в том числе по повышению квалификации, чел.	0	0	0	0	0
	-в том числе за счет средств предприятия, чел.	0	0	0	0	0
3	Получили повышение по должности, чел.	0	0	0	0	0
	-в том числе продвижение на данном предприятии, чел.	0	0	0	0	0

Как следует из таблицы 2.10, за последние 3 года никто из управленческих кадров не проходил подготовки по повышению квалификации и не имел продвижения по занимаемой должности. При этом только два управленческих работника имеет высшее образование. Им является директор предприятия и его заместитель. Можно сделать вывод, что на предприятии отсутствует система подготовки, повышения квалификации и продвижения управленческих кадров.

Для подтверждения данного вывода воспользуемся методом социологического опроса. Нами проведен социологический опрос 15 работников предприятия с целью изучения возможности подготовки, повышения квалификации и продвижения кадров.

Результаты социологического опроса приведены в таблице 2.11.

Из таблицы 2.11 следует, что по результатам большинства ответов проведенного тестирования можно сделать вывод об отсутствии возможности подготовки, повышения квалификации и продвижения кадров. Вместе с тем, на предприятии имеется значительное число молодых работников, имеющих потенциальные способности и возможности к управленческому труду, а также работники в возрасте, наиболее полно отвечающем требованиям к управленческим кадрам.

Таблица 2.16

Результаты социологического опроса работников ООО «Спайл» о возможности подготовки, повышения квалификации и продвижения кадров

Вопросы	Полученные ответы
1	2
1. Проводится ли на предприятии обучение работников?	Не проводится - 13 ответов. Затрудняюсь ответить - 2 ответа.
2. Имеется ли на предприятии возможность карьерного роста работников?	Не имеется - 11 ответов. Имеется - 1 ответа Затрудняюсь ответить - 3 ответов.
3.К какому стилю относится стиль руководства предприятием: -авторитарному (директивному); -демократическому (коллегиальному); -нейтральному (попустительскому)	Демократическому - 9 ответа. Авторитарному - 2 ответа. Нейтральному - 4 ответов.
4. Привлекаются ли рядовые работники предприятия к обсуждению производственных вопросов?	Не привлекаются - 11 ответов. Иногда - 2 ответа. Привлекаются - 2 ответов.
5.Имеется ли на предприятии возможность проявить творческие способности?	Имеется - 5 ответов. Не имеется - 8 ответов. Затрудняюсь ответить - 2 ответа.

Проведем анализ возрастного и образовательного уровня работников предприятия - таблица 2.12.

Таблица 2.17

Анализ возрастного и образовательного уровня работников предприятия

№ п/п	Показатели	2009	2010	2011	Отклонение (+,-)
					2011/ 2009	2011/ 2010
1	2	3	4	5	6	7
Анализ возрастной структуры
1	До 30-ти лет	4	4	4	0	0
2	30-40 лет	7	6	6	-1	0
3	40-50 лет	8	8	8	0	0
4	Свыше 55 лет	3	3	3	0	0
	Итого	22	21	21	-1	-1
Анализ образовательного уровня
1	Высшее экономическое образование	1	2	2	1	0
2	Высшее медицинское образование	0	0	0	0	0
3	Среднее экономическое образование	12	11	11	-1	0
4	Среднее медицинское образование	0	0	0	0	0
5	Среднее общее образование	9	9	9	0	0
	Итого	22	21	21	-1	-1

Из таблицы 2.12 следует, что наибольший процент среди сотрудников в анализируемые годы занимают работники в возрасте 40-50 лет. Их численность составила:

В 2011 году - 36,3% (8 / 22 = 0,363);

В 2012 году - 38% (8/21 = 0,380);

В 2013 году - 38% (8/21 = 0, 380).

Вторая по численности группа - работники 30-40 лет. Их численность составила:

В 2011 году - 31,8% (7 / 22 = 0,318);

В 2012 году - 28,5% (6/21 = 0,285);

В 2013 году - 28,5% (6/21 = 0, 285).

Третья по численности группа - работники до 30 лет. Их численность составила:

В 2011 году - 18,1% (4 / 22 = 0,181);

В 2012 году - 19% (4/21 = 0,190);

В 2013 году - 19% (4/21 = 0, 190).

Эти показатели является очень хорошими, потому что в возраст 40-50 лет человек считается более опытный и мудрый, но следует отметить что чуть меньше персонала в возрасте 30-40 который считается оптимальным для работы.

По уровню образования наибольший процент персонала предприятия имеет среднее экономическое образование, а именно:

-в 2011 г. их число составило 54,5% % к общему количеству работников (12/22 = 0,545);

-в 2012 г. их число составило 52,3% к общему количеству работников (11/21 = 0,523);

-в 2013 г. их число составило 52,3% к общему количеству работников (11/21=0,523).

Высшее образование имеют единицы сотрудников компании, а именно:

-в 2011 г. - 4,5% сотрудников компании (1/22 = 0,045);

-в 2012 г. - 9,5% сотрудников компании (2/21 = 0,095);

-в 2013 г. - 9,5% сотрудников компании (2/21 = 0,095).

Анализ образовательного уровня свидетельствует о низком уровне образования, но положительной динамике по повышению образовательного уровня работников предприятия, а именно, повышения доли работников с высшим образованием.

Важнейшей составляющей кадрового потенциала любой организации является наличие у персонала опыта работы. В таблице 2.13 представлено распределение персонала ООО «Волжский сад» по стажу работы.

На основании данных таблицы 2.11 можно сделать вывод, что основная масса работников - это люди, отработавшие на предприятии от 5 до 7 лет.

Таблица 2.18. Распределение работников по стажу работы

Группы работников по стажу, лет	Численность работников за 2011 год, чел.	Численность работников за 2012 год, чел.	Численность работников за 2013 год, чел.
1	2	3	4
До 1 года	5	3	2
От 1 до 3	7	8	8
От 5 до 7	10	10	11
Итого	22	21	21

В целом, стаж работы большей части персонала свидетельствует о высоком кадровом потенциале.

Структура персонала предприятия по ступеням образования за 2009 - 2011 гг. представлена в таблице 2.14.

Таблица 2.19

Структура персонала предприятия по ступеням образования в 2011-2013 гг.

№ п/п	Образование	2011	2012	2013	Отклонение 2013 г. к 2011 г.
					Абсолют. (+, -)	Относит. %
1	Высшее профессиональное образование	2	4	4	+ 2	50
2	Среднее профессиональное образование	14	14	14	-	-
3	Начальное профессиональное образование	0	1	1	+1	100
4	Среднее (полное) общее образование	11	11	11	-	-

Количество сотрудников с высшим образование в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличилось на 2 человека, т.е. на удельный вес специалистов с высшим образование составляет всего 50 %.

Специалистов с начальным профессиональным образованием увеличилось на 1 человека. Их удельный вес составил 100 %.

Число сотрудников со средним профессиональным образованием и средним (полным) общим образованием остались без изменений.

Анализ состава персонала по признаку пола представлен в таблице 2.15.

Таблица 2.20

Состав персонала ООО «Спайл» по признаку пола

№ п\п	Пол	Годы	Отклонение
		2012	2013	Абсол. (+,-)	Относ. %
1	Мужской	20	20	0	-
2	Женский	7	7	0	-

Из таблицы 2.15 следует, что основной состав персонала мужской.

Кадровый резерв на предприятия как таковой отсутствует, также как и организованная система карьерного роста сотрудников.

При этом отсутствие системы обучения сотрудников и организации продвижения в условиях контролируемой ситуации стабильности не воспринимаются менеджментом как проблемные зоны управления персоналом. Развитием этой ситуации может стать продолжающееся старение персонала, дефицит кадровых резервов и рост зависимости от внешнего рынка труда. Исключение в этом ряду составляет отдел продаж, руководитель которого полагает, что обучение сотрудников отдела - это одна из первоочередных задач.

2.4.SWOT-анализ

	Сильные стороны	Слабые стороны
	преимущества	недостатки
Внутренняя среда	1. Отлаженная сбытовая сеть 2. Образованный и динамичный молодой состав руководства и персонала среднего звена; 3. Хорошая репутация у покупателей 4. Бесплатная доставка на следующий день после размещения заказа 5. Широта ассортимента и наличие топового ассортимента 6. наличие взаимодействия между подразделениями 7. полнота ассортимента;	1. Зависимость от поставщиков 2. Средний уровень цен 3. Изношенный парк машин для доставки 4. Недостаточная известность фирмы в регионах 5. Реклама торговой точки 6. Современные технологии обслуживания 7. Обстановка торговой точки: чистота, дизайн интерьера, размер торговых площадей, качество выкладки в магазине
	возможности	угрозы
Внешняя среда	1. Рост рынка 2. Появление новых поставщиков и покупателей 3. Динамично развивающийся рынок продажи автозапчастей через интернет 4. Разорение и уход с рынка фирм-конкурентов 5. Улучшение уровня жизни населения 6. увеличение объема покупки на покупателя (с помощью акций, спец предложений, активных продаж)	1. Снижение спроса на автозапчасти, связанные со снижением продажи автотехники в целом. 2. Спад производства отечественных автомобилей 3. Высокая конкуренция на рынке отечественных запчастей 4. Возможные неблагоприятные изменения в налоговом законодательстве 5. Снижение дохода у целевой аудитории, как следствие экономического спада или нестабильности в экономике 6. Рост отпускных цен на товары

СВОТ-анализ закончить стратегическими альтернативами, из них и нужно формировать мероприятия для 3 главы.

3. Проект мероприятий по подготовке, повышению квалификации и продвижению управленческих кадров на предприятии ООО «Спайл»

3.1 Прохождение коуч-сессии

Где нужные вводные слова? Почему предлагается именно это мероприятие, что оно предположительно даст предприятию?

У каждого из нас бывают всяческие личные проблемы которые мы не знаем как решить и они могут отвлекать от работы. Если работник обеспокоен своими личными расстройствами то он не работает в полную силу,что может сказаться на организации. Это может касаться не только рабочих,но и управленческого состава и даже директора.

Коучинг -- это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата.

Можно выделить два вида коучинга:

1. Бизнес-коучинг направлен на организацию поиска наиболее эффективных путей достижения целей компании. При этом проводится работа с отдельными руководителями фирмы и с командами сотрудников.

2. Лайф-коучинг заключается в индивидуальной работе с человеком, которая ориентирована на улучшение его жизни во всех сферах (здоровье, самооценка, взаимоотношения)..[ http://ru.wikipedia.org/

Для сотрудников данного предприятия подойдёт бизнес-коучинг, но при возникновении проблем личного характера в индивидуальном порядке любой сотрудник может пройти лайф-коучинг.

Данный тренинг позволяет решить такие проблемы как:

· руководители компании видят проблемы, пытаются их решить, а когда решают, то должного эффекта не получают;

· система мотивации построена по простому принципу: "не навредил - получил, навредил - будешь лишен премии"; при этом премиальная часть заработной платы всегда меньше окладной и составляет от 25% до 45%;

· сотрудники предприятия вроде бы знают свои обязанности, права, но не хотят или не могут нести возложенную на них ответственность;

Стоимость одной коуч сессии примерно 3000рублей за одно занятие. Для достижения результата сессию должны пройти минимум 10 человек. Тренинг рекомендовано проводить раз в три месяца, за это время можно оценить достигнутый результат и выявить новые проблемы.

В программе тренинга:

Раздел 1.

Коучинг в управлении персоналом как новый стиль управления:

· Почему коучинг в управлении персоналом стал популярным в 21 веке?

· Цели и основные принципы бизнес коучинга.

· Мировые результаты внедрения бизнес коучинга в работу компаний.

· Как определить руководство в стиле коучинг?

· Что дает бизес коучинг в области повышения руководства?

· Ключевое отличие бизнес коучинга в управлении персоналом от других методов руководства.

· Четыре шага развития руководства в стиле бизнес коучинга.

Раздел 2.

Первый навык коучинга: эффективные вопросы:

· Как направить сотрудника к ориентации на цели и результаты посредством эффективных вопросов,

· Переход руководителя от роли консультанта - эксперта к вопросам.

· Технология задавания эффективных вопросов.

· В чем польза открытых вопросов?

· Вопросы, направленные на построение результата - эффективные инструменты для изменений.

· Вопросы по развитию видения - инструменты для создания энергии и приверженности видению.

· Как повысить мотивацию сотрудника с помощью эффективных вопросов.

· Ключевые аспекты формулировки результата.

Раздел 3.

Навыки построения доверия с сотрудниками:

· Природа создания доверительных отношений.

· Понятие раппорта, построение раппорта, восстановление доверия.

· Методы бизнес коучинга при управлении в сложных ситуациях.

· Три типа сотрудников, как переводить сотрудника от жалоб к вовлеченности в выполнение задачи.

· Принцип разделения ответственности между подчиненным и руководителем.

· Три уровня слушания, которые может применять менеджер.

Раздел 4.

Вопросы по логическим уровням:

· Иерархия и структура вопросов, которые наиболее удобно соответствуют восприятию мозга.

· Переход от общего плана, helicopter view к деталям задачи или проекта

· Структура убеждения с использованием логических уровней.

· Как улучшить понимание задачи сотрудниками?

· Как логические уровни помогают оптимизировать затруднения в выполнении задачи?

Раздел 5.

Структура коучинговой сессии:

· 3 элемента эффективной бизнес коучинг - беседы.

· Эффективный контракт, временные рамки, SMART цели.

· Как правильно сформулировать цель на встречу - эффективные приемы формулировки, секреты и закономерности.

· Когда необходимо возвращать сотрудника к контракту?

· Использование шкалы для прояснения целей и повышения мотивации.

· Процедуры построения ресурсов: инструменты построения видения будущих достижений.

· Системность: метафора «матрешки» и ее использование при обучении сотрудников стратегическому мышлению.

Раздел 6.

· Обратная связь для создания приверженности - преодоление страха неудачи:

· Механизмы восприятия неудачи.

· Как развить у сотрудников оценку собственной продуктивности?

· Как развить у сотрудника связь между результатами и его поведением?

· Использование колеса коучинга для диагностики и развития способностей и навыков.

· Как быстро выходить из рамки неудачи.

· Как избежать ловушек силового руководства.

· Стратегия поражения против стратегии обратной связи.

Раздел 7.

Позиция коуча в руководстве людьми:

· Структура коучингового диалога - начало, середина, конец.

· Эффективная коучинг сессия один на один, по телефону, на обеде, 5 - минутная коучинг сессия.

· Чудесные вопросы и форматы «как если бы».

· Переход от ясных целей к результативным действиям.

· Использование формата самооценки.

· Использование контрольного списка успехов.

· Завершение беседы и планирование первых шагов.

· Подведение итогов, заполнение руководителями плана личного развития навыков управления в коучинг стиле.

В итоге мы получаем набор конкретных знаний в стиле коучинг, научимся проводить эффективную беседу в коучинговом стиле со своими подчиненными, приобретете инструменты управления мотивацией подчиненных, приверженностью целям и ценностям компании, научитесь ставить своим подчиненным цели таким образом, чтобы обеспечивать достижение результатов, менеджеры компании научатся поощрять сотрудников к самоанализу, открытой обратной связи и развитию.

Схемы нужны, алгоритмы

3.2 Разработка для продвижение по карьеры (Америка, Япония).

Эта небольшая по мировым меркам и не обладающая большим природным потенциалом азиатская страна сумела добиться потрясающего технологического прогресса во многом за счет прекрасно организованного рабочего процесса. Постараемся выделить основные принципы японской модели управления персоналом:

* Система пожизненного найма. Пожалуй, главная особенность японской системы. С самого младшего возраста японцев готовят к работе на конкретном предприятии - часто важную роль играют родственные связи. Осознавая, что их жизнь практически до пенсии связана с одной компанией, работники полностью посвящают себя работе на фирме, защите ее интересов. Фирма же, в свою очередь, предоставляет работники значительные социальные гарантии и блага.

* Приоритет коллективных интересов над личными. Возможно, эта черта присуща исконно японскому менталитету, однако, она способствует качественной работе. В японских компаниях практически всегда царит атмосфера равенства вне зависимости от занимаемых постов. Корпоративный дух - также не пустое слово для японцев.

* Согласно японской модели, в организации должен поддерживаться четкий баланс интересов и влияния трех сил, ответственных за функционирование предприятия - специалистов (работников), управляющих и инвесторов.

Естественно, слепое копирование японской модели - не лучший выход для российских управляющих. Однако, некоторые основополагающие моменты японской системы не только можно, но и нужно брать на вооружение. Доказательством их успешности может служить многолетнее лидирующее положение японских компаний (особенно IT-технологии) на мировых рынках.

3.3 Разработка Ротации для ООО «Спайл»

Предлагаем систему ротации. Опишите, как это будет осуществляться, и чем хороша ротация. Опять же нужны схемы.

Ротация персонала (ротация кадров) -- это перемещение сотрудника из одного подразделения компании в другое, перевод с одной должности на другую, иногда -- вплоть до полной смены сферы деятельности.

Смысл ротации заключается в том, что:

1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже -- у конкурентов);

2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Ротация персонала бывает необходима и руководству компании, и самим работникам.

Положительное влияние ротации кадров в компании
Ротация персонала может служить отличной профилактикой профессионального выгорания. Когда человек длительное время занимает одну и ту же должность, это может обернуться потерей интереса к работе. Часто такие сотрудники увольняются, надеясь, что на новом месте работы им будет интереснее. При переводе на другую должность сотрудник получит новый опыт, новые знания и умения, и продуктивность работы возрастет.	Ротация кадров помогает сплотить трудовой коллектив. Часто случается так, что сотрудники общаются исключительно из своего отдела, при этом разные отделы фактически изолированы друг от друга и иногда даже конкурируют между собой. При ротации кадров сотрудники знакомятся с коллегами из других отделов, учатся работать новой команде, сотрудничать и идти на компромисс. Кроме того, так налаживается коммуникация между разными подразделениями компании.	Ротация персонала помогает подготовить универсальных специалистов. Зачем нужны такие специалисты? В первую очередь это помогает обеспечить взаимозаменяемость кадров в случае отпусков, больничных и т.п. Кроме того, сотрудника, метящего на руководящую должность, зачастую «прогоняют» по всем отделам, чтобы он лучше разобрался в специфике деятельности компании и не руководил потом «вслепую». Полезна ротация и для вчерашних выпускников вузов -- она помогает им определиться с направлением дальнейшего развития карьеры.

Ротация кадров используется и для предотвращения и разрешения трудовых конфликтов. Если в отделе назревает или уже бушует в полную силу конфликт между сотрудниками, может помочь перевод одного из зачинщиков в другой отдел -- возможно, там он приживется лучше.

Также ротация персонала способствует внедрению новых идей в компании. Часто сотрудники, долго работающие на одной и той же должности, скептически относятся ко всякого рода новшествам, предпочитая все делать «по старинке». В этом случае «новая кровь» и свежие идеи приходятся как нельзя кстати. Ротация кадров может стать альтернативой увольнению при реорганизации компании. Вместо того, чтобы уволить сотрудника, чья должность стала не актуальной, ему предлагают попробовать себя на другом поприще.

Ротация персонала делится на несколько типов:

· Кольцевая ротация - работник за определенный период времени проходит ряд должностей, а затем вновь возвращается на старую должность.

· Безвозвратная ротация - сотрудник остается на новой должности.

· Рокировка - два работника одного уровня меняются должностями.

Ротация может происходить без особых изменений в характере работы; с изменением характера работы, но по той же специальности; по смежной специальности; по другой специальности.

Конечно, есть у ротации персонала и свои «подводные камни». Например, стоит убедиться, что перемещение пойдет на пользу сотруднику и компании. После перевода работник может испытывать трудности как профессионального, так и личного характера. Профессиональные трудности могут быть связаны с освоением новых обязанностей, а при смене направления деятельности -- еще и с тем, что на самом деле оно ему не подходит. Но даже если сотрудник справляется в профессиональном плане, могут возникнуть проблемы с адаптацией в новом коллективе.

Ротация может преследовать различные цели. Так, в компании «Спайл», ротация сотрудников осуществляется с целью:

1. Повышения универсальности сотрудников (развитие карьеры «по горизонтали»);

2. Индивидуального планирования и развития карьеры сотрудников;

3. Передачи опыта, знаний, навыков деятельности в компании новым сотрудникам (наставничество, внутренняя школа);

4. Получения опыта работы и субкультуры в другом подразделении, коллективе;

5. Формирования новых взаимодействий, взаимоотношений между сотрудниками компании, формирование изменений во взаимоотношениях между подразделениями, которые позволяют максимально рационализировать бизнес-процессы;

6. Увеличения нововведений за счет креативности команды, (видение «не замыленным глазом», ведь в коллективе появился новый сотрудник);

7. Повышения лояльности и приверженности сотрудников компании;

8. Управления изменениями (после собственных нововведений, глобальные изменения принимаются легче).

Это помогает решить некоторые проблемы, например такие, как:

· распределение полномочий в компании является прерогативой только собственника;

· организационная структура не сформирована, либо сформирована, но по принципам, непонятным большинству работников;

Внедрение системы ротации проводится в 8 этапов: Отлично, сделай картинку

· Этап 1.Предварительная подготовка к внедрению системы ротации

Перед принятием решения о внедрении системы ротации кадров нужно взвесить все «за» и «против», учесть специфику деятельности компании и индивидуальные особенности работников, которых собираются переводить на другие должности.

• Этап 2. Подготовка документального сопровождения процесса ротации

• Этап 3. Составление плана ротации

В зависимости от выбранного вида ротации и утвержденной в компании периодичности ее проведения менеджер по персоналу составляет план-график перемещения персонала и в установленном порядке знакомит с ним сотрудников.

• Этап 4. Выстраивание коммуникации с персоналом по вопросам ротации

Обычно коммуникации по вопросам ротации предполагают проведение следующих мероприятий:

-организация рабочих встреч с сотрудниками для того, чтобы ознакомить их с процедурой ротации и ответить на возникающие вопросы;

-ознакомление участвующих в ротации сотрудников с планом кадровых перемещений;

-освещение результатов ротации в корпоративных СМИ либо на собраниях и планерках.

• Этап 5. Подготовка наставников

• Этап 6. Коммуникации в процессе ротации

• Этап 7. Анализ процесса ротации, заключение об итогах

Оценить результативность ротации можно несколькими способами:

- проведением структурированного интервью с наставником, непосредственным руководителем перемещенного сотрудника и самим новичком. Также важно учитывать, как меняется работа подразделения, из которого переведен сотрудник (иногда качество работы в нем снижается в отсутствии перемещенного сотрудника, и необхо...