Долгосрочное финансовое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические и методологические основы долгосрочного финансового планирования

1.1 Задачи и основные этапы долгосрочного финансового планирования

1.2 Методы и модели долгосрочного финансового планирования

2. Долгосрочное финансовое планирование на практике

2.1 Расчет долгосрочного финансового плана на примере

2.2 Проблемы долгосрочного финансового планирования

Заключение

Список использованных источников



Введение

долгосрочный финансовый планирование

Финансы занимают особое место в экономических отношениях. Они всегда выступают в денежной форме, имеют распределительный характер и отражают формирование и использование различных видов доходов и накоплений субъектов хозяйственной деятельности, сферы материального производства, государства и участников непроизводственной сферы. На любом из уровней должна быть определенная организованная структура ведения финансов.

Финансовое планирование обеспечивает предварительный контроль за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов, создает предпосылки укрепления финансового состояния. Но не следует считать финансовое планирование пересчетом тех или иных производственных показателей.

Каждый менеджер, независимо от своих функциональных интересов, должен быть знаком с механикой и выполнения и контроля финансовых планов, по крайней мере, настолько, насколько это касается его деятельности. Финансовое планирование необходимо потому, что инвестиционные и финансовые решения объективно взаимосвязаны, а значит, их нельзя принимать порознь.

Способность предприятия финансировать свою деятельность и есть финансовое состояние, которое характеризуется платежеспособностью и финансовой устойчивостью, обеспеченностью финансовыми ресурсами, которые необходимы для нормального функционирования, эффективностью использования и целесообразностью их размещения, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами.

Финансовое состояние предприятия зависит от результатов его коммерческой, производственной и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. В результате недовыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и как следствие этого - ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Устойчивое финансовое положение в свою очередь оказывает положительное влияние на обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами и выполнение производственных планов.

Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективного его использования, выполнение расчетной дисциплины.

В связи с этим, целью работы является исследование методов и моделей долгосрочного финансового планирования.

При этом основными задачами, которые необходимо решить, явились следующие:

- определить теоретические основы финансового планирования на предприятии;

- определить основные модели и методы долгосрочного финансового планирования на практике.

Структура курсовой работы обусловлена поставленными целями и задачами.



1. Теоретические и методологические основы долгосрочного финансового планирования

1.1 Задачи и основные этапы долгосрочного финансового планирования

Стратегическое планирование в настоящее становится очень модным. Подобно большинству транснациональных корпораций, концепции разрабатывают и публикуют российские банки, розничные сети, нефтяные и телекоммуникационные компании. Собственникам и менеджерам все чаще требуется четкое понимание того, чего они хотят добиться от принадлежащего им и/или управляемого ими предприятия. Впрочем, несмотря на рост интереса к теме, западная и российская практика корпоративного планирования по - прежнему сильно различаются.

В любом процессе планирования всегда есть две главные заинтересованные стороны - владельцы компании и ее менеджеры. Отношения этих сторон диктуются интересами, которые зачастую противоположны, что может порождать серьезные проблемы. Собственника интересует максимальная отдача на вложенный капитал - при минимальном риске. Менеджеру же приходится отвечать за результаты своей текущей работы.

Очень часто стороны не могут достичь компромисса. Пример - скандальная компания - банкрот Enron, менеджеры которой демонстрировали краткосрочные успехи, но при этом не только пренебрегали долгосрочной стратегией, но и шли на прямой подлог и нарушение закона. Результат - огромные потери акционеров. Частичным решением проблемы являются, по мнению директора отдела консалтинга KPMG Алексея Бурлацкого, опционные схемы для менеджеров, позволяющие сблизить позиции менеджера и собственника компании.

Однако в России различие между этими двумя группами сильно смазано по хорошо известным историческим причинам. В результате многие компании оказались в другой ловушке: владельцы не требовали от менеджеров планов, поскольку сами менеджерами и являлись. Это видно на примере таких российских вертикально интегрированных компаний, как «Базовый элемент», «Интеррос» и др. Сильная диверсификация позволяла снимать прибыль на конъюнктурных волнах в отраслях или сегментах рынка, при этом гасились убытки других «дочек». Так же строилась и финансовая система. Один из экспертов так описывает типичную ситуацию: «Например, срочно нужно $100 млн. Брать кредит - дорого, выгоднее продать какой-нибудь «свечной заводик» [5, c. 144].

В этой ситуации менеджмент «заводика» отвечает за «товарный вид» актива и норму прибыли, которая позволяет ему не быть проданным «за экономическую неуспеваемость в структуре ВИК». Назвать это долгосрочным планированием затруднительно. Когда пришло время конкурировать с четко отлаженным менеджментом зарубежных конкурентов, оказалось, что без планирования, без самоидентификации бизнеса, без четкой цели и формализации бизнес - процессов можно быстро проиграть.

По отношению к методам стратегического планирования российские компании можно условно разделить на три группы. Первая понимает стратегическое планирование в его классическом варианте, имеет собственный долгосрочный план и действует в соответствии с ним. Вторая группа смутно представляет себе, как адаптировать классику стратегического планирования к условиям бизнеса в России, особенно без реорганизации бизнес - процессов в компании. Эта группа самая многочисленная.

Стратегия развития есть у многих компаний, но реализуется она у меньшинства - «руки не доходят». Для компаний этой группы также характерен явно пиаровский характер стратегий. Третья группа хотя и имеет представление о стратегическом планировании, но не воспринимает его как инструмент управления и развития бизнеса.

К первой группе, по словам гендиректора АКГ «Развитие Бизнес-Систем» Игоря Пикана, можно отнести компании, которые конкурируют с иностранным бизнесом, либо те, чей бизнес имеет большой инвестиционный цикл. В первую очередь это нефтяные компании - ТНК, «Сибнефть». Металлурги - «Северсталь», СУАЛ, «Норникель» - включились в процесс стратегического планирования недавно. Зачастую изменение отношения к стратегическому планированию сопровождается сменой топ - менеджеров.

Так в «Норильском никеле» именно с назначением на должность гендиректора Михаила Прохорова связывают формулирование целей и разработку концепции развития компании. Если раньше в «Норникеле» говорили о «повышении эффективности деятельности и инвестиционной привлекательности», то Прохоров сделал ставку на увеличение капитализации. За ориентир была принята сумма в $10 млрд. (на сегодняшний день капитализация компании составляет $6 млрд.). «Наличие стратегического планирования, его реализация и результаты зависят от многих факторов, но определяющий - это люди. Приход сильных руководителей позволяет говорить о наличии серьезного подхода к долгосрочному стратегическому планированию», - говорит менеджер консультационной компании BearingPoint Владимир Бурцев. Успешные примеры стратегического планирования можно обнаружить и в ритейле, и в телекоммуникационном бизнесе - например, МТС и «Вымпелком» [12, c. 139].

Многие эксперты отмечают одну важную особенность российского «стиля» стратегического планирования. Наряду с реальными планами компании разрабатывается PR - версия, бесполезная с точки зрения оценки действительных перспектив. «Двойное» планирование, как и «двойная» бухгалтерия, - весьма распространенная практика. Причина проста: в реальную стратегию входят планы и по экспансии, и по слияниям - поглощениям, по инвестициям. Понятно, что в условиях частого передела рынка разглашение такой информации порой опасно. «Поэтому в России реальная стратегия - это строго конфиденциальный документ, содержание которого известно в деталях только основным акционерам», - констатировал один из экспертов. Подобный подход сильно отличается от принятого в мировой практике. По словам партнера PricewaterhouseCoopers Филиппа Гаджина, на Западе стратегия компании является открытым документом и используется для консолидации команды. Секретность же лишает российские компании дополнительного инструмента мотивации сотрудников и не позволяет контролировать действия менеджмента.

Другим существенным недостатком системы планирования в российских компаниях, является принцип «от достигнутого». То есть планы, как стать больше, сильнее, богаче в своей отрасли, формируются на основе существующего положения вещей. Варианты, при которых реальность потребует от компании стать другой, например, сменить сферу деятельности, не рассматриваются.

Оправдывая отсутствие долгосрочных планов, российские компании и иностранные предприятия, работающие в России, зачастую ссылаются на полную непредсказуемость ситуации в стране. Однако, особая «непредсказуемость» российской действительности - это миф. «Стабильности нет нигде. Ведущие секторы, к примеру hi - tech или добыча сырья, всегда работают в условиях высокой неопределенности», - говорит эксперт. Предсказать технологический прорыв или эффективность инвестиций в разведку месторождений, бурение скважин просто невозможно, и такие риски вполне сопоставимы со страховыми рисками. Поэтому компании при стратегическом планировании сами активно занимаются формированием внешней среды. Например, российские компании влияют на рынок через лоббирование изменений в законодательстве, через протекционистские меры в отношении рынка. Прямым следствием этой активной роли является расширение горизонтов планирования.

Как следствие минимальный горизонт планирования в сырьевых отраслях составляет не менее 25 лет, и, по словам экспертов, «реальные планы российских нефтяников рассчитаны именно на такие сроки». При этом на стратегические планы нефтяных компаний не должны влиять даже такие факторы, как война в Ираке. «Если только они, как ЛУКОЙЛ, не связывали с Ираком планы извлечения больших прибылей», - добавляет Пикан.

Вслед за нефтянкой, металлургами и телекомом в процесс стратегического планирования постепенно включаются и российские банки. Происходит это в силу жесткой необходимости: рентабельность банковского бизнеса резко уменьшилась, в результате собственники стали все чаще задумываться о целесообразности сохранения этих активов [19, c.128].

В сложившейся ситуации менеджеры банков оказались перед необходимостью вновь доказывать инвесторам свою полезность. Сделать это без четкого долгосрочного плана оказалась невозможно. В результате, по оценке Филиппа Гаджина, из 20 крупнейших банков сейчас три четверти имеют стратегию в виде документа, отражающего долгосрочные цели и пути их достижения. Отметим, что в значительной степени этими обстоятельствами был вызван резкий рост популярности идеи создания финансовых супермаркетов, предоставляющих своим клиентам весь спектр услуг, начиная от классических кредитов и заканчивая управлением инвестициями. Модель финансового супермаркета, по мнению российских банкиров, гарантирует дополнительную привлекательность для потенциальных западных покупателей.

Перед госбанками не так остро стоит задача понравиться иностранным инвесторам. Это подтверждается, в частности, стратегией развития крупнейшего банка страны - Сбербанка. В плане Сбербанка говорится о создании «системы, устойчивой к возможным экономическим потрясениям в России и за рубежом». Правда, судя по фразам об «обеспечении максимальной помощи государству в реализации государственных инвестиционных программ и программ поддержки отечественного экспорта» и «оптимизации филиальной сети с учетом как экономических, так и социальных факторов», руководители Сбербанка четко понимают, от кого зависит их нынешнее благополучие.

Стратегическое планирование действительно не только облегчает жизнь менеджменту (который теперь «знает куда идти»), но и очень зависит от его навыков. Наглядный пример - стиль управления владельца банка «Русский стандарт» Рустама Тарико, который сменил не одного топ-менеджера, прежде чем «Русский стандарт» вышел на требуемые темпы развития. В результате банк занимает лидирующие позиции на рынке потребительского кредитования, которое на сегодняшний день является едва ли не самой прибыльной банковской услугой. А партнерами Тарико становятся такие недоступные для других банкиров финансовые институты, как IFC и ЕБРР.

Еще одним сектором, где активно используется стратегическое планирование, являются крупные розничные сети. Без использования этого инструмента вряд ли было бы возможно существование подобных гигантов в принципе. Условия их функционирования - относительно низкая рентабельность. Масштабы деятельности жестко диктуют необходимость целостного подхода к ведению бизнеса. Именно на таких основаниях работают пришедшие в Россию иностранные _{амортиз} компании - «Ашан» и «Метро» [8, c. 162].

Отказ от стратегического планирования может оказаться для ритейлового бизнеса крайне опасным. Директора департамента консалтинга компании «Современные бизнес технологии» приводят следующий пример: «Рекомендации, подготовленные нами для стратегического плана одной торговой компании, натолкнулись на противодействие сотрудников подразделения, которое подлежало закрытию как нерентабельное. Кроме того, менеджмент среднего звена не хотел брать на себя возросшую ответственность и обременять себя внедрением новых технологий. Ну а высшее руководство оказалось не готовым к перестройке структуры управления компанией. В результате от первоначальных положений стратегии оставили лишь наиболее безболезненно реализуемые мероприятия. Как результат - доля компании на рынке стала снижаться, и говорить о ней как о крупном игроке уже не приходится».

Долгосрочное финансовое планирование проводится в целях выполнения обеспеченности инвестиционных мероприятий и выплат, предусмотренных различными планами и программами (производства, НИОКР, повышения зарплаты работников и доходов акционеров), финансовыми ресурсами, необходимыми для их претворения в жизнь. Другими словами, задача состоит в выяснении осуществимости планов и программ, наличия средств для их реализации и возможности их получения за счет предполагаемых источников.

Процесс долгосрочного финансового планирования заключается в одновременном анализе и согласовании во времени расходов на реализацию запланированных проектов с возможными источниками их финансирования, ограничениями, налагаемыми финансовыми обязательствами предприятия. Обязательства касаются, прежде всего, выплаты долгов, финансирования социальных проектов, повышения заработной платы и др. Иначе, долгосрочное финансовое планирование - это не поиск единственного оптимального плана, а процесс нахождения пути, обеспечивающего продвижение к поставленным целям при сохранении финансовой устойчивости предприятия.

Необходимость долгосрочного финансового планирования обусловлена следующими причинами:

- разработчики инвестиционных проектов отдельных подразделений предприятия во многом руководствуются собственными интересами и представлениями об интересах всего предприятия. Поэтому реализация таких проектов может привести к необоснованному ущемлению интересов других подразделений и вступить в противоречие с реальными возможностями предприятия и его потребностями;

- финансовые возможности предприятия находятся под давлением добровольно или вынужденно принятых ими обязательств. Так, соглашение с профсоюзами может потребовать роста заработной платы дополнительных затрат на социальные и природоохранные мероприятия; кредитные соглашения - возврата ранее полученных займов; обязательства перед акционерами - обеспечения стабильных выплат дивидендов и т.д.

- реализация инвестиционных проектов, обеспечивая рост основных фондов и выпуска продукции, увеличивает размер операционных потоков наличности (собственных источников финансирования), что оказывает воздействие на объемы потребности во внешнем финансировании и его динамику.

Первым этапом долгосрочного финансового планирования является агрегирование финансовых разделов бизнес-планов инвестиционных проектов, реализация которых предусматривается при составлении долгосрочных производственных и инвестиционных планов. В результате агрегирования должны быть получены следующие данные, ожидаемые в результате осуществления намеченных (планируемых) инвестиционных решений:

- капиталовложения во внеоборотные активы (сумма инвестиций в различные виды внеоборотных активов, включая незавершенное строительство, инвестиции в другие предприятия и прочие затраты);

- инвестиции в чистый оборотный капитал;

- ожидаемый рост выпуска продукции и соответственно ожидаемый прирост доходов от реализации;

- ожидаемый прирост затрат на производство.

Одновременно должна быть четко сформулирована политика распределения прибыли и заданы пропорции этого распределения. Например, можно предполагать использование всей прибыли только на производственные инвестиции, либо частично в производство и частично в социальные объекты, либо частично на инвестиции и частично на потребление (дивиденды) и т.д.

На втором - основном этапе долгосрочного планирования рассчитывают вариант финансового плана. В процессе расчетов выясняют возможность финансирования запланированных инвестиций за счет внутренних источников, а при необходимости устанавливают величину и структуру внешнего финансирования [6, c. 137].

Финансовый план представляет собой систему из трех взаимосвязанных плановых счетов (отчетов): прибылей и убытков, источников финансовых ресурсов и их использования и баланса. Счет прибылей и убытков позволяет рассчитать плановую величину прибыли предприятия в t-м году планового периода. Счет источников финансовых ресурсов и их использования служит инструментом, позволяющим взаимно согласовать величину средств, которую планируется получить из различных источников, с запланированными инвестиционными расходами и выплатами. Иначе говоря, он дает возможность одновременно:

- согласовать величину собственных источников долгосрочного финансирования с их запланированным использованием;

- определить наличие потребности во внешнем финансировании;

- оценить и проанализировать целесообразность использования различных вариантов привлечения финансовых ресурсов.

Плановый баланс, являясь одним из звеньев долгосрочного финансового плана, не позволяет в процессе планирования разбалансировать активы и источники их финансирования. Одновременно он обеспечивает возможность на каждой итерации отслеживать и анализировать ожидаемые изменения в размерах и структуре активов и пассивов предприятия и оценивать их допустимость.



1.2 Методы и модели долгосрочного финансового планирования

Все больше предприятий использует финансовое моделирование для составления финансовых планов, бюджетов и прогнозов. Финансовая модель - точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). В модель включают только основные (определяющие) факторы.

Модель можно строить по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражена уравнением вида:

Y=f(x), (1)

где У - показатель, х - факторы.

Корреляционная связь - это вероятностная зависимость, которая проявляется только при большом количестве наблюдений. Корреляционную связь показывают уравнения регрессии различного вида.

При расчете моделей планирования первостепенное значение имеет определение периода исследования. Он должен быть таким, чтобы исходные данные были однородными. С одной стороны, если период исследования слишком мал - нельзя выявить общие закономерности. С другой стороны, нельзя брать слишком большой период, так как любые экономические закономерности непостоянны и могут существенно изменяться в течение длительного времени. Поэтому для перспективного планирования используют годовые данные деятельности предприятия за 3-5 лет, а для текущего планирования (бюджетирования) - квартальные данные за 1 год. При существенных изменениях условий работы предприятия в плановом периоде в рассчитанные показатели вносят необходимые коррективы [11, c. 179].

Модель финансового планирования необходимо очень тщательно выбирать, поскольку последствия этого выбора для финансового планирования и будущего предприятия очень велики. Хорошей модели финансового планирования присущи следующие характеристики:

- достоверные результаты и исходные предположения;

- возможность совершенствования модели;

- модель учитывает взаимосвязь решений в области инвестиций и источников финансирования, дивидендной политики, производстве и влияние этих решений на стоимость предприятия;

- достаточная гибкость модели, возможность использования в различных ситуациях;

- результаты модели, понятные пользователю, не требуют от него специальной подготовки.

Большинство методов й моделей финансового планирования базируют на определенных предположениях о будущем. На основании этих предположений генерируют ожидаемые значения для большого числа переменных. Финансовая модель может включать следующие элементы:

- планирование инвестиций (капитальных вложений), в том числе объема производственных мощностей;

- прогноз объемов продаж;

- планирование затрат и цен;

- планирование денежных потоков;

- планирование потребностей в финансировании;

- планирование налогов;

- планирование курсов обмена валют;

- планирование поглощений и слияний;

- планирование новых областей деятельности;

- оценку возможностей по аренде/покупкам активов;

- оценку результатов деятельности по сегментам; анализ рисков и др.

Английский кибернетик Стаффорд Бир рассматривает финансовое моделирование предприятия как непрерывный процесс, с помощью которого финансовые менеджеры «выдвигают планы, сильные и слабые стороны которых не только известны, но и понятны, не только понятны, но и испытаны заранее» Стык между финансовой моделью и реализацией плановых мероприятий представлен подвижной, тонкой линией, отделяющей намерения от осуществления только в момент окончательного принятия решения. До этого исключительного момента плановые мероприятия могут видоизменяться в зависимости от конкретных событий. Однако любая финансовая модель лишь упрощенно выражает взаимозависимости между экономическими показателями. По мнению некоторых известных западных ученых, «модели... в которых были бы учтены все сложности и невидимые препятствия, возникающие в процессе финансового планирования... никогда не появятся» [3, c.159].

Действительно, полная точность финансовых планов недостижима: если бы это было возможно, то потребность в финансовом планировании значительно сократилась бы. Но, тем не менее, предприятия должны стремиться к максимальному результату. В финансовой модели должно быть учтено множество требований, условий, предположений, которые можно пересматривать, что даст возможность получить разные варианты финансовых и бизнес-планов.

Основные методы и модели долгосрочного финансового планирования:

- аналитические (метод процентных изменений);

- эконометрические (корреляционный и регрессионный анализ, прогнозирование временных рядов и др.);

- математические (различные модели и методы оптимизации). Модели могут сильно отличаться по сложности, но почти все из них включают следующие элементы:

- прогноз объема продаж;

- прогнозные отчеты;

- планирование активов;

- планирование источников финансирования;

- регулирующий элемент (переменная) -- «пробка»;

- предположения об экономической среде.

Вне зависимости от типа используемых моделей все финансовые планы основаны на предварительной оценке будущего объема продаж (роста), как правило, получаемой от отдела сбыта (маркетинга).

В финансовом менеджменте наибольшее распространение получили аналитические методы планирования, основанные на процентных зависимостях. Сущность таких моделей заключена в анализе взаимосвязей между ожидаемым объемом продаж, а также активами и финансированием, необходимыми для его реализации.

Поскольку сбыт зависит от неопределенного состояния экономики, получить точные данные будущих объемов продаж невозможно. Поэтому на практике часто задают не точную цифру будущего объема продаж, а предполагаемые коэффициенты их роста.

Таким образом, цель данного метода - изучение взаимосвязей между инвестиционными и финансовыми потребностями предприятия при различных уровнях продаж. В результате такого подхода разрабатывают прогнозный баланс, план прибылей и убытков (прогнозный отчет о финансовых результатах) и план движения денежных средств.

Важная составляющая данного метода - использование компенсирующей переменной - «клапана» («пробки»). Под ней понимаются определенные источники финансирования, которые можно применить при недостатке финансовых ресурсов, либо направления использования средств при их избытке.

Например, предприятие с большим количеством инвестиционных возможностей и ограниченными денежными потоками может попытаться получить дополнительный собственный или заемный капитал. Другие предприятия с небольшими возможностями роста и значительными притоками денежных средств могут получить излишек и, например, выплатить дополнительные дивиденды. В первом случае компенсирующая переменная - внешнее финансирование, а во втором - дивидендные выплаты.

План должен учитывать состояние и прогноз внешней экономической среды для выбранного периода времени. Наиболее важные предположения - прогнозы значений процентных и налоговых ставок, а также уровень инфляции.



2. Долгосрочное финансовое планирование на практике

2.1 Расчет долгосрочного финансового плана на примере

Последовательность расчета долгосрочного финансового плана рассмотрим на следующем примере. Допустим, что производственным планом предприятия на очередной год предусматривается увеличение следующих показателей:

- объем продаж на 10%;

- внеоборотные и оборотные активы предприятия на 9%;

- затраты на производство на 8%.

Кроме того, для составления финансового плана необходимы следующие сведения:

- планируемые размеры амортизационных отчислений, являющихся важнейшим источником самофинансирования. В рассматриваемом примере они приняты равными 8% балансовой стоимости основных средств на конец года;

- политика распределения чистой прибыли. Будем считать, что на выплату дивидендов должно направляться не менее 25% чистой прибыли, а на финансирование социальных программ - не менее 1 млн. руб.;

- условия получения заемных средств и, главное, средняя ставка процента за кредит, которая в рассматриваемом примере принимается равной 12%.

Обеспечение сбалансированности плана. Обеспечение равенства средств, необходимых для финансирования инвестиций и выплат, а также сумм, которыми располагает предприятие, необходимо для того, чтобы величина одного источника финансирования или/и одна статья счета «Использование финансовых ресурсов» не были жестко заданы заранее, а уточнялись бы в процессе расчетов.

Эти пара метры (источник финансирования и статья использования) выполняют функцию регулирующих клапанов, с помощью которых в процессе планирования уравновешиваются объем необходимого финансирования и потребность в финансовых ресурсах.

В рассматриваемом примере такими регулирующими клапана ми являются:

- в части источников финансирования - объем внешних заимствований. При этом предполагается, что предприятие не намерено привлекать капитал за счет продажи акций, считая единственным источником внешнего финансирования получение займов, с помощью которых должна обеспечиваться реализация и сбалансированность плана. Максимальный размер дополнительного заемного финансирования - 50 млн. руб.;

- в части использования финансовых средств - прибыль пред приятия, направляемая (в пределах, установленных дивидендной политикой) на потребление (выплату дивидендов и социальные программы).

Последовательность расчетов. Предположим, что запланированное на конец текущего планового года финансовое положение предприятия описывается параметрами, значения которых (по состоянию на 31.12.17 г.) приведены в таблице 1 (столбцы 3 и 4).

Таблица 1. Финансовое положение предприятия

№ п/п	Показатель	Факт на 01.01.17 г.	План на 31.12.17 г.	Варианты плана на 31.12.18 г. (% роста активов)
				8%	7%
1	2	3	4	5	6
1	Выручка от продаж	-	1000	1100	1100
2	Затраты написать на производство	-	900	972	972
3	Прибыль до уплаты процентов и налога	-	100	128	128
4	Проценты за кредит	-	33	39	39
5	Налогооблагаемая прибыль	-	67	89	89
6	Налог на прибыль (24%)	-	16,08	21,36	21,36
7	Чистая прибыль	-	50,92	67,74	67,64
8	Амортизация	-	77,60	82,76	81,96
9	Выручка от продажи акций	-	-	-	-
10	Планируемый объем заимствований	-	50	50 (67,27)	50 (40,97)
11	Итого источников финансирования	-	178,52	200,4 (217,67)	199,6 (190,57)
12	Валовые инвестиции в основные средства	-	117,6	171,86	150,96
13	Инвестиции в оборотные средства	-	30	27,9	21,7
14	Выплата дивидендов	-	25,46	16,91	16,91
15	Прочие социальные выплаты	-	5,46	1	1
16	Итого плановая потребность в финансировании	-	178,52	217,67	190,57
17	Баланс	01.01.17 г.	31.12.17 г.	31.12.18 г.
18	Внеоборотные активы (основные средства)	950	990	1079,1	1059,3
19	Чистые оборотные активы	280	310	337,9	331,7
20	Итого	1230	1300	1417	1391
21	Собственный капитал	980	1000	1067	1041
22	Заемный капитал	250	300	350	350
	Итого	1230	1300	1417	1391

В ней в строках 1-7 представлен в упрощенном виде отчет о при былях и убытках предприятия, в строках 7-16 содержатся данные отчета об источниках и использовании денежных средств предприятия, а в строках 17-22 приведен баланс.

Рассмотрим порядок расчета при составлении варианта долго срочного финансового плана. Он производится в такой последовательности.

1. Определение плановой величины активов.

Размер активов, которые предприятие планирует иметь после реализации намеченной инвестиционной программы, определяется на основе планов производства и капиталовложений. В данном случае предполагается, что в соответствии с этими планами активы (строки 18 и 19 табл. 1) должны вырасти на 9%. Следователь но, внеоборотные активы составят 990 * 1,09 = 1 079,1 млн. руб., оборотные - 3101,09 = 337,9 млн. руб., а в целом - 1417 млн. руб.

2.Определение выручки, затрат на производство и валовой прибыли в 2018 г.

В соответствии с условиями рассматриваемого примера планируемое увеличение выручки (строка 1) должно составить 10% (1000 1,1 = 1100) при росте затрат на 8% (900 * 1,08 = 972). Разность между планируемыми выручкой и затратами есть прибыль до уплаты процентов и налога (строка 3). Она равна 1100 - 972 = 128 млн. руб.

3. Определение процентов, уплачиваемых за пользование заемными средствами.

Для расчета подлежащих уплате процентов (строка 4) необходимо знать среднегодовую величину заемного капитала. Она определяется на основе содержащихся в балансе данных о величине заемного капитала на начало таблицы 1.

Расчет вариантов финансового плана на 2018 г., млн.руб. планового периода и планируемых на 2018 г. заимствований (строка 22). Однако последняя величина и должна быть установлена в процессе планирования. Поэтому на первой операции используется или максимально допустимая, или некая разумная величина заимствований, которая и используется для расчетов. На последующих итерациях эти величины при необходимости могут быть откорректированы.

В данном случае предельно допустимая величина заимствований установлена на уровне 50 млн. руб. При таком объеме заимствований заемный капитал предприятия возрастет с 300 млн. руб. на 31.12.17 г. до 350 млн. руб. на конец 2018 г. Теперь можно рас считать:

- величину собственного капитала предприятия, на конец 2018 г. Она равна разности между активами и заемным капиталом, т.е. 1417 - 350 = 1067 млн. руб.;

- среднегодовую величину заемного капитала на 31.12.18 г., которая равняется (300 + 350)/2 = 325 млн. руб.;

- сумму процентов, которую предприятие должно будет уплатить в 2018 г. за пользование заемными средствами 3250_,12 * 0,12 = 39 млн. руб.

4. Определение прибыли, подлежащей налогообложению, на лога на прибыль и величины чистой прибыли.

5. Определение плановой суммы средств (источников финансирования), которые предприятие может использовать в 2018 г.:

- на инвестирование;

- выплаты собственникам капитала;

- финансирование социальных программ.

В таблице 1 эти средства сгруппированы в верхней части (строки 7-10) счета источников и использования финансовых ресурсов. Здесь представлены главные источники финансирования. Два внутренних - чистая прибыль (строка 7) и амортизация (строка 8) и два внешних - средства инвесторов, желающих участвовать в увеличении собственного капитала предприятия (строка 9), и средства, поступающие от кредиторов (строка 10).

Чистая прибыль, входящая в состав внутренних источников финансирования, уже рассчитана, а величина амортизации (строка 8) определяется как произведение среднегодовой стоимости основных средств в данном случае внеоборотных активов (строка 18)] на соответствующую нормативную ставку, по условию принятую равной 8%. Следовательно, размер начисленной амортизации должен составить 0,08 * (990 + 1 079,1) / 2 = 82,76 млн. руб., где 990 млн. руб. - внеоборотные активы на конец 2017 г., а 1079,1 млн. руб. - рассчитанная в п. 1 плановая величина активов на конец 2018 г.

Привлечение извне собственного капитала в рассматриваемом случае не предусмотрено, а прирост заемного запланирован в раз мере 50 млн. руб. В итоге предполагаемая общая сумма источников финансирования инвестиций и выплат в 2018 г. должна составить (67,64 + 82,76 + 50) = 200,4 млн. руб. (строка 11).

6. Определение запланированной для использования суммы финансовых ресурсов.

Данные о планируемом использовании финансовых ресурсов предприятия собраны во второй (нижней) части счета об источниках и использовании средств (строки 12-15). Эти средства предназначены для инвестирования в основные и оборотные, выплаты дивидендов и финансирования (из чистой прибыли) социальных программ.

В соответствии с заданной по условию примера политикой распределения прибыли на выплату дивидендов не может быть израсходовано менее 5% чистой прибыли, т.е. менее 16,91 млн. руб. (67,64/4), а на социальные программы менее 1 млн. руб. Следовательно, максимальная сумма, которая может быть направлена на инвестиционные нужды, не может превышать 67,64 - (16,91 + 1) = 49,73 млн. руб.

Инвестиции во внеоборотные активы равны сумме амортизации (82,76 млн. руб.) и чистого прироста внеоборотных активов 89,1 млн. руб. (1079,1 - 990). Вместе это составляет 171,86 млн. руб. Сумма, которая должна быть направлена на инвестирование в оборотные средства, равняется их годовому приросту, т. е. 337,9 - 310 = 27,9 млн. руб.

В итоге получается, что на инвестиции и выплаты предприятие должно затратить 217,67 млн. руб., что на 17,27 млн. руб. превосходит сумму, которой предприятие будет располагать в 2018 г. Для ликвидации этого разрыва нужно либо получить взаймы не 50 млн. руб., а 67,27 млн. руб., ибо уменьшить инвестиционные аппетиты предприятия, приведя их в соответствие с возможностями финансирования.

Предположим, что предприятие решило отложить реализацию некоторых инвестиционных проектов, вследствие чего рост активов должен составить не 8%, а только 7%. Как показывают расчеты, результаты которых приведены в столбце 6 таблицы 1, ожидаемая чистая прибыль останется практически неизменной и очень незначительно сократится начисленная амортизация. Общая сумма источников финансирования составит 67,64 + 81,96 + 50 = 199,6 млн. руб.

Что _ское касается потребности в финансовых ресурсах, то она, как следует из таблицы 1, сократится на 27,1 млн. руб. за счет уменьшения инвестиций в основные (150,96 млн. руб. против 171,86 млн. руб.) и оборотные (21,7 млн. руб. против 27,9 млн. руб.) средства. В итоге она составит 190,57 млн. руб., то на 9,03 млн. руб. меньше суммы, которой будет располагать предприятие.

Этот «излишки может быть использован для уменьшения объема заимствований, увеличения суммы дивидендов, на дополнительное финансирование социальных и природоохранных мероприятий или же на реализацию части отложенных инвестиционных проектов.

2.2 Проблемы долгосрочного финансового планирования

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях.

Основные из них:

- высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

- незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

- отсутствие нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

На небольших предприятиях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем в крупных. Малые фирмы чаще нуждаются в привлечении заёмных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна [2, c. 148]. И как следствие - будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

1) Вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес ѕ это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2) Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Вообще в российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности и методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность - неумение выделять приоритеты.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

- процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

- планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» - это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;

- должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

- нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

- следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

- система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

- обязательное требование - система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов [7, c.102].

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это, прежде всего, поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при планировании - внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал.

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное - попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования - возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область - это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, - то есть информацию, которую нужно специально собирать.

Самая распространенная проблема - это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

Но потребность в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие - в четырех из десяти.

Но, с другой стороны, большая часть компаний их уже делает. Если сравнивать с концом 90-х годов, то прогресс очень значительный.

И развитие будет происходить в положительном направлении, тем более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.

В настоящее время принят ряд государственных программ, ответственным исполнителем по которым является Министерство финансов РФ. В частности, одной из таких государственных программ является утвержденная распоряжением Правительства РФ от 4 марта 2013 г. № 293-р государственная программа Российской Федерации «Управление государственными финансами». В рамках данной государственной программы принята подпрограмма «Долгосрочное финансовое планирование».

Цель подпрограммы - создание оптимальных условий для обеспечения долгосрочной сбалансированности и устойчивости федерального бюджета. К задачам подпрограммы отнесены:

- снижение зависимости федерального бюджета от нефтегазовых доходов;

- совершенствование системы выявления резервов увеличения доходной базы федерального бюджета и способов их мобилизации;

- достижение оптимального, устойчивого и экономически обоснованного соответствия расходных обязательств федерального бюджета источникам их финансового обеспечения [1, c. 144].

Ожидаемые результаты реализации подпрограммы «Долгосрочное финансовое планирование»:

- формирование федерального бюджета в рамках и с учетом долгосрочного прогноза параметров бюджетной системы, что обеспечивает стабильность, предсказуемость бюджетной политики, исполнение расходных обязательств;

- сохранение устойчивости федерального бюджета без наращивания государственного долга и применения мер бюджетной консолидации на трехлетний бюджетный цикл в случае падения цен на нефть до 80 долл. за баррель;

- формирование расходов в соответствии с предельными расходами федерального бюджета («потолками» расходов) на реализацию государственных программ Российской Федерации на срок не менее восьми лет.

Показателем же реализации подпрограммы является наличие долгосрочной (на срок не менее 12 лет) бюджетной стратегии.



Заключение

Долгосрочное планирование начинается с постановки цели деятельности предприятия. Затем определяются масштаб и сфера деятельности предприятия: что именно будем производить и сколько. Затем цель конкретизируется в задачах предприятия. Затем разрабатывается стратегия предприятия - наиболее общие подходы к осуществлению его деятельности и организации этой деятельности.

Любая деятельность невозможна без финансового обеспечения, поэтому любая стратегия предприятия должна быть обеспечена финансовыми ресурсами. С этой целью осуществляется долгосрочное финансовое планирование, и разрабатываются долгосрочные финансовые планы. Долгосрочное финансовое планирование позволяет рассмотреть возможные альтернативные разработки финансовой стратегии, обеспечивающие достижение предприятием максимальных показателей объёма капитала (рыночной стоимости) и перспективной платежеспособности. Долгосрочными считаются планы на срок более трёх лет (в некоторых источниках к ним относят планы на срок более года. Главными составными частями (разделами) долгосрочного финансового плана являются:

1. Анализ текущего финансового состояния предприятия.

2. Прогноз объёмов реализации.

3. Бюджет денежных средств.

4. Инвестиционная политика.

5. Набор прогнозных вариантов финансовых планов.

6. План внешнего финансирования.

Финансовое прогнозирование начинают с прогнозирования объёмов продаж и расходов, а заканчивают прогнозом суммы потребностей во внешнем финансировании. Существует два основных метода финансового прогнозирования: бюджетный - прогнозируют притоки и оттоки денежных средств с учётом теории временной стоимости денег; метод процента от продаж - когда считают, что переменные затраты, текущие активы и текущие обязательства при наращивании объёма продаж вырастут на столько же процентов, на сколько увеличатся продажи, основные средства увеличатся на величину, соответствующую условиям бизнеса с учётом износа, а долгосрочные обязательства и акционерный капитал учитываются в прогнозе неизменными. Затем сопоставляют прогнозы активов и пассивов и выясняют, сколько средств для покрытия активов не хватает - это и будет необходимая предприятию величина дополнительного внешнего финансирования.

При прогнозировании как правило учитывают статистические данные за прошлые периоды. Если невозможно выявить чётких тенденций изменения отдельных показателей, то для определения их процентного изменения в прогнозе учитывают дисперсию, стандартное отклонение и другие статистические показатели. Для прогнозирования баланса используют правило равенства баланса:

Активы = Обязательства + Акционерный капитал.

Следует отметить, что прогнозируемый баланс сам по себе никогда не сводится. Поскольку рост активов, обязательств и акционерного капитала прогнозируется независимо, то вероятность того, что спрогнозированные активы будут равны сумме обязательств и акционерного капитала, действительно весьма мала. Это послужило основанием для разработки так называемого метода пробки. В случае, когда рост активов прогнозируется более быстрым, чем рост обязательств и акционерного капитала, пробка будет означать необходимость внешнего финансирования. Если же активы будут меньше обязательств и капитала, то пробка трактуется как избыток денежных средств или других текущих активов. После определения вида пробки прогнозируют источники её покрытия (если обнаружится нехватка капитала) или дополнительный рост активов (при избытке источников).

...