Высокая текучесть кадров на примере ООО "Метелица"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Высокая текучесть кадров на примере ООО «Метелица»



Введение

текучесть кадры профессионал

Тема моей курсовой работы «Высокая текучесть кадров». Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Целью моей работы является рассмотрение на примере ООО «Метелица» способов удержания профессионалов в компании путём оценки уровня удовлетворённости персонала, проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информацию для принятия решений по устранению проблемы текучести кадров.

В данной курсовой работе имеются такие задачи:

- Ознакомиться и описать само понятие текучести кадров

- Рассмотреть отрицательные и положительные стороны текучести кадров

- Выявить причины данной проблемы

- Предложить меры борьбы с текучестью кадров

Объектом практической части данной работы взято ООО «Метелица» г. Москвы.

ООО «Метелица» - это небольшое предприятие, которое успешно зарекомендовало себя в меховой отрасли, но, тем не менее, проблема текучести кадров всегда была для него актуальна.



1. Текучесть кадров

1.1 Понятие текучести кадров

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

· Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

· Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Чрезмерная текучесть персонала, согласно сведениям западных психологических изучений, негативно влияет на нравственном пребывании остальных сотрудников, в их рабочий мотивировки и лояльности компании. С уходом работников разваливаются сформировавшиеся взаимосвязи в рабочем коллективе, и непостоянность способен купить обвальный вид. В минувшие года в отечественных фирмах зачастую прослеживаются эпизоды «обслуживания отделами», если сформировавшиеся работники коллективы, в мощь равной мотивировки и сформировавшихся контактов, выбирают переключаться в иную компанию полностью.

Непостоянность сотрудников - единственный с характеристик, сопряженных с уходом с работы и оказывающих большое влияние в жизнестойкость и результат компании. В том числе и в случае если численно данный условие отвечает проектам управления, в таком случае забота с компании любого определенного сотрудника способен быть в случае если никак не неотвратным, в таком случае, согласно последней грани, небезопасным. Небезопасным считается забота специалиста с значительного поста к непосредственному сопернику. По этой причине большие фирмы дают особенно значимым работникам «золотой пакет» - валютную компенсацию из-за в таком случае, то что они в протяжение оклеветанного периода никак не станут трудиться в соперника. Рискованно, в случае если удаляется руководитель (незначительный и неофициальный в 1 облике), а в его роль прибывает управляющий с иным манерой деятельность. В данном случае коллективу потребуется период и существенные старания с целью этого, для того чтобы изработаться с новейшим руководителем.

Но кроме непосредственных опасностей с целью коммерциала непостоянность сотрудников скрывает в себе и тайные угрозы. Главная из них - данное демотивирующее влияние обслуживания 1-го из работников на остающихся сотрудников. Сокращение может обладать небезопасные результаты с целью фирмы, в особенности в случае если приступать к самому процессу неверно. В случае увольнения работника согласно инициативе работодателя они в некоторых случаях проявляются в неисполнении стереотипов деловой этики. В случае если управляющий срывается, выражает непримиримость, использует строгие мероприятия - это может отразиться пагубно на внутренней обстановке в обществе, таким образом равно как её штат считается прямым проводником информации о ней. Прощаясь, эти две стороны обязаны достигнуть взаимопонимания и взаимного единства, во-первых, для взаимоуважения, а во-вторых, во имя сбережения взаимоотношений. Сложно предвидеть, как сформируется последующая компетентная участь покидающего фирму работника - быть может, он очутится вашим покупателем либо партнером.

Никак не меньше трудным для внутреннего климата способен оказаться и беспричинное, по взгляду работников, сокращение либо увольнение при затянутом инциденте. В первом случае вокруг смутных тем станут возникать сплетни, а во 2-ой - сформировавшиеся вокруг вздорящих сторон группы поляризуют в определенное время коллектив. В этом случае начальству следует показывать порядочность и доступность, а кроме того подготовленность разъяснять причины этих либо других решений и внимательно прислушиваться к возникающим опасениям.

Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным - значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все «за» и «против» подобного решения.

В этом случае, если работника увольняют за невысокое качество службы, вопрос открытости более результативно может помочь разрешить прозрачная система аттестации. В случае если в её исследование станут втянуты все без исключения конечности группы, в таком случае им станет понятен принцип оценки итогов работы их сотрудников. По этой причине сокращение сотрудника в том числе и в отсутствии публичного объявления причин вряд ли будет внезапным либо беспримерным мероприятием с целью других работников. Безусловно, они никак не станут информированы руководством о результатах аттестации собственного коллеги, однако познают о них согласно непрямым признакам. В случае если оценка производительности работы установлена в форме установления области формирования, а не поводов с целью увольнения, в таком случае работники станут стремиться к росту, а никак не опасаться погрешностей. В собственную очередность, концепция критериев оценки и непрерывного прогноза производительности деятельность работника «выталкивает» из штата тех, кто именно никак не желает трудиться с абсолютной эффективностью. В этом случае стремление распрощаться никак не станет новостью и для увольняемого - в случае если он регулярно приобретает противоположную взаимосвязь согласно собственной работы, в таком случае станет подготовлен и к предписанию поменять место работы.

Не менее значительным может быть влияние на коллектив и увольнение по своему желанию. В случае доброхотного обслуживания демотивация персонала может быть решением не только лишь на конфликтное расставание, но и на причины данного действия. В случае если уход связан с назойливым розыском работы, призванным, в собственную очередность, глубокими трудностями в компании, в таком случае это может иметь весьма малоприятные результаты. Так как эти работники, которые остаются, видят пример решения накопившихся трудностей их сотрудниками. И он может оказаться заразительным - работники станут судорожно находить новейшее место работы. Подобным способом, никак не станет излишним припомнить о том, что коллектив требует непрерывного интереса со стороны начальства. Зарождающиеся трудности следует разрешать немедленно, сейчас они никак не повергли к неконвертируемым результатам.

Таким образом,

· текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

· текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

1.2 Регулирование текучести кадров

Непостоянность сотрудников по-разному может сказаться на работе компании. В зависимости от области деятельности фирмы и должностей регулярно изменяющихся работников это влияние может являться полезным, почти неприметным, а может послужить причиной к утрате конкурентоспособности и спаду изготовления.

Тяжелее всего «текучка» может ударить по предприятиям со сложными технологическими процессами, в том числе строительным и промышленным. Текучесть приводит к снижению объемов производства, сказывается на качестве продукции. Впрочем, только в том случае, если она превышает норму.

Вполне допустимо, если на предприятии с численностью сотрудников до 300 человек ротация кадров держится в пределах 20% от численного состава в год. Это объясняется многими факторами. Например, за год сотрудник набирает необходимый опыт, а получить повышение в должности затруднительно, так как позиция, на которую он претендует, занята.

Если это крупное предприятие, то количество увольняющихся не должно превышать 10-15%. Более вялая «текучка» здесь объясняется тем, что на крупных заводах и строительных холдингах больше внимания уделяют управлению персоналом. У них обычно есть кадровые службы, внимательно следящие за происходящими в трудовом коллективе процессами. Тем не менее, и они не застрахованы от массового перехода сотрудников в конкурирующую компанию. Если количество увольняющихся увеличивается из квартала в квартал - это сигнал о том, что пора принимать меры.

Японская концепция вечного найма, способ «соковыжималки» - извлечения максимума от новоиспеченого работника, пока он полон интереса, и непрерывная замена сотрудников для укрепления уровня работы в компании в чистом виде сталкиваются достаточно редко. С тем, что стратегия работы с персоналом обязана быть отчетливо определена, руководители на сегодняшний день вряд ли станут дискутировать. Одни уверились в этом суждении, увидев итоги своего труда, превысившие наиболее отважные надежды. Других вынудил выразить согласие с этим личный горьковатый опыт и тягостные рассуждения в руинах компании. Подбор стратегии работы с персоналом, принципов планирования карьеры и формирование характеристик кадрооборота зависят от ситуации на рынке, единой культуры в компании и, что весьма немаловажно, от особенности работы определенных подразделений. Проанализируем ряд ситуации, принуждающих управляющего подумать и установить собственную сделку, которые представлены в варианте более зачастую предопределяемых задач консультантам по работе с персоналом.

Должны ли принципы обучения, развития и увольнения быть едиными для всех сотрудников компании?

Целесообразно разделить сотрудников на три группы (в каждом функциональном подразделении компании):

1. Ядро лучших, самых талантливых и инициативных сотрудников, которые будут проводить стратегическую линию компании, формировать примеры, работать на самых ответственных участках.

2. Группа обеспечения и поддержки.

3. Группа исполнителей.

Почему такая практика считается успешной? История показывает, что успех всех армий мира до XX века зависел от сочетания тяжелой, средней и легкой конницы. Подготовка тяжелой конницы стоила дорого, и поэтому она была немногочисленна. Легкая конница - легкость набора, сегодня набрал - завтра в бой. Легко и уволить. Так и среди сотрудников необходимо поддерживать определенный баланс. Если сильные не будут везде успевать, наступление фирмы на рынке провалится. Закрыть все щели должна «легкая конница» - лучше иметь хоть какого-то специалиста, чем оставить участок неприкрытым. А если внутрифирменное обучение будет для всех, но поверхностным, конкуренты подавят компанию «тяжелой конницей».

Имея три группы, компания может быстро отреагировать на изменения внешней среды численностью персонала и перестановкой кадров. В трудные для фирмы времена или в период организационной перестройки сокращение «легковооруженных» бойцов осуществляется практически безболезненно. «Средневооруженных», для которых характерно хорошее сочетание цена - качество, можно переместить в другой отдел, обеспечив тем самым стабильность. О лучших бойцах забота начальства должна быть максимальной. Если сменяемость сотрудников первой группы происходит так же часто, как третьей, это сигнал опасности. В большинстве случаев начинают увеличиваться затраты и прямые финансовые потери.

Существует ли оптимальное соотношение набираемых извне менеджеров и руководителей, взращенных компанией?

Лучшее решение в данном случае - конкурс, в котором принимают участие кандидаты на продвижение по службе и внешние соискатели. Эффективно в рамках такого конкурса применять метод ассесмент-центра. Для заимствования передового опыта, методов и идей можно опрашивать новичков по всем интересующим темам, предложить им сравнить положительные и отрицательные стороны нынешнего и предшествующего мест работы. При планировании карьеры сотрудников следует помнить, что выслуга лет и высокая квалификация специалиста являются условиями необходимыми, но не достаточными для назначения на руководящую должность. Сотрудник может подняться выше своего уровня компетентности. Если специалисты на своем рабочем месте получают признание и должное вознаграждение, нет причин опасаться ухудшения климата в коллективе из-за того, что большой процент менеджеров среднего и высшего звена приходит со стороны.

Где та граница, которая отделяет регенерацию сил, приток свежей крови в организацию от ее вымывания? Общеизвестны отрицательные стороны продолжительной высокой текучести - упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной культуры, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат - падение эффективности работы. Менеджеры при принятии решений отдают предпочтение краткосрочной выгоде, часто решая свои проблемы за счет фирмы.

Так ли страшна высокая текучесть кадров, если желающие работать выстраиваются в очередь?

При анализе сменяемости кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня. Не обнадеживает и ситуация, когда сменяемость и ротация (большая или маленькая) не способствуют улучшению качества работы.

Важной характеристикой привлекательности фирмы служит уровень конкурса на получение в ней работы. Как учил Конфуций, «хорошее правление - когда довольны те, кто рядом, и приходят те, кто далеко». Но полезно также следить за карьерой ушедших сотрудников и интересоваться у специалистов их котировкой на рынке труда. Например, если сотрудник нарасхват, возможно, организация стала трамплином, кузницей кадров для других предприятий. Значит, имеются упущения в планировании карьеры и необходимо сделать профессиональную подготовку кадров более быстрой и менее дорогостоящей. Насторожить должен и низкий спрос на своих работников. Это может быть симптомом отставания фирмы либо негативных процессов, происходящих в отрасли.

Декларируя правило неполной занятости, некоторые фирмы практикуют найм работников на проект. Имеется ли полезность с подобных «фигаро»?

Существуют учреждения, которые специализируются в выборе работников с целью временной работы либо выполнения конкретного объема работ. Не нужно опасаться невысокой квалификации - она как раз весьма высокая. Как правило, на объем берут людей, различающихся специфическим мышлением и значительной степенью ориентации на проблему. Плюсы для компании: весьма новая кровь и недостаток трудностей, сопряженных с характерными особенностями руководителя. Когда определено, что выполнять, и в общих чертах запланирован проект, лидеру случается неинтересно увязать в технических подробностях, он стремится дальше, генерирует новейшие идеи. Такого рода склад натуры менеджера среднего звена может послужить причиной к инциденту с руководством. В случае неполной занятости работу превосходно доведут вплоть до окончания непрерывные работники, что, к слову, способен экономичнее обойтись.

Как обеспечить бесперебойность работы, избежать проблем, связанных с неожиданным уходом сотрудников? Можно рассчитывать, а можно и в буквальном смысле слова рассчитать, сколько человек проработает. Причем с определенной долей вероятности. Еще в процессе переговоров и собеседований изучают даты приема и увольнения в трудовой книжке кандидата. Полезно обработать их на компьютере и получить результат в графическом виде. Сразу становится очевидной степень лояльности кандидата к предыдущим работодателям и тенденции изменения отношения. Кадровик может попросить прокомментировать графики и понаблюдать за искренностью и логичностью ответов, а также настроем претендента, его конструктивностью, интеллектуальными способностями и манерой общения.

У любой фирмы по выбору персонала непременно имеется собственная база фирм-покупателей, какие регулярно заказывают ей одни и те же позиции, невзирая на довольно высокие стоимости по выбору персонала. При этом более известный вид заказа состоит в том, что необходимо отыскать наиболее работящего сотрудника, какой даст согласие трудиться за самую невысокую заработную оплату. Появляется проблема: «Для чего подобная фирма выплачивает рекрутинговому агентству сумасшедшие средства за отбор работника, которому позже она станет оплачивать гроши, и который, немного поработав в новеньком месте, создаст эту самую непостоянность сотрудников?»

У текучести сотрудников имеется и позитивные качества. К примеру, в освободившееся место способен придти человек значительно профессиональнее ушедшего работника. В любом случае у него будет собственный неповторимый навык и новейшие мысли. Возможно, благодаря им фирма раскроет новейшее доходное направление деятельности. Имеется группа работников, которых время от времени менять следует. К примеру, менеджеров по закупкам.

Во-первых, долгая работа на одном месте чревата возникновением «откатов». Деньги при этом теряет предприятие. Во-вторых, даже будучи кристально честным, наладив контакты, снабженец далеко не всегда станет искать новые места, где необходимое для осуществления производственной деятельности предприятия можно приобрести дешевле. Таким образом, хорошо налаженные связи приведут к переплатам. Новый снабженец будет искать других поставщиков. Тех, кто продает товар дешевле и доставляет его быстрее.

Вообще, смена любого руководителя среднего звена чревата сбоем работы отдела. На компании также негативно отразится увольнение сотрудников, отвечающих за качество работ, производящих расчеты, чертежи, планирование. Менять их стоит только, если на примете есть человек, чей профессиональный уровень выше. Если же таковых нет, лучше повысить зарплату имеющимся, заняться сплочением коллектива и подумать о беспроцентных кредитах для особо ценных сотрудников.



2. Высокая текучесть кадров в ООО «Метелица»

2.1 Характеристика ООО «Метелица»

Компания Метелица была создана 15 июня 2003 года. Главным образом занималась розничными продажами. В 2005 году компания занялась оптовыми продажами и обеспечивала готовыми меховыми изделиями всю страну. В 2007 году компания имела розничные салоны не только в Москве, но и в регионах нашей страны в таких городах как Воронеж, Оренбург, Челябинск, Курган, Саратов, Магнитогорск. В кризис 2008 года руководством было принято непростое решение о закрытии всей розничной сети, благодаря этому компания не только удержалась на плаву непростого бизнеса, но и увеличила продажи в области оптовых продаж. Параллельно в 2009 году был создан сайт. Результаты года показали, что интернет продажи не только захватывают большую аудиторию населения Москвы, но и всей страны в ближайшее время запланировано открытие интернет магазинов и в других городах России. Важно знать, что наша компания старается сделать для покупателей все, чтобы жители имели красивую и качественную продукцию в своем распоряжении.

ООО «Метелица» - это небольшое предприятие, которое успешно зарекомендовало себя в меховой отрасли, но, тем не менее, проблема текучести кадров всегда была для него актуальна.

2.2 Метод удержания профессионалов в компании

Процедура оценки уровня удовлетворенности, внедренная на ООО «Метелица», состоит из трех этапов:

1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2) проведение анкетирования;

3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

Первый этап:

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т.д.).

Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

совершенно удовлетворен;

удовлетворен;

затрудняюсь ответить;

не удовлетворен;

совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала (Таблица 1).

Таблица 1. Анкета пожеланий и замечаний респондентов ООО «Метелица»

№ п/п	Наименование фактора производственной ситуации	Совершенно удовл.	Удовл.	Затрудняюсь ответить	Не удовл.	Совершенно не удовл.
1	Содержание труда				+
2	Занимаемая должность		+
3	Заработная плата				+
4	Премия за год		+
5	Премия к отпуску				+
6	Премия в течение года		+
7	Условия труда	+
8	Организация труда					+
9	Оплата проездных билетов	+
10	Оплата детских путевок			+
11	Содержание информации на доске объявлений	+
12	Подарки ко дню рождения	+
13	Подарки к Новому году	+
14	Организация и содержание корпоративного праздника	+
	«Открытие сезона»
15	Организация и содержание корпоративного праздника «Новый год»		+
16	Программа «Здоровье»	+
17	Отношения с непосредственным руководителем					+
18	Отношения с коллегами		+

Второй этап:

ООО «Метелица» относится к небольшим предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники ателье. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям (мастерам цехов №1, №2, №3) и профессиональным группам (модельерам, специалистам и менеджерам, продавцам).

Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в ателье, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении и группе.

Третий этап:

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

совершенно удовлетворен (+1,0);

удовлетворен (+0,5);

затрудняюсь ответить (0,0);

не удовлетворен (-0,5);

совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри подразделения или профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитывались.

Воспользовавшись таблицей 2, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.

Таблица 2. Интерпретация числовых значений (Iуд)

Числовое значение	Интерпретация
От +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворенности
От +0,59 до 0,2	Средний уровень удовлетворенности
Менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (Таблица 3).



Таблица 3. Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)

п/п	Фактор	Цех 1	Цех 2	Цех 3	Модельеры	Менеджеры, специалисты	Продавцы	Средний индекс по фактору
1	Содержание труда	0,75	0,79	0,76	0,83	0,15	0,5	0,63
2	Занимаемая должность	0,68	0,56	0,66	0,74	0,4	0,5	0,60
17	Отношения с непосредственным руководителем	0,56	0,67	0,6	0,67	0,38	0,5	0,56
18	Отношения с коллегами	0,56	0,67	0,6	0,67	0,38	0,5	0,56
	Итого	0,74	0,65	0,76	0,73	0,43	0,53	0,64

Согласно результатам, занесенным в таблицу 2, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном цехе или группе сотрудников.

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 4 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ООО «Метелица» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

Таблица 4. Ранжирование факторов по степени удовлетворенности

№ п/п	Наименование фактора производственной удовлетворенности	Средний индекс
1	Оплата проездных билетов	0,83
2	Организация и содержание корпоративного праздника «Открытие сезона»	0,83
3	Подарки ко Дню Рождения	0,82
4	Подарки к Новому Году	0,82
5	Организация и содержание праздника «Новый год»	0,75
6	Оплата детских путевок	0,71
7	Программа «Здоровье»	0,68
8	Организация труда	0,67
9	Условия труда	0,65
10	Содержание информации на доске объявлений	0,63
11	Содержание труда	0,62
12	Занимаемая должность	0,60
13	Премия в течении года	0,56
14	Отношения с непосредственным руководителем	0,56
15	Отношения с коллегами	0,56
16	Премия за год	0,54
17	Премия к отпуску	0,53
18	Заработная плата	0,24
	Общий индекс удовлетворенности по предприятию	0,64



3. Пути сокращения текучести кадров

3.1 Причины текучести кадров

Главные и основные причины ухода персонала последующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;

2. незаслуженная структура оплаты;

3. неустойчивые заработки;

4. длительное либо некомфортное время работы;

5. ужасные требование работы;

6. деспотичное либо малоприятное начальство;

7. трудности с проездом до места работы;

8. недостаток возможности для продвижения, обучения либо увеличения квалификации, развития навыка, карьерного подъема;

9. работа, в которой не имеется особенной потребности;

10. малоэффективная процедура отбора и оценки претендентов;

11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

12. меняющийся имидж компании;

13. работа с персоналом согласно принципу «соковыжималки» (строгая структура);

14. факты внезапных увольнений и внезапных наборов персонала в компанию (отсюда непостоянность фирмы).

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

· Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Проведите или закажите исследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

· Незаслуженная структура оплаты.

Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализируйте дифференцированные тарифы, пересмотрите их, если выявятся «перекосы ставок».

Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.

· Неустойчивые заработки.

Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

· Плохие условия труда.

Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

Проведите или закажите исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

· Деспотичное или неприятное руководство.

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.

· Работа, в которой нет особой нужды.

Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробуйте сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников и вы точно будете знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

· Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

· Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

· Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).

Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

· Имидж компании.

Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

· Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

· возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

· квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

· место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

· стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

3.2 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В* Т *Чт



где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В-среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо*Ди*Ки

где По-потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Срв * Ксп * Чу

где Срв - средняя выработка;

Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Срва * Км * Чм

где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем месяце.

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

(Зн * Дт) Кизм

где Зн - затраты на набор;

Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт - доля текучести.

6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:



(Пбн * Об * Дбр) Кизм

где Пбн - потери от брака у новичков;

Об - общие потери от брака;

Дбр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.

3.3 Приведение уровня текучести к приемлемому значению

Рассмотрим этапы приведения уровня текучести к приемлемому значению (Рисунок 1):

Этапы уровня текучести

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий.

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 Этап - Определение уровня текучести кадров. На этой стадии следует дать ответ на главный вопрос - считается ли степень текучести настолько большим, что приводит к безосновательным финансовым утратам, недополучению выгоды предприятием? Уровень в 3-5% не обязан оцениваться как определённый указатель, так как компетентная подвижность в конкретном предприятии создается под влиянием совокупности факторов - отраслевая особенность, методика изготовления, трудозатратность трудов, наличие / отсутствие условия сезонности в производственном цикле, образ управления, степень и основы коллективной культуры. По этой причине при определении индикативного уровня необходимо осуществить исследование динамики трудовых характеристик компании за возможно больший период времени (минувшие года), обнаружить наличие и значение сезонных качаний текучести.

2 Этап - Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это весьма значительный этап и в то же время единственный из наиболее сложных, так как с целью его выполнения нужны особые сведения. Проблема в том, что с началом проведения в государстве финансовых реформ одним из первых управленческих ньюансов, которым стали игнорировать компании, стало нормирование труда, первоначально вызванное выявлять резервы производительности работы. Компаний, в которых проводится подсчет расходов трудового периода, разрабатываются, соблюдаются и постоянно пересматриваются рабочие нормы, в настоящий период возможно охарактеризовать считанные единицы. Но проблемой следует заниматься в каждом случае, по этой причине следует хотя бы примерно оценить значение потерь.

3 Этап - Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести сотрудников может быть обусловлен особенностью производственно-хозяйственной работы компании или несовершенством концепции управления им. В первом случае трудности как таковой не имеется и практически никаких заключений не необходимо. Во 2-ой - необходимо применить старания, для того чтобы найти ограниченные зоны в системе управления предприятием. Предпосылки увольнений сотрудников с предприятия возможно анализировать в 2-ух аспектах.

1-ый станет базироваться на формальном критерии, разделяющем причины увольнений законодательным путем - причин расторжения трудовых взаимоотношений, упомянутых в ТК РФ. В этом случае список причин станет исчерпывающим, так как надлежащие нормы ТК не учитывают принципиально других причин для расторжения трудовых отношений. Профессиональная статистика компаний по вопросам увольнений в основном формируется с последующих причин: согласно своему хотению, в связи с переводом, временные сотрудники, невыход на работу в отсутствии уважительных факторов, согласно уходу за ребенком, за появление на работе в пьяном пребывании, согласно уменьшению численности, в связи с гибелью, выход на пенсию, многие другие. Отсутствие либо возникновение прецедентов увольнений по этому либо другому основанию ведет соответственно к сужению либо расширению данного списка. По этой причине один из изучений способен являться анализ кадровой статистики компании. Явной перспективой этого рассмотрения считается его сопоставимость - с подобными сведениями иных компаний, сферы в полном.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она базируется на настоящих факторах, побуждающих сотрудника принять решение об уходе с фирмы. В данном случае статистика службы кадров в наилучшем случае лишь отчасти может предоставить ответ на вопрос - вследствие чего ушел сотрудник. Таким образом, одно основание «согласно своему хотению» может быть показано равно как:

- неудовлетворение уровнем оплаты работы,

- приостановки выплаты заработной платы,

- предпосылки и

ндивидуального нрава,

- тяжкие и небезопасные требование работы,

- недопустимый порядок работы.

Предлагаемая ниже форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной (Таблица 5):

Таблица 5. Пример простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия (результат)

Причина смены работы	Процент людей выбравших причину
Низкая зарплата	43%
Отсутствие перспектив роста	24%
Несложившиеся отношения с руководством	11%
Неудобный график работы	6%
Неудобное расположение работы	5%
Другое	11%

Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден - быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.

В случае если же конкретизировать подобные аспекты, как «предпосылки индивидуального нрава» либо «недопустимый порядок работы», а потом осуществить исследование приобретенных сведений, в таком случае возможно сформировать настоящие и аргументированные советы по совершенствованию различных факторов работы компании. К примеру, увольнения по обстоятельствам индивидуального нрава имеют все шансы быть обусловлены конфликтностью в связке «руководитель - подвластный», а, таким образом, можно обнаружить минусы в координационной текстуре компании, осуществить разрешение о изменении информативных потоков и т.д. В предпосылки увольнения по своему хотению косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: представителей сильного пола вплоть до 27 лет - из-за ухода в армию, представительниц слабого пола - согласно уходу за ребенком, стареющих сотрудников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также возможно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может являться анкетирование сотрудников компании.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 Этап - Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предполагается еще отметить в качестве эффективной меры ввод принципов аутплейсмента в работу профессиональных отраслей компаний (т.е. поддержки увольняемым сотрудникам - эмоциональной, информативной, консультационной). Достоинства - это один из нескольких мер, не требующих существенных материальных расходов (за исключением ситуации если может понадобиться осуществление специализированных психологических тренингов с увольняемыми либо обращение за поддержкой в кадровые учреждения).

Таким образом, увольняемого сотрудника возможно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Рабочему могут быть даны рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение способам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения в биржу работы, обеспечение соответствующих документов, оповещение о сроках; консультирование и инструкция, как вести себя на собеседовании; правильно составленное резюме; перечень кадровых агентств; перечень территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Сети интернет о поиске работы для работников, обладающих квалификацию; перечень компаний, в каком месте набираются кадры. Это позволит:

- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

- сохранить положительный имидж компании;

- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5 Этап - Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. В конечном итоге, при разработке программы ликвидации избыточной текучести необходимо будет кроме того осуществить сравнительный анализ издержек в осуществление вышеназванных событий и издержек из-за чрезмерного уровня текучести. Начальству компании в этом случае необходимо поступить таким образом же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - в случае если расходы на разрешение проблемы превысят финансовый результат от снижения текучести, вероятен отбор других, наиболее «дешевых» альтернатив улучшения работы с персоналом.

В заключении хотелось бы выделить, то что с формированием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многочисленных компаний, в особенности в больших населенных пунктах Российской федерации, решение отмеченных задач возможно переложить на специальные кадровые учреждения. Но немаловажно продемонстрировать последующее: предлагаемый порядок работы в первую очередь всего рассчитан на личные силы профессиональной работы каждого предприятия и при должной компании управления персоналом горазд результативно решать образующиеся трудности.



Заключение

Итак, из всего рассмотренного в данной курсовой работе можно сделать следующие выводы:

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.

В ходе работы мы выяснили, что кроме отрицательных моментов, текучесть кадров имеет и положительные. При контролируемой текучести кадров, открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста, оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода сотрудников и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом.

В практической части данного курсового проекта в целях устранения текучести кадров на ООО «Метелица» мы применили метод удержания профессионалов в компании и получили информацию для принятия решений. После чего по каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, проводится анализ. Указываются возможные причины именно такого значения индекса удовлетворенности, даются рекомендации, как поддержать или повысить удовлетворенность сотрудников своим рабочим местом.

...