Общественные отношения, возникающие в процессе адаптации новых работников

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы адаптации работника на производстве

1.1 Понятие, формы и виды адаптации

1.2 Оценка результатов адаптации

1.3 Управление адаптацией работников

2. Система управления процессом трудовой адаптации на примере ОАО «Молочный комбинат»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Молочный комбинат»

2.2 Управление адаптацией работника на ОАО «Молочный комбинат»

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления адаптацией работников на ОАО «Молочный комбинат»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

Новый коллектив для работника - это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу. У работника неизбежно возникают сложности при освоении новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Эффективность работника в такой ситуации падает, его КПД снижается. Естественным ходом работодателя и обязанностью его HR-службы становится работа по адаптации и ориентации нового работника.

Еще более труден путь адаптации сотрудников, работающих с детским контингентом в детском лечебном учреждении. Сложность адаптации в подобных коллективах обусловлена не только общими закономерностями адаптационного периода сотрудников, но и личностными, возрастными, психологическими и другими особенностями, как сотрудников учреждения, так и пациентов.

Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели. В соответствии со шкалой стресс-факторов, составленной американским психологом М. Аргайлом, увольнение приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47% по отношению к максимальному стрессу, а по шкале стрессогенных факторов Холмса-Рея смена места работы находится на третьем месте по силе воздействия на человека после смерти близкого родственника и развода.

Огромное количество критериев отражает объективную сложность и неоднозначность явления адаптации, затрагивающую целостную личность во всем богатстве ее связей с социальным окружением.

Актуальность темы настоящего исследования обусловлена необходимостью своевременного решения проблемы совершенствования системы адаптации персонала.

Объектом исследования выступают общественные отношения, возникающие в процессе адаптации новых работников.

Предмет исследования составляет ОАО «Молочный комбинат».

Целями данного исследования является изучение и анализ вопросов связанных с адаптацией работника на производстве.

Достижению поставленной цели будет способствовать решение следующих задач:

- раскрыть понятие, формы и виды адаптации;

- описать оценку результатов адаптации;

- рассмотреть управление адаптацией работников;

- дать краткую характеристику ОАО «Молочный комбинат»;

- показать управление адаптацией работника на ОАО «Молочный комбинат»;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления адаптацией работников на ОАО «Молочный комбинат».

Методы исследования: теоретический анализ документов, метод сравнения, метод аналогии, метод наблюдения, метод анкетирования.

В качестве источников информации при выполнении работы рассматривались различные учебные пособия, научные труды ведущих специалистов по вопросам организации труда, периодические журналы и газеты, а также различные Интернет ресурс.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования представленных в работе материалов при разработке и оптимизации систем адаптации персонала в современных организациях.

Структура работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы, приложений.



1. Теоретические основы адаптации работника на производстве

1.1 Понятие, формы и виды адаптации

В самом общем виде адаптация (лат. adapto-приспособляю) - процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин "адаптация" чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки.

В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Причины изменения условий трудовой деятельности многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т.д. Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное. - М.: ИНФРА- М, 2011. С. 84. .

Эта проблема в той или иной мере касается всех категорий работающих, но наиболее остро она стоит для молодых рабочих и молодых специалистов.

Перемена рабочего места предполагает не только изменение условий труда, смены коллектива, но и часто связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер.

В процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное, и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т.д.

Поэтому следует различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).

По своему воздействию на работника различают прогрессивные результаты адаптации и регрессивные. Последние имеют место в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

Кроме того, различают первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную - при последующей смене работы.

Составляющие (компоненты) производственной среды как объекта адаптации весьма многообразны.

Среди них можно выделить: условия труда и его организацию, оплату труда и формы материального стимулирования, содержание труда, жесткость норм, психологический климат в коллективе и т.д. Некоторыми исследователями выделяются также факторы непроизводственной сферы предприятия (адаптация к бытовым условиям, внепроизводственному общению с коллективом, организация досуга на предприятии Антикризисное управление человеческими ресурсами: учебное пособие // под ред. Н.А. Горелова. - СПб: Питер, 2010. С. 112. ).

Производственную адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально-психологическую ее стороны.

Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Профессиональная адаптация - полное и успешное овладение новой профессией, т.е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

Среди составляющих производственной среды, к которым нужно адаптироваться работнику, наряду с такими, как условия и содержание труда, должностные обязанности, есть составляющие с социально-экономическим оттенком: организация труда, оплата труда и материальное стимулирование, социально-бытовая сфера предприятия, организация досуга работников и т.п. Неслучайно некоторые исследователи выделяют социально-экономический аспект производственной адаптации.

В решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности производственной адаптации. Так, при формировании коллектива нужно учитывать, что сменяемость кадров или обратный показатель - закрепляемость рабочих на рабочих местах - во многом зависят от результатов адаптации. Неудовлетворенность ее результатами приводит к необоснованно высокой текучести, к повышенной заболеваемости, к другим негативным моментам, в том числе и экономического характера.

Профессиональная адаптация определяет сроки освоения новой профессии, что оказывает влияние на выбор кадровой политики (ориентация на набор работников со стороны или на перераспределение собственных), на длительность периода сохранения пониженных производственных показателей, свойственных неадаптированному работнику, периоду формирования трудового стереотипа.

В ускорении процесса адаптации, снижении негативных моментов, ее сопровождающих, и состоит задача управления ею.

1.2 Оценка результатов адаптации

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и, следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации. адаптация работник производство

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей.

В частности, можно выделить:

- объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);

- субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др Вирский Е.А. Управление персоналом. - М.: Веды, 2013. С. 124. .

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний Уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

1.3 Управление адаптацией работников

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом, как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации Потемкин В.К. Управление персоналом: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2010. С. 98. .

Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других - социально-психологическая.

Молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой цех, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу.

Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию.

Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя:

- анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация);

- прием и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

- введение новичка в коллектив;

- собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;

- ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;

- обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей Управление персоналом организации: учебник // под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. С. 74..

Особое внимание к молодым рабочим необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.

Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным Факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования, оргоснастки и т.д. Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.

Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду и т.д.

Особую проблему представляет адаптация к труду в новых условиях хозяйствования. Это своего рода повторная адаптация: человек, оставаясь на своем рабочем месте, адаптированный к нему, должен приспосабливаться к новой экономической, социальной и психологической ситуации. Требование большей увязки оплаты труда с его конечными результатами заставляет активизировать использование своих возможностей, что часто сопровождается повышением интенсивности труда как за счет более высокого темпа работы, увеличения продолжительности рабочего времени, так и за счет игнорирования правил охраны труда и техники безопасности.

Дезадаптация работника к таким условиям труда проявляется в повышении травматизма и заболеваемости, развитии некомпенсируемого утомления работника, не успевающего восстановить работоспособность к началу очередного рабочего периода.

Важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы заводская служба адаптации была составным звеном общей системы управления кадрами на предприятии.

Основные задачи службы адаптации - разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом.

Важная задача службы адаптации состоит также в координации деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.: функциональных служб заводоуправления, администрации, линейных руководителей Экономика трудовых ресурсов: учебное пособие // под ред. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2011. С. 204..

Слагаемые эффекта от деятельности службы адаптации - снижение уровня текучести, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования и инструмента, срока выхода на средний Уровень выполнения норм в цехе, на участке, числа нарушений трудовой дисциплины и т.п.



2. Система управления процессом трудовой адаптации на примере ОАО «Молочный комбинат»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Молочный комбинат»

ОАО «Молочный комбинат» - один из крупнейших и наиболее известных на территории Краснодарского края производителей натуральной молочной продукции.

Дата создания молочного комбината - 30 декабря 1976 года. Система качества комбината сертифицирована на соответствие требованиям международных стандартов ИСО серии 9000. 2001 г. получен сертификат системы качества на разработку и производство молочной продукции в соответствии с требованиями СТБ 9001 96. В 2002 году была осуществлена сертификация системы менеджмента качества на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-2001. В 2003 году был получен сертификат соответствия системы качества принципам ХАССП (Анализ Рисков и контроль критических точек) на всю номенклатуру продукции выпускаемой ОАО «Молочный комбинат».

ОАО «Молочный комбинат» имеет собственные технологические разработки, сертификат соответствия РФ (РСТ), товарный знак на производимую продукцию «Савушкин продукт».

Миссией ОАО «Молочный комбинат» является: производить продукцию наивысшего качества и высокой потребительской ценности, которая способствует повышению жизненного уровня людей в разных странах.

Цели ОАО «Молочный комбинат»:

- увеличение доли рынка;

- повышение объемов продаж;

- увеличение темпов роста чистого дохода;

- увеличение доли собственного капитала;

- выход на новые рынки сбыта;

- повышение качества продукции;

- обеспечение безопасности труда и развитие коллектива предприятия;

- осуществление внешнеэкономической деятельности.

Молочный комбинат выпускает и реализует следующие виды продукции: кефир, кисломолочные напитки, творог, молочные десерты, сухие молочные продукты, масло, йогурт, молоко, напитки из сыворотки.

На сегодняшний день прилавки магазинов наполнены широким ассортиментом молочных товаров, а для производителей данной продукции настало время, когда термин «конкуренция» стал реальной угрозой для спокойного и стабильного состояния предприятия. На рынке появляются новые производители и для того, чтобы удержать свои позиции, а также обеспечить рост продаж, предприятие должно изучать конъюнктуру рынка, мнение потребителей и изменения в их предпочтениях.

Исследование молочных продуктов показали, что основную долю на рынке занимает продукция ОАО «Молочный комбинат». Практически во всех магазинах, охваченных исследованием, продукция данного молочного комбината входит в тройку сильнейших конкурентов, как по объемам продаж, так и по широте ассортимента.

Основными конкурентами ОАО «Молочный комбинат» на рынке являются молочный завод № 2, ОАС «Молочные продукты» кроме вышеназванных лидеров, на рынке есть и такие производители, как ОАО «Кущевский ЗЦМ», ОАО «Белореченский молзавод».

Действующая структура управления комбинатом построена в зависимости от функций той или иной службы управления. ОАО «Молочный комбинат» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления.

Предприятие имеет:

- основные цеха;

- вспомогательные цеха, создающие условия для нормального хода основного процесса производства - это ремонт и обслуживание оборудования, транспортных средств;

- управленческие отделы, связанные с разработкой и принятием решений, регулированием и координацией хода производства, контроль за точностью реализации программы, анализом и учётом повседневной работы.

2.2 Управление адаптацией работника на ОАО «Молочный комбинат»

Достаточно длительное время на предприятии существовало два отдела, занимавшихся непосредственно работой с персоналом. Численность занятых работой с персоналом составляла около 7 человек: 3 человека в должности, «экономист по труду», начальник отдела кадров, инспектор отдела, инспектор по пенсионным вопросам и инженер по обучению. Структура во многом характерная для большинства отечественных предприятий данного уровня.

Если использовать содержательный подход к управлению персоналом, то в совокупности данные два отдела выполняли следующие функции управления персоналом:

- разделения и кооперации труда;

- стимулирования трудовой деятельности;

- планирования персонала;

- учета и оформления персонала;

- развития персонала;

- высвобождения персонала.

В тоже время практически не велась работа по следующим направлениям деятельности в управлении персоналом: отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала, трудовые перемещения персонала (ротация, работа с резервом, планирование карьеры).

Причиной невыполнения ряда функций являлось, на наш взгляд, отсутствие необходимых знаний у сотрудников отдела кадров. Хотя они и обладали обширными практическими умениями, никто из них не обладал теоретическими знаниями, необходимыми для выполнения отсутствующих у отдела функций.

Слияние отделов в единую службу управления персоналом в марте 2004 года преследовало следующие цели:

- обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;

- эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников предприятия;

- достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды предприятия, сближение интересов работников и ожиданий предприятия, связанных с профессиональной деятельностью;

- систематическое доведение до служащих политики предприятия и собственной политики службы управления персоналом Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учебник. - М.: КНОРУС, 2011. С. 109..

Для достижения этих целей в функциональной структуре службы управления персоналом были выделены следующие блоки:

1. Блок разработки организационной структуры управления: выполнение функций по проектированию организационной структуры предприятия, разработка положений о подразделениях и должностных инструкций.

2. Блок анализа и развития средств стимулирования труда: оплата труда, стимулирование труда, работа по нормированию и научной организации труда, разработка режимов труда и отдыха, графиков сменности, изучение и анализ причин текучести персонала, нарушений трудовой дисциплины и т.д.

3. Блок планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: отбор, адаптация, развитие, оценка, трудовые перемещения персонала, контроль за созданием и поддержанием в коллективе позитивного социально-производственного микроклимата.

4. Блок оформления и учета персонала: выполнение функций по учету и оформлению персонала.

В состав службы управления персоналом были включены следующие должности:

- Начальник службы - с главной задачей по организации, координации и контроля за деятельностью отдела;

- Экономист по труду (3 человека) - для выполнения задач по 1 и 2 блоку;

- Менеджер по обучению (из ОК) - для выполнения задач по 3 блоку;

- Инспектор отдела кадров (из ОК) - для выполнения задач по 4 блоку;

- Инспектор по пенсионным вопросам (из ОК) - для выполнения задач по 4 блоку.

Помимо вышеперечисленных, в отдел были введены новые должности:

- Экономист по отбору и адаптации персонала (менеджер по персоналу) - для выполнения задач по 3 блоку;

- Экономист по оценке и трудовым перемещениям персонала (менеджер по персоналу) - для выполнения задач по 3 блоку.

Итак, сегодня система управления персоналом на ОАО Молочный комбинат» представляет собой единый отдел, занимающейся работой с персоналом, и внедрением в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие ранее в существовавшей системе управления персоналом. Организационная структура службы управления персоналом на ОАО представлена в Приложение А.

В обязанности менеджера по персоналу ОАО «Молочный комбинат» входят:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив (совместно с руководителем Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. - М.: Проспект, 2012. С. 79.).

Поскольку процесс адаптации тесно связан с процессом поиска и набора сотрудников, прежде всего, необходимо охарактеризовать политику предприятия в этой области. Набор персонала производится в соответствии со штатным расписанием. Каждая должность (профессия) штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, в которой изложены требования к кандидатам. Отбор производится по данным трудовой книжки кандидата (статья увольнения, места работы и частота их смены). Затем сотрудник отдела кадров направляет соискателя в соответствующее подразделение, где происходит разговор с руководителем.

При отборе кадров руководство ОАО «Молочный комбинат» руководствуется рядом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов. Причем этот поиск прекращается, если несколько человек не смогли удовлетворить предъявленным требованиям, так как, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.

Другим принципом является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств претендента: образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния.

Основная цель отборочного собеседования на ОАО «Молочный комбинат» состоит в том, чтобы определить, заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения. При этом у руководителя возникает необходимость не только сравнить нескольких кандидатов, но и в первую очередь сравнить уровень подготовленности каждого кандидата с требованиями, предъявляемыми к исполнителю рассматриваемой работы.

Кроме того, отборочное собеседование выполняет следующие функции:

- информирование кандидатов о деятельности ОАО «Молочный комбинат» и объяснение им преимуществ работы в ней;

- реалистичное описание работы;

- выяснение, подойдут ли кандидаты для выполнения работы и какими качествами, значимыми для этой работы, они обладают;

- прояснение ожиданий обеих сторон, включая реалистичное обсуждение возможных трудностей;

- предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу Мишурова. И.В. Управление мотивацией персонала: учебно-практ. пособие. - М.: МарТ, 2013. С. 102..

Вводя нового сотрудника в должность, руководство напоминает ему основные условия трудового договора, такие как:

- оплата труда;

- материальное стимулирование;

- вычеты из зарплаты;

- время работы;

- отпуск;

- оплата больничных листов;

- соблюдение трудовой дисциплины;

По окончанию собеседования начальник отдела проводит оценку полученных результатов и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 3 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу и подписывается Трудовой контракт.

Схема процесса отбора персонала на ОАО «Молочный комбинат» представлена на рисунке Приложения Б.

Для успешной адаптации важен социально-психологический климат на предприятии. На процессе адаптации, возможно, сказывается уровень нормирования труда. Существующие нормы на заводе достижимы для работников, имеющих высокие профессиональные навыки, темп и сноровку в работе. Этими качествами молодые рабочие, не имеющие стажа работы, естественно, не обладают, поэтому они трудно уживаются в сложившихся коллективах бригад, ощущают большую физическую напряженность и моральную неудовлетворенность работой.

Необходимое условие успешной адаптации работников - эффективная мотивация. Каждый новый работник в ходе адаптации должен понять систему мотивации в организации на собственном опыте, т.е. работник должен представлять себе, какое вознаграждение он получит за выполнение той или иной работы, а также получать удовлетворение от этого вознаграждения.

Для успешного вхождения в коллектив новый работника знакомят с системой оплаты труда на предприятии, с механизмом начисления заработной платы. С рабочими проводят собрания, разъясняют систему оплаты труда в целом по предприятию, что позволяет пресечь появление негативных мыслей, обид, появлению различных слухов.

ОАО «Молочный комбинат» имеет повременно-премиальную систему - это простая повременная система оплаты, дополненная премированием за выполнение конкретных количественных и качественных показателей работы.

В качестве основных преимуществ при выборе места работы именно на ОАО «Молочный комбинат», управленческим персоналом приводятся следующие факты: оплата больничных, отчисления в пенсионный фонд, единый социальный налог, оформление на работу в соответствии с трудовым законодательством (запись в трудовой книжке), дополнительные отпуска работникам, занятых на вредных условиях труда и другое, то есть выполнение трудового законодательства.

На предприятии разработано положение о премировании, где четко оговорено за какие проступки работники лишаются премии и за что размер премии снижается.

Правилами внутреннего распорядка предусмотрена 5-ти дневная рабочая неделя с двумя выходными днями - суббота и воскресенье.

Процесс трудовой адаптации характеризуют количественные и качественные показатели (Таблица Приложения В Трейси Б. Как нанять и удержать хороших сотрудников. - М.: Поппури, 2013. С. 59.).

Данные показатели информируют о невысоком уровне адаптированности, о возможных проблемах в сфере управления персоналом.

Основные проблемы политики управления кадрами на предприятии, вероятно, следующие: отсутствие четкого и развернутого информирования работников о проводимой стратегии предприятия и его планах, создание тем самым атмосферы неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах деятельности предприятия; наблюдается неудовлетворенность заработной платой.



3. Рекомендации по совершенствованию системы управления адаптацией работников на ОАО «Молочный комбинат»

В ходе проведенного исследования было выявлено, что на ОАО «Молочный комбинат» не развит институт наставничества. Наставничество крайне эффективно: с одной стороны, оно облегчает для новых сотрудников процесс адаптации, а с другой - является фактором мотивации для самих наставников. В роли последних могут выступать как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения.

На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной и организационной адаптации нового сотрудника: он не только помогает человеку «влиться» в коллектив, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в Положении о наставничестве.

Проект мероприятий по совершенствованию системы управления адаптацией - это практическая реализация теоретических подходов, изложенных в главе 1 и 2 с учетом потребностей и возможностей предприятия.

Основная цель предлагаемого проекта: обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия, повышение эффективности их труда.

Проект мероприятий включает в себя разработку следующих документов:

- Программа адаптации персонала;

- Положение о наставничестве.

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана. Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования. Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

- объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда;

- субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели:

- составление программ по адаптации;

- проведение лекций, семинаров;

- работа с молодежью;

- знакомство с предприятием;

- знакомство с рабочим местом;

- объяснение задач, требований к работе;

- введение в коллектив;

- поощрение помощи новичкам со стороны наставников;

- обучение молодых рабочих.

Чтобы проверить, как проходит адаптация новых сотрудников, необходимо организовать обратную связь, проводя опросы через три и через шесть недель после окончания начальной подготовки.

Хорошо организованная программа адаптации выполняет две одинаково важные функции: производственный инструктаж и построение производственных отношений. Для ответственного работника менее высокого уровня использование, например, ротации работы при введении в должность может быть жизненно важным решением, т.е. провести несколько дней в каждом из основных подразделений организации, где ему будет оказана поддержка и предоставлена необходимая информация.

В любых случаях полезным является организация последующих встреч с новыми сотрудниками с разумной периодичностью. Так или иначе, приведение встреч входит в функциональные обязанности менеджера, и это можно делать ежедневно, еженедельно или в большие промежутки времени, в зависимости от характера выполняемой работы.

Предприятие должно способствовать самоподготовке и саморазвитию работников, распространяя печатные материалы и субсидируя покупку соответствующей литературы. Самостоятельное обучение, в том числе и приобретение теоретических знаний, должно поощряться администрацией как в плане продвижения по службе, так и повышения заработной платы. Что касается обучения вне рабочего места, то оно может осуществляться в учебных центрах организации или в учебных центрах вне ее. Все подобного рода занятия должны финансируются предприятием.

Многие современные организации придают большое значение формированию корпоративной культуры. Литературные источники утверждают, что «дух корпорации» увеличивает прибыль и качество продукции на 15-20 %.

Корпоративная культура имеет две составляющие:

- идейную - это нормы, ценности, основные предписания;

- поведенческую - обряды, ритуалы, традиции, символы, образцы поведения, корпоративный имидж, отношения с руководством, коллегами, клиентами и т. д.

Корпоративная культура указывает, как необходимо вести себя работникам независимо от их должности и статуса в соответствии с имиджем фирмы. Ее основная функция - создание образа коллективного «мы», идентификация работника с организацией, формирование приверженности фирме.

Безусловно, продуманная корпоративная культура помогает процессу адаптации работника. Работник постоянно видит стандарты поведения, которым и он должен следовать.

По мере освоения профессиональных функций у работника растут потребности в самореализации своих способностей, в причастности к решению проблем, стоящих перед подразделением. На этом этапе адаптации необходимо привлекать работников к обсуждению проблем и процессу разработки альтернативных вариантов их решений, шире делегировать им полномочия и ответственность, способствовать развитию творческой активности и т. д.

Успешность адаптации зависит также от системы трудовой мотивации, объективной оценки труда работников, управления их трудовой карьерой на предприятии.

Проблема адаптации работников очень актуальна, ее успешное решение неразрывно связано с комплексным подходом к формированию кадровой политики на предприятии. Службы управления персоналом должны профессионально заниматься адаптацией, тогда от декларирования важности этой проблемы, наконец, будет реализован переход к ее решению.



Заключение

В процессе написания курсовой работы была рассмотрена структура и выделены аспекты трудовой адаптации. Несмотря на различия между аспектами адаптации, следует подчеркнуть, что все виды адаптации не существуют изолированно друг от друга, а теснейшим образом взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому управление процессом адаптации требует разработки единой системы мероприятий, обеспечивающих его быстроту и успешность.

В решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности адаптации. Так при формировании коллектива нужно учитывать, что сменяемость кадров или обратный показатель - закрепляемость рабочих на рабочих местах - во многом зависят от результатов адаптации. Неудовлетворенность ее результатами приводит к необоснованно высокой текучести, к повышенной заболеваемости, к другим негативным момента, в том числе и экономического характера.

Цели трудовой адаптации сводятся к следующему:

- уменьшить стартовые издержки по вхождению нового сотрудника в трудовой ритм;

- снизить испытываемые новым работником озабоченность и неопределенность;

- сократить текучесть рабочей силы;

- экономить время непосредственного руководителя и сотрудников по работе на ознакомление новичка с его функциональными обязанностями;

- развивать позитивное отношение к работе, реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой.

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала, которая была рассмотрена в процессе написания работы.

Признание заслуг и поощрения работника - дело сложное и многоплановое. Какая-либо неудовлетворенность в процессе труда должна стать объектом пристального внимания руководства предприятия, подвергнута тщательному изучению. Для стимулирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе должна применяться продуманная система поощрения труда. Работники должны не только получать деньги, соответствующие их заслугам, они должны понимать, что организация во всем заботится об их жизни. Постоянный поиск форм и методов поощрения труда - залог предпринимательского успеха.

В случае грамотно поставленной адаптации компания получает положительный эффект за счет сокращения текучести кадров, экономии времени руководителей и коллег, развития позитивного отношения к работе. Для достижения поставленной цели выделяется соответствующее структурное подразделение в системе управления персоналом, направляются специалисты, развивается институт наставничества.

В процессе написания курсовой работы была исследована система управления трудовой адаптацией на ОАО «Молочный комбинат», были выделены ее недостатки и предложены некоторые рекомендации по ее усовершенствованию.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами предприятий. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать кадровые работники нашей страны.

Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.



Список использованной литературы

1. Анищенко Н.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях морского транспорта: учебное пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, 2006. - 320 с.

2. Антикризисное управление человеческими ресурсами: учебное пособие // под ред. Н.А. Горелова. - СПб: Питер, 2010. - 432 с.

3. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - М.: Экоперспектива, 2000. - 319 с.

4. Бородко Н.П. Международная организация труда: структура и деятельность: учебное пособие. - М.: Изд-во деловой и учеб. литературы, 2007. - 124 с.

5. Вирский Е.А. Управление персоналом. - М.: Веды, 2013. - 215 с.

6. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учебник. - М.: КНОРУС, 2011. - 272 с.

7. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009.

8. Ильина Л.О. Рынок труда и управления человеческими ресурсами: учебник. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 415 с.

9. Квалификационный справочник. Должности служащих для всех отраслей экономики. - М.: НИИ труда, 2012. - 144 с.

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное. - М.: ИНФРА- М, 2011. - 301с.

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: Экзамен, 2010. - 638 с.

12. Мишурова. И.В. Управление мотивацией персонала: учебно-практ. пособие. - М.: МарТ, 2013. - 224 с.

13. Потемкин В.К. Управление персоналом: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.

14. Соколова Г.Н. Социология труда. - М., 2010. - 243 с.

15. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. - М.: Эксмо, 2007. - 624 с.

16. Титович А.А., Коржов В.С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. - Гомель, 2013. - 149 с.

17. Трейси Б. Как нанять и удержать хороших сотрудников. - М.: Поппури, 2013. 110 с.

18. Тышкевич П.Г. Стена, или ошибки, которые может допустить руководитель во время адаптации // Кадровая служба. - 2012. - № 1. - с.82.

19. Управление персоналом организации. Практикум: учебное пособие // под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 365 с.

20. Управление персоналом организации: учебник // под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010.

21. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент. - М.: Проспект, 2012. - 159 с.

22. Чиманский Г.В. Отраслевая кадровая программа Опыт разработки и функционирования // Кадровая служба. - 2012. № 1. - с. 65.

23. Шамак Н.А. Менеджмент человеческих ресурсов: Зарубежный опыт. - М., 2011. - 142 с.

24. Экономика трудовых ресурсов: учебное пособие // под ред. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2011. - 302 с.



Приложение А

Организационная структура службы управления персоналом на ОАО «Молочный комбинат»

Размещено на http://www.allbest.ru/



Приложение Б

Процесс отбора персонала на ОАО «Молочный комбинат»

Критерии оценки личности; работы:

Нормы поведения; Характеристика профессиональных навыков (резюме).

Наблюдение и отчёт:

Приглашение претендентов;

Проведение собеседования.

Оценка :Критерии оценки кандидатов; Обсуждение полученных результатов.

Обратная связь Принятие решения: принять или нет; Итоговая беседа с кандидатом, испытательный срок.



Приложение В

Показатели, характеризующие трудовую адаптацию на ОАО «Молочный комбинат»

Показатели	2013	2004	Изменение
Среднесписочная численность постоянного состава, всего	785	588	-197
Состояло по списку на начало года, чел.	821	695	-126
Принято, чел.	509	251	-258
Выбыло с предприятия,	635	266	-369
по сокращению	78	3	-75
по собственному желанию	383	263	-120
за нарушение трудовой дисциплины	0	0	-
Состояло на конец года, чел.	695	492	-203
Коэффициент оборота по приему	0,65	0,43	-0,22
Коэффициент оборота по выбытию	0,81	0,45	-0,36
Коэффициент текучести	0,49	0,45	-0,04
Среднемесячное количество прогулов	32	19	-13

Размещено на Allbest.ru

...