Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

САРАТОВСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Создание системы мотивации труда персонала»

Саратов 2016г

Содержание

мотивация стимулирование труд персонал

Введение

1. Теоретические основы понятия мотивация труда персонала

1.1 Понятие и роль мотивации и стимулирования труда персонала

1.2 Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации

1.3 Методы мотивации персонала

2. Формирование системы мотивации труда персонала на примере ОАО «ТАНТАЛ» г.Саратов

2.1 Характеристика деятельности ОАО «ТАНТАЛ» и его положения на рынке

2.2 Анализ системы мотивации труда персонала на предприятии

2.3 Рекомендации в области мотивации персонала с целью привлечения высококвалифицированных работников

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы. В нынешних условиях рыночной экономики одной из важнейших целей каждой страны является обеспечение должной конкуренции на рынке. Подобная политика вынуждает организации придерживаться такой стратегии, которая поможет предприятию приобрести стабильное положение, укрепить свои позиции и развиваться в условиях гибкой и динамичной конкуренции на рынке. Наряду с развитием, в таких условиях возникает объективная необходимость организации деятельности таким образом, чтобы позволить предприятию достичь максимальной производительности и прибыльности. Для обеспечения такого результата одной из важнейших проблем для организации является правильный выбор человеческих ресурсов и эффективное управление.

Проблемы грамотного стимулирования и эффективной мотивации сотрудников всегда были и остаются наиболее актуальными для менеджмента организаций. Важность и актуальность данных проблем не оспаривается ни наукой, ни практикой менеджмента, поскольку от четкой системы мотивации и стимулирования зависят конечные результаты деятельности предприятия и организационная активность сотрудников.

Для этого необходимо проанализировать структуру интересов и особенности характера членов трудового коллектива и на основании этого построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное организационное поведение и обеспечивала достижение организационного результата.

Специфика стимулирования заключается именно в том, чтобы подходить к стимулированию и мотивации индивидуально. Поскольку характер и интересы человека разнообразны, то и система стимулирования должна быть разнообразна. Другими словами, она должна учитывать это разнообразие и подбирать методы мотивации и стимулирования для каждого сотрудника индивидуально. Это предполагает в первую очередь определение ключевых мотивационных типов персонала организации.

Мотивация сотрудников - является внешним рычагом активизации сотрудников, то есть побуждение к работе с помощью материальной заинтересованности. Эффективность работы компании, напрямую зависит от заинтересованности сотрудников в работе, а количество прибыли и положение организации на рынке зависит от качества работы сотрудников.

Цель исследования. Целью исследования является изучение системы мотивации труда персонала на примере конкретной организации, а именно ОАО «Тантал» г.Саратов.

Задачи исследования.

· исследовать теоретические основы понятия «мотивация труда персонала»;

· определить понятие и роль мотивации и стимулирования труда персонала;

· охарактеризовать взаимосвязь основных теорий мотивации;

· описать основные методы мотивации персонала;

· изучить процесс формирования системы мотивации труда персонала на примере конкретной организации, а именно ОАО «Тантал» г.Саратов;

· характеристика предприятия - ОАО «Тантал» г.Саратов;

· проанализировать действующую систему мотивации труда персонала на ОАО «Тантал» г.Саратов;

· разработать рекомендации в области мотивации персонала с целью привлечения высококвалифицированных работников

Объектом исследования является предприятие ОАО «Тантал» г.Саратов. Предметом система мотивации персонала предприятия.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы. В первой главе рассматриваются теоретические основы понятия «мотивация труда персонала»: понятие и роль мотивации и стимулирования труда персонала, характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации, методы мотивации персонала. Во второй главе проводится изучение процесса формирования системы мотивации труда персонала на примере конкретной организации, а именно ОАО «Тантал» г.Саратов.

1. Теориетические основы понятия мотивация труда персонала

1.1 Понятие и роль мотивации и стимулирования труда персонала

Определение мотивации необходимо начать с разъяснения коренного слова - «мотив». Словарь Вебстера определяет термин «мотив» как-то, что заставляет человека действовать. Таким образом, мотивация может быть определена как акт предоставления мотива, который послужит поводом для чьих то действий Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). -- Челябинск: Два комсомольца, 2012. -- С. 149-153..

В Оксфордском словаре это слово определяется как причина или причины по которым действуешь или ведешь себя определенным образом Шегаев И. С. О некоторых факторах образовательного процесса // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. -- 2013. -- № 10. -- С. 218-220. В бизнес-словаре мотивация определяется как внутренние и внешние факторы, которые стимулируют у людей желание и энергию, постоянную заинтересованность и готовность к работе, роли или теме, заставляющие приложить усилие, чтобы достичь цели Каймакова М. В. Анализ использования человеческих ресурсов. -- Ульяновск.: УлГТУ, 2012. 145 с..

Мотивация проявляется от взаимодействия сознательных и бессознательных факторов, таких как интенсивность желания или степень необходимости, ценность вознаграждения или поощрения при достижении цели, ожидания личности. Эти факторы являются теми основными причинами, из-за которых сотрудник выбирает для себя определенный путь.

На данном этапе экономического развития и повышенной конкурентной среды, традиционные методы мотивирования персонала уже не соответствуют требованиям рынка. Современные экономисты предлагают использовать мотивацию персонала как основное средство для эффективного управления материальными, кадровыми и денежными ресурсами. Основной задачей для компании, использующей этот инструмент, является получение оптимальной отдачи от персонала, максимальное повышение прибыльности и эффективности предприятия. Исследования и практический опыт показывают, что традиционные подходы к мотивации устарели, и существует объективная необходимость в разработке и реализации новых подходов.

Ограниченность или отсутствие эффективных мотивационных систем управления в предприятиях характерно для рыночной экономики развивающихся стран. Общеприняты два вида привлечения человека к выполнению определенной работы -- принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм Жучков Ю. Повышение эффективности компенсационного пакета работника / Ю. Жучков // Справочник по управлению персоналом. - 2014. - № 1. - С. 74-80..

Сегодня все больше и больше компании стремятся найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать сотрудников так, чтобы отдача была максимальной. Компании могли бы существенно повысить эффективность своей деятельности, если сотрудники имели бы непосредственный интерес к будущему компании. Некоторые важные потребности работников должны быть выполнены для того, чтобы добиться успеха на рабочем месте.

Существует два конкретных типа мотивации: финансовые и нефинансовые. В рыночных условиях компании не всегда могут предоставить достаточное количество денежных средств для организации эффективной системы мотивирования ее сотрудников, поэтому важно понять и выявить те методы и инструменты, которые позволят менеджерам сделать, так чтобы их сотрудники чувствовали себя важными, не нарушая непрерывность денежного потока компании. Также необходимо, чтобы компания нашла оптимальный способ использовать оба метода параллельно для достижения наилучших результатов.

Для создания оптимальной мотивационной управленческой системы каждая компания должна пройти несколько этапов, которые представлены в схеме 1.

Рис. 1 Процесс подготовки мотивационной системы персонал

На первом этапе, компания устанавливает четкую цель, список задач, которые необходимо решить. Далее идет переподготовка управленческого персонала, которая, исходя из поставленной цели, в следующем этапе разрабатывает план социального развития, который будет включать в себя разные мероприятия (культурно-массовые, корпоративные и т. д.). В определенных условиях необходимо создать предпосылки -- инфраструктуры, для обеспечения бесперебойной работы мотивационной системы персонала, что и является заключительным этапом подготовки мотивационной системы персонала.

Для повышения эффективности деятельности компании, принципиально важно чтобы работник полностью осознавал, что увеличение прибыли компании находится в прямой зависимости с его интересами. Дополнительная прибыль компании должна послужить средством вознаграждения персонала. Если высшая цель компании - увеличение прибыли, не достигнута, то цели всех сотрудников в основном, и каждого сотрудника в частности можно считать не достигнутыми. В этом и состоит один из важнейших принципов составления мотивационной системы персонала - баланс интересов. Учитывая вышеизложенное, приходим к заключению, что уровень развития конкурентной среды на рынке и ее динамичный рост должны быть одним из основных факторов для осуществления правильной стратегии эффективной деятельности предприятия, придавая первоначальное значение кадровой политике и ее управлению. В этом значении организация постоянно должна вырабатывать новые модели мотивации сотрудников.

Учитывая тот факт, что для каждой коммерческой организации главной целью является достижение максимальной рентабельности и прибыли, считаем, что в рамках осуществления кадровой политики, кроме материальной мотивации персонала, организация также должна стремиться к внедрению инновационных моделей мотивации. Подобные модели позволят повысить уровень вовлеченности сотрудников на работе, удовлетворить нематериальные потребности сотрудников, что в свою очередь будет способствовать эффективному осуществлению деятельности и получению максимальной прибыли.

1.2 Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации

Мотивация персонала является один из способов повышения производительности труда сотрудников и ключевым направлением кадровой стратегии организации. Под мотивацией принято понимать целенаправленное воздействие на отдельного сотрудника и весь коллектив в целом, направленное на обеспечение поставленных задач Алавердов А. Р. Управление персоналом: учеб. Пособие / А. Р. Алавердов. -- М.: Маркет ДС, 2011. -- С.224..

Мотивация - это комплекс стимулов, которые направляют поведение человека. Данное определение лежит в основе разнообразных мотивационных схем, стимулирующих персонал работать эффективно и с наименьшими затратами для руководителя. К основным задачам мотивации персонала относятся: создание позитивного настроя на работу; удовлетворение базовых потребностей персонала; создание условий для эффективного труда; снижение текучести персонала и повышение его лояльности.

Все известные теории мотивации объединяет утверждение, что существуют различные способы мотивации персонала. Для каждой теории характерно свое эффективное сочетание таких способов. К основным формам мотивации персонала относят экономическую, социально-экономическую и моральную мотивацию.

В экономической литературе рассматриваются различные теории мотивации, которые работодатели могут реализовать для обеспечения мотивированности сотрудников внутри компании. Самые популярные и обсуждаемые теории включают: иерархию потребностей Маслоу, двухфакторную теорию Герцберга, семь причин Аристотеля, а также различные виды мотивации. Все теории связаны между собой в том плане, что есть некоторые потребности, которые должны быть удовлетворены для достижения желаемых результатов. Каждый сотрудник в компании уникален в своем роде, что и требует применения различных управленческих методов.

Согласно теория Ф. Тейлора работниками двигают только инстинкты и желания удовлетворить потребности физиологического уровня. Производительность труда повышается, если присутствуют способы мотивации, как принуждение со стороны руководства; инструкции, описывающие порядок действий на рабочем месте; нормы выработки; почасовая оплата труда.

Теоретические основы моральной мотивации были заложены в трудах А. Маслоу, Ф. Херцберга, Д. Макклелланда, Д.Макгрегора и др. Большой опыт по применению инструментов моральной мотивации отмечается в российской науке. С середины 30-х годов до 80-х годов прошлого столетия в СССР методам моральной мотивации отдавался абсолютный приоритет (Доска почета, почетные грамоты и дипломы и пр.).

Целью моральной мотивации является формирование у сотрудников уверенности, что руководитель видит их профессиональную значимость для организации. Большинство исследователей считают моральную мотивацию самым эффективным инструментом воздействия на сотрудников.

Наиболее полно представлена теория мотивации в исследованиях А. Маслоу, сконструировавшего иерархическую систему поведенческих мотивов. Ученый выделял несколько групп мотивов. Основу системы мотивов, по мнению Маслоу, составляет удовлетворение базисных потребностей человека. В основе второго мотива лежит непреодолимая сила страха за свою безопасность. К третьей группе мотивов относят контакты человека, его стремление принадлежать к какой-либо группе. В четвертую группу мотивов входят престиж, положение в обществе и признание. Высшим мотивом в иерархической пирамиде потребностей Маслоу является стремление человека к самореализации Шегаев И. С. О некоторых факторах образовательного процесса // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. -- 2013. -- № 10. -- С. 218-220.

Д. Макклелланд определяет три человеческих мотива: потребность в принадлежности, потребность во власти, потребность в успехе, достижении целей. Д. Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти, т. е., по существу, заинтересованность в том, чтобы иметь сильное влияние на других, тогда как высокая потребность в достижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в аффилиации может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения.

Много общего с теорией А. Маслоу имеет двухфакторная теория Ф. Герцберга. В результате исследований Ф. Герцбером были определены две группы факторов, влияющих на мотивацию труда. Гигиенические факторы (факторы «здоровья») связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К таким факторам ученый относил заработную плату, безопасность, условия на рабочем месте, статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения внутри рабочего коллектива. Ухудшение или отсутствие перечисленных факторов вызывает неудовлетворенность трудом и демотивацию. Однако, в обычных условиях, наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия. К мотивирующим факторам относятся факторы, связанные с характером и сущностью работы, а именно достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

В своем исследовании «Теории двух факторов» Ф. Герцберг экспериментально доказал, что наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии гигиенических факторов Шегаев И. С. О некоторых факторах образовательного процесса // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. -- 2013. -- № 10. -- С. 218-220.

Выводы, полученные в ходе исследований Д. Хэкменом и Э. Лоукером, согласуются с идеями, разработанными А. Маслоу и Ф. Херцбергом. Ученые настаивают, что обеспечить мотивацию персонала возможно только в случае обеспечения работой, отвечающей таким характеристикам, как разнообразие, автономия, осмысленность задачи, обратная связь.

Многие ученые - бихевиористы объясняют производительность труда с помощью теории ожиданий, согласно которой именно ожидание вознаграждения активизирует поведение и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению его определенную направленность (управляет поведением).

В. Врум принимает термин «валентность», чтобы показать силу желания или силу индивидуального предпочтения по отношению к некоторому результату Модель Врума предполагает, что служащий будет следовать рациональным критериям принятия решений. Подход на основе теории ожиданий привлекает внимание также к необходимости выявлять и использовать наиболее подходящие средства мотивации.

Таким образом, отличительным признаком инструментов моральной мотивации является направленность на удовлетворение морально-нравственных потребностей человека (потребность в признании, уважении, ощущения себя членом команды).

В управленческой науке выделяют два варианта подхода к организации моральной мотивации. Первый подход основывается на децентрализованном подходе. В этом случае механизм мотивации выражается в устном поощрении сотрудников руководителем. При этом руководители выбирают инструменты морального поощрения самостоятельно. Преимуществом такого подхода является его методическая простота. Недостатком такого варианта моральной мотивации является отсутствие системного подхода и негарантированная эффективность, что связано с недостаточной компетентностью руководителя в вопросах психологического воздействия на сотрудников.

В случае реализации моральной мотивации на централизованной основе, механизм является единым для всей организации, закрепляется нормативно-правовыми документами и функционирует под общим контролем. К преимуществам такого подхода можно отнести возможность реализации всех выгод системного подхода и использование инструментов различной целевой направленности.

Современные исследователи подчеркивают, что главным методическим требованием к реализации моральной мотивации является ее вспомогательная роль. Руководители должны стремиться к обеспечению комбинированного эффекта моральной и экономической мотивации.

Экономическая мотивация персонала осуществляется с использованием таких инструментов мотивации, как механизм основной оплаты труда и механизм дополнительных вознаграждений (премий и иных выплат). Целью основной оплаты труда является мотивация качественного исполнения функциональных обязанностей. Целью премирования является мотивация к превышению трудовых обязательств в форме инициативы со стороны сотрудника.

Социально-экономическая мотивация заключается в удовлетворении физиологических и культурных потребностей и признании их заслуг работодателем. Данная форма мотивации позволяет обеспечить руководителю дополнительные возможности для воздействия на сотрудников, создает условия для формирования корпоративного духа, повышает имидж организации.

При организации социально-экономической мотивации необходимо учитывать несколько основных условий Алавердов А. Р. Управление персоналом: учеб. Пособие / А. Р. Алавердов. -- М.: Маркет ДС, 2011. -- С.252.:

· приоритет наиболее ценной категории сотрудников;

· дифференциация социально поддержки по профессиональным категориям персонала и с учетом достигнутых ими результатов;

· реальность планирования социальных мероприятий;

· конфиденциальность в отношении индивидуальных льгот.

В конечном счёте грамотно построенная система мотивации персонала является мощнейшим двигателем, поднимающим компанию на ступень выше - через значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при уменьшении текучести кадров компании) и, прежде всего, через усиление эффективности работы всего коллектива в целом.

1.3 Методы мотивации персонала

Актуальность проблемы мотивации сотрудников предприятия остается и по настоящее время одной из самых обсуждаемых в научной среде, это связанно с тем, что от того, насколько правильна и своевременно введена система мотивации, зависят результаты деятельности работников. Очень важным фактором при стимулировании сотрудников, является своевременность внедрения мотиваций и их актуальность. Экономическое положение, конкурентная среда, социально-демографическая и политическая ситуации в стране являются базой, на которой строится та или иная система поощрений труда работников. Индивидуальный подход в выборе мотивации к каждому сотруднику возможен лишь в небольшом коллективе, либо в случае, когда работник представляет особую ценность для предприятия, работодатель заинтересован именно в нем.

Связь человека и его трудовой деятельности зависит от различных побудительных сил -- это и есть мотивация. Они могут быть как внутренними, так и внешними. К внутренним относятся потребности, интересы, желания, стремления, воля, ценностные ориентации. К внешним -- разнообразные средства экономического и морального воздействия, используемые не только предприятиями, но и государством, общественными организациями для повышения трудовой активности работников.

Возникновение и развитие побудительных сил является сутью сложного процесса мотивации трудовой деятельности. Мотивация может быть двух видов: краткосрочная и длительная. Краткосрочная мотивация направлена на ближайшее будущее, она часто претерпевает изменения. Длительная мотивация направлена на долгосрочную перспективу, она может быть неизменна в течении всей жизни человека, именно длительная мотивация способствует активной трудовой деятельности человека. Соотношение мотивации работника и политика стимулирования сотрудника на предприятии предопределяет взаимные ожидания, а так же насколько длительны и плодотворны будут отношения между ними. Современное предприятие не может развиваться без эффективных мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под влиянием экономических и политических условий, поэтому работодателям приходится самостоятельно искать наиболее подходящие и действенные методы организации и поощрения труда.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда или иные весомые, стимулирующие вознаграждения. Исследуя стимулирующие поощрения можно сделать вывод, что системы мотивации, функционирующие на предприятии, малоэффективны и не до конца сформированы. Прежде всего, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального. Существуют такие внутренние документы как трудовой договор, правила внутреннего распорядка, должностная инструкция и положение о заработной плате, но ни в одном из них не учтена система мотивации. Поэтому одним из предложений стало предложение о разработке и утверждении документа, регулирующего систему мотивации предприятия. Этот документ полезен сотрудникам отдела работы с персоналом, работникам бухгалтерии, руководителям предприятия и самим работникам, которые будут четко знать, на какие льготы и привилегии они могут претендовать.

Поощрение бывает двух видов: материальное и нематериальное. Примерами материального поощрения являются:

· премия по результату работы;

· надбавка к должностному окладу;

· материальная помощь;

· предоставление полиса ДМС;

· полная или частичная оплата санаторно-курортного лечения;

· предоставление бесплатного питания;

· компенсация платы за услуги сотовой связи;

· доставка служебным транспортом до места работы и обратно.

К нематериальному поощрению можно отнести:

· повышение по карьерной лестнице;

· вручение грамоты;

· объявление благодарности;

· установка стенда, на котором вывешивают фотографии лучших сотрудников предприятия;

· похвала;

· включение сотрудника в процесс принятия решения;

· приоритет при составлении графика отпусков;

· предоставление гибкого графика работы.

Популярным видом мотивации является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однако повышение -- не единственно возможный вариант мотивации человека, который засиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа, возможна еще вертикальная ротация. Чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми -- с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.

Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирования, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение.

Материальное поощрение далеко не всегда является определяющим стимулом в работе и в применении этого вида стимулирования нет и не может быть точных рецептов. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. Необходимо понимание того, из каких личностей состоит коллектив, к которому предстоит применять систему стимулирования. Неправильно разработанная модель нематериального стимулирования может демотивировать работников даже при наличии высокого уровня заработной платы. Напротив, возможно привлечь и удерживать сотрудников и при наличии невысокого уровня оплаты труда, но предоставляя им при этом необходимые им привилегии.

Развитие системы внутренней мотивации на сегодняшней день является ключевым вопросом во многих динамично развивающихся компаниях, так как именно сотрудник -- является тем инструментом в руках топ-менеджмента, который позволяет создавать конечный продукт. В конечном итоге только сотрудник с высоким уровнем мотивации может создавать качественный продукт, отвечающий требованиям компании и запросам потребителя. В связи с этим стратегической задачей, стоящей перед менеджментом любой компании на современном этапе, является создание эффективной системы мотивации сотрудников, развитие их потенциала.

Анализ применяемых компаниями инструментов мотивации сотрудников, позволяет выделить основные недостатки материального стимулирования сотрудников компании:

· материальное стимулирование может негативно сказываться на внутренней мотивации работника, подменяя желание качественно выполнять свои обязанности, желанием получать заработную плату. Это особенно актуально в компаниях, в которых руководство не заинтересовано в выстраивание взаимоотношений с сотрудником, не интересуется внутренним климатом в коллективе, не нацелено создать атмосферу, в которой специалисту было бы комфортно работать, что в свою очередь могло бы стимулировать сотрудника к качественному труду за счет внутреннего желания не подвести компанию;

· регулярное материальное стимулирование приводит к эффекту привыкания, когда само по себе оно уже перестает мотивировать, а страх, его потерять, скорее демотивирует сотрудника

· материальное стимулирование может стать факторов, подавляющим творческий процесс в работники, в связи с тем, что удовлетворение от работы станет вторичным;

· неграмотное использование инструментов материального стимулирования сотрудников является вероятностью возникновения неэтичного поведения сотрудника по отношению к компании и общему делу всего коллектива. В первую очередь это относится к выбору сотрудником стратегии, при которой краткосрочные цели, влияющие на уровень оплаты труда, будут приоритетнее, чем долгосрочные цели, позитивно влияющие на развитие компании.

В итоге некорректно внедренная система материального стимулирования кадров может привести к тому, что сотрудник не будет замотивирован на качественное исполнение своих трудовых обязанностей.

Анализируя проблемы мотивации сотрудников, нельзя забывать, что работа является потребностью для сотрудника, так как заработная плата -- является инструментом, обеспечивающим жизнедеятельность человека, достижение им определенных благ и качества жизни. Это определяет необходимость внутреннего ранжирования в компании: квалифицированный сотрудник, сотрудник, работающий лучше, чем остальные, должен иметь лучшее материальное обеспечение, в противном случае может возникнуть внутренний диссонанс между оценкой себя и своих способностей и получаемым вознаграждением. Таким образом, материальное стимулирование сотрудника не является само по себе негативным способом воздействия на внутреннюю мотивацию. Проблема заключается в грамотном выстраивании модели материального стимулирования, сочетание материального и морального стимулирования, которое будет приводить в повышению внутренней мотивации сотрудников.

Важным аспектом в развитии внутренней мотивации сотрудников является умение руководителя подбирать сотрудников, исходя из целей и условий работы, а также грамотно распределять обязанности между сотрудниками в зависимости от их уровня мотивации в момент распределения целей, в зависимости от уровня их амбиций и в зависимости от их квалификации. По сути, грамотная постановка цели -- является сложнейшим аспектом менеджмента и оказывает огромное влияние на внутреннюю мотивацию сотрудника в связи с тем, что способна либо развить его данные и поощрить его профессиональное развитие, либо, в случае неграмотного подхода к работнику, снизить уровень внутренней мотивации до минимума. Таким образом, задача, которая ставится руководством, должна соответствовать уровню квалификации сотрудника, быть посильной, но при этом давать возможность личностного роста, расширения знаний. Итоговая цель деятельности должна быть осмысленной и понятной. Достижение такого баланса в процессе поставки задач, должно максимально привести сотрудника к удовлетворению от самого процесса деятельности. Система мотивации должна выстраиваться на четырех основных взаимозависимых факторах (рис.1): удовлетворенность работой, уважение работодателя к сотруднику, грамотная постановка целей менеджментом компании, материальное и моральное поощрение.

Рис. 1 Факторы, влияющие на внутреннюю мотивацию сотрудников

В предложенной нами схеме, базисом системы является заработная плата сотрудника, которая отвечает следующим требованиям:

· превосходит среднюю заработную плату аналогичного специалиста на рынке труда;

· соответствует квалификации сотрудника;

· обеспечивает поддержание достойного уровня жизни сотрудника и его семьи;

· является стабильной и не колеблется в зависимости от результатов деятельности компании;

· включает в себя социальный пакет (например, ДМС, частичная оплата транспортных расходов, предоставление детских лагерей и т. п.).

Обеспечение этих требований позволяет специалисту при выполнении своих рабочих обязанностей сконцентрироваться на них в полной мере, так как бытовая сторона его жизни будет максимально подстрахована со стороны работодателя. В ситуации, когда заработная плата соответствует указанным требованиям, сотрудник сам становится заинтересован в своем работодателе. При этом такая заработная плата не является способом стимулирования внутренней мотивации сотрудника, так как обеспечивает базовые потребности человека, отражая его квалификацию и уровень знаний уже достигнутых им.

Если материальный вопрос стабильной части заработной платы является достаточным, компания должна переходить к разработке системы развития внутренней мотивации. На рис. 1 факторы, влияющие на структуру системы мотивации сотрудников, являются надстойкой над базисом, без него не имеют смысла, так как не будут приносить желаемый эффект. Грамотное совмещение четырех базовых факторов должно создать систему мотивации, которая будет отличаться в разных компаниях в зависимости от специфики ее деятельности.

На основе выделенных нами ключевых факторов, созданная система мотивации должна существовать в следующих условия (внешней среде), которые бы мотивировали сотрудников на развитие именно в этой компании Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2013. -- С.221.:

· состояние взаимного уважения, заинтересованность в достижении целей подразделения в частности и компании в целом. Учитывая, что на работе человек проводит значительную часть жизни (примерно 9 часов в сутки), он не должен испытывать моральный дискомфорт;

· уважение руководства к личным потребностям сотрудников;

· уважение коллектива к руководству. Руководство должно быть примером для своего коллектива, как по своим моральным качествам, так и по своей работоспособности и отношению к своим обязанностям.

Сотрудник, которому предоставлена самостоятельность в определенных допустимых границах, стремлением которого является стать специалистом высокого класса, сам по себе будет выполнять работу на хорошем уровне. Задача компании поддержать его уровень мотивации работы в компании, создать условия такому работнику, чтобы он мог продолжать свое развитие, потому что его развитие само по себе будет являться для него мотиватором.

Существует два вида стимулирования сотрудников: позитивное и негативное. Как показывают исследования, страх перед наказанием воздействует на психику сильнее, чем обещание вознаграждения. К тому же привыкание к наказанию формируется у человека в меньшей степени, чем привыкание к вознаграждению, и издержки на осуществления наказания обычно меньше издержек на применение поощрения. Все это позволяет сделать предварительный вывод о том, что негативное стимулирование чаще всего оказывается эффективнее позитивного.

На самом деле все не так просто и демотивировав сотрудника, можно не только получить обратный «негативный ответ», но и в дальнейшем потерять сотрудника, если он был демотивирован незаслуженно, либо не понял, за что его наказали, поэтому очень важно работнику объяснить за что к нему применено такое взыскание, и что оно справедливо. Тем не менее более эффективным способом стимулирования работника является позитивное, оно способствует благоприятной рабочей атмосфере, длительному сотрудничеству и качественному результату работы.

В настоящее время Россия находится на этапе становления и развития рыночных отношений, в этих условиях происходит перестройка управления, повышается самостоятельность руководителей и ответственность за результаты работы предприятия в целом. В этих условиях повышается ценность квалифицированного персонала, по этому понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. -- М.: Вершина, 2012. С.16..

Материальное стимулирование дает возможность получать положительную реакцию и отношение сотрудников к работе. Важно помнить, что необходимо соблюдение баланса мотивации, чрезмерная мотивация также плоха, как и ее отсутствие.

Таким образом, система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть разделена на организационно-административные, экономические и социально-психологические.

2. Создание системы мотивации труда персонала на примере ОАО «ТАНТАЛ» г.Саратов

2.1 Характеристика деятельности ОАО «ТАНТАЛ» и его положения на рынке

Основным видом деятельности организации указано «Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук». Юридическое лицо ОАО «ТАНТАЛ» зарегистрировано в регионе г. Саратов (Саратовская область) по адресу 410040, г. САРАТОВ, пр-т 50 ЛЕТ ОКТЯБРЯ, д. 110А. Организация была зарегистрирована 8 апреля 2004 года под регистрационным номером 1046405303515 (ОГРН) в органе гос. регистрации Инспекция МНС России по Ленинскому району г. Саратова.

Представим организационную структуру организации ОАО «ТАНТАЛ» (Рис. 2)

Рис. 2 Организационная структура ОАО «ТАНТАЛ»

Компания «Тантал» имеет большой научно- производственный потенциал, накопленный несколькими поколениями ученых, специалистов СВЧ- электроники, прецизионного и инструментального оборудования, телекоммуникационного оборудования.

Современный «Тантал» -- это холдинговая компания с более чем двадцатью предприятиями. Диапазон деятельности холдинга очень широк, основными направлениями научно-производственной деятельности являются Официальный сайт ОАО «Тантал» [Электронный ресурс] // [сайт] URL: http://www.oao-tantal.ru/about.php (Дата обращения 24.04.16):

· сверхвысокочастотная техника;

· прецизионное оборудование и интерферометрические приборы;

· высокоточная механическая обработка металла;

· инструментальное производство;

· оборудование для производства ПВХ конструкций;

· комплектующие радиоэлектронной аппаратуры и устройства для аппаратуры связи;

· капитальный ремонт электродвигателей всех типов и мощностей;

· телекоммуникационное оборудование;

· инжиниринг.

В настоящее время областью активности ОАО «Тантал» в разработке и производстве вакуумных и твердотельных приборов и устройств, являются Официальный сайт ОАО «Тантал» [Электронный ресурс] // [сайт] URL: http://www.oao-tantal.ru/about.php (Дата обращения 24.04.16):

1. Электровакуумные СВЧ-приборы магнетронного типа на частоте 2450 МГц для промышленного применения с выходной мощностью от 10 до 50.000 Вт, включая магнетроны: -- с выходной мощностью 2 кВт с воздушным охлаждением и -- выходной мощностью 700-1000 Вт с КПД более 80%.

2. Магнетроны, магнетронные усилители и ЛБВ, предназначенные для задач навигации и метрологии, в том числе с высокой долговечностью в коротковолновой части СВЧ-диапазона.

3. Мощные двухрежимные ЛБВ для применения в авиации.

4. Твердотельные устройства для использования в самолетах гражданской авиации, аэродромных системах, системах навигации:
-- мощные многокаскадные транзисторные усилители;
-- устройства на p-i-n диодах (аттенюаторы, фазовращатели и т.д.).

5. Комплексированные устройства, состоящие из вакуумных и твердотельных приборов для промышленного применения, космической связи, управления воздушным движением гражданской авиации.

2.2 Анализ системы мотивации труда персонала на предприятии

Среднесписочная численность сотрудников на конец 2015 года составила 244 человека.

Было установлено, что за весь период существования предприятия, его руководство никогда не пыталось выяснить мотивацию своих работников и удовлетворенность работников формами стимулирования, действующими на предприятии.

Опрашивая работников на тему, какова их мотивация и что они ожидают от своей дальнейшей трудовой деятельности, большинство из работников затруднялись дать ответ, именно поэтому было проведено исследование существующих форм карьерного стимулирования и опрос работников на тему, какие формы стимулирования, по их мнению, необходимо внедрить.

Анализ документов позволил нам установить, что активное применение нашел только один вид карьерного стимулирования, а именно материальное денежное, который выражен в двух формах: основная и дополнительная заработная плата. Для того чтобы установить, способна ли основная заработная плата простимулировать работников предприятия на построение своей карьеры, был проведен анализ основной заработной платы одного из подразделений предприятия, а именно коммерческого отдела. Анализ заработной платы представлен в таблице 1.

Таблица 1

Анализ заработной платы сотрудников предприятия

№ п/п	Наименование должности	Основная заработная плата (оклад, в руб.)	Общий доход с учетом районного коэффициента (25 %)	Разрыв между заработной платой сотрудников (в % соотношении
1	Менеджер отдела	16 000, 00	20 000, 00	100
2	Ведущий менеджер отдела	17 500, 00	21 875, 00	109
3	Заместитель начальника отдела	22 000, 00	27 500, 00	137
4	Начальник отдела	37 000, 00	46 250, 00	231
5	Директор	55 000, 00	68 750, 00	344

В результате анализа было установлено, что стимулирование к карьере слабо выражено при переходе с простого менеджера на ведущего, разрыв составляет 9 %. Большой разрыв в заработной плате отмечен при переходе с должности заместителя начальника отдела на должность начальника отдела. Самый большой разрыв в заработной плате присутствует в категории руководителей, при переходе с должности начальника отдела на должность директора (113 %).

Что касается второй формы - стимулирование через дополнительную заработную плату, то было установлено, что для всех категорий работников она выражена в форме премирования за высокие показатели в работе. Максимальный размер премии составляет 40 % от должностного оклада (тарифной ставки). На предприятии действует положение о премировании, в котором для каждого отдела (участка, службы) установлены свои показатели и критерии, достигнув которых можно рассчитывать на получение премии. Следует отметить, что помимо критериев и показателей, которые должны выполнить отдельные службы, в положении установлен общий результат, который выражен в форме выполнения 25 заказов в месяц.

В том случае, если предприятие не реализует 25 заказов в месяц, ни один из сотрудников не получит премию. Данное условие имеет как положительную сторону, так и отрицательную. С одной стороны, сотрудники, которые непосредственно влияют на выполнение данного условия (рабочие, коммерческий отдел, служба снабжения) чувствует на себе ответственность за остальных сотрудников. С другой стороны, те сотрудники, которые не оказывают прямого влияния на выполнение данного условия и выполняют все показатели, предусмотренные для их отдела, могут лишиться премии не по своей вине.

Исследуя предприятие на предмет, какие формы материального неденежного стимулирования и социального стимулирования хотели бы видеть работники, нами был использован метод исследования в форме анкетирования.

В исследовании приняли участие 30 работников, преимущественно женского пола, занимающие должности руководителей и специалистов. Респондентам было предложено выбрать наиболее подходящие для них формы материального неденежного стимулирования и формы социального стимулирования. Всего анкета содержала 10 различных форм стимулирования карьеры. Результаты опроса представлены в таблице 2.

Таблица 2

Результаты исследования

Формы материального неденежного стимулирования карьеры
Форма	Доля респондентов (в %)
1. Стимулирование свободным временем	43
2. Программы обучения	52
3. Стипендиальные программы	5
4. Гибкие социальные выплаты	0
Формы социального стимулирования карьеры
5. Вовлечение работника в процесс управление карьерой	20
6. Признание результатов карьеры	56
7. Развитие личности работника	5
8. Расширение труда	0
9. Обогащение труда	10
10. Ротация работ	9

Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы:

1. Из форм материального неденежного стимулирования 52 % опрашиваемых предпочли программы обучения. Ситуация с обучением на предприятии выглядит следующим образом: в 2015 году обучение прошли 11 руководителей, 6 специалистов и всего 17 рабочих. Результат выбора именно данной формы стимулирования был предсказуем, так как анкетирование проводилось среди такой категории работников, как специалисты, а их, как показали результаты исследования, оправляют на обучение реже. Также большое количество респондентов (43 %) предпочли бы такую форму материального неденежного стимулирования, как стимулирование свободным временем.

2. Подавляющее большинство респондентов (56 %) отдали свое предпочтение признанию результатов карьеры.

3. 20 % респондентов отдали свое предпочтение форме социального стимулирования, которая выражается в вовлечении работников в процесс управления карьерой. Данная форма за весь период существования предприятия никогда не применялась.

2.3 Рекомендации в области мотивации персонала с целью привлечения высококвалифицированных работников

Исходя из результатов опроса, а также из выводов, сделанных в результате анализа документов, предприятию было предложено акцентировать внимание на трех формах карьерного стимулирования: обучение персонала, стимулирование свободным временем и признание результатов карьеры. Эти формы карьерного стимулирования были предложены только для таких категорий работников, как руководители и специалисты, так как в исследовании принимали участие именно эти две категории работников.

Внедрив такую форму, как обучение персонала, предприятие будет стимулировать работников к построению профессиональной карьеры. Однако, среди руководителей бытует мнение, что, обучив сотрудника, есть риск его ухода на другое предприятие с более высокой заработной платой. Во избежание данного риска, с обученным за счет средств работодателя персоналом, необходимо заключать соглашение, согласно которому, работник будет обязан проработать на предприятии определенный срок, не увольняясь без уважительных причин. В противном случае вернуть работодателю денежные средства, потраченные на его обучение, соразмерно не отработанному по соглашению сроку. Исходя из этого, работодатель может использовать обучение, для того чтобы удержать ценного сотрудника на предприятии.

В качестве предложения отметим, что обучать нужно не весь персонал, а только тех, кто достиг определенных результатов (выполнил квартальный план, не имел дисциплинарных взысканий за прошедший год и т. д.). Такой подход будет мотивировать работников, которые стремятся к должностному росту и саморазвитию.

Второй формой, предложенной для внедрения на предприятии, является стимулирование свободным временем. Данная форма будет способствовать развитию профессиональной карьеры. Стимулирование свободным временем заключаться в выделении работодателем одного свободного дня, для самостоятельного изучения работниками новых регламентов, стандартов, ГОСТов и законодательства. Такая форма карьерного стимулирования должна применяться не для всех сотрудников, а только для тех, кто не может выполнять свои обязанности без знания этих норм. На исследуемом нами предприятии к таким работникам следует отнести: сотрудников конструкторского и технологического отделов, сотрудников отдела бухгалтерии, юридического отдела, сотрудников службы качества и отдел промышленной безопасности, охраны труда и надзора.

Признание результатов карьеры, еще одна форма стимулирования, которую необходимо внедрить на исследуемом предприятии. Признание результатов карьеры на наш взгляд, является менее затратной формой в отличие от двух предыдущих. Начать внедрение такой формы следует с вручения грамот лучшим работникам года, с размещения фотографий лучших работников на доске почета и на сайте предприятия.

Подводя итог вышесказанному, отметим, что руководство предприятия должно помнить, что мотивация сотрудников должна быть комплексной, то есть сочетать в себе как материальные, так и социальные формы мотивирования. Применяя комплексный подход, на предприятии будут работать высококвалифицированные сотрудники, которые будут способствовать достижению предприятием своих стратегических целей.

Заключение

Актуальность проблемы мотивации сотрудников предприятия остается и по настоящее время одной из самых обсуждаемых в научной среде, это связанно с тем, что от того, насколько правильна и своевременно введена система мотивации, зависят результаты деятельности работников. Очень важным фактором при стимулировании сотрудников, является своевременность внедрения мотиваций и их актуальность. Экономическое положение, конкурентная среда, социально-демографическая и политическая ситуации в стране являются базой, на которой строится та или иная система поощрений труда работников. Индивидуальный подход в выборе мотивации к каждому сотруднику возможен лишь в небольшом коллективе, либо в случае, когда работник представляет особую ценность для предприятия, работодатель заинтересован именно в нем.

Связь человека и его трудовой деятельности зависит от различных побудительных сил - это и есть мотивация. Они могут быть как внутренними, так и внешними. К внутренним относятся потребности, интересы, желания, стремления, воля, ценностные ориентации. К внешним -- разнообразные средства экономического и морального воздействия, используемые не только предприятиями, но и государством, общественными организациями для повышения трудовой активности работников.

...