Удосконалення методики оцінки мотиваційного механізму сільськогосподарського підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Національний університет біоресурсів і природокористування України, м. Київ

Удосконалення методики оцінки мотиваційного механізму сільськогосподарського підприємства

С. В. Вечеря,

аспірант,



Анотація

мотиваційний персонал сільськогосподарський працівник

В статті розвинуто методичні підходи до оцінки мотиваційного механізму та надано рекомендацій щодо вдосконалення мотивації персоналу сільськогосподарських підприємств. Побудовано алгоритм формування та впровадження механізму мотивації, адекватного цілям розвитку підприємства та працівників. Сформовано показник рівня результативності мотиваційного механізму, систематизовано та доповнено систему критеріїв його оцінки. Також запропоновано розрахунок преміального коефіцієнта до заробітної плати, що може бути застосований при формуванні системи стимулюючих виплат персоналу. Відповідно до методики оцінено рівень результативності мотиваційного механізму на трьох досліджуваних підприємствах Запорізької області та надано рекомендації по зміцненню мотиваційного механізму для трьох підприємств різного рівня розвитку. Коефіцієнти, визначені згідно методики, наглядно показують, які елементи мотиваційного механізму є слабкими та потребують вдосконалення в підприємствах.

Ключові слова: мотивація, мотиваційний механізм, методика, оцінка, рівень результативності, сільськогосподарське підприємство.



Annotation

In the article the methodological approaches to evaluating motivational mechanism are developed and the recommendations of improve motivation in the agricultural enterprises are provided. Algorithm of formation and implementation of the mechanism of motivation, adequate goals of the company and employees is constructed. The indicator of the effectiveness of motivation mechanism is formed; the system of criteria of their evaluation is systematized and supplemented. Also the calculation of the premium coefficient to salary is proposed, which can be used in the formation of a system of incentive payments to staff. According to the methods the effectiveness of the motivation mechanism on three investigated enterprises Zaporozhye region are evaluated and the recommendations to strengthen the motivation mechanism of enterprises for three different levels of development are provided.The coefficients identified by methods clearly show what elements of the motivation mechanism are weak and should be improved inenterprises.

Keywords: motivation, motivational mechanism, method, evaluation, level of effectiveness, agricultural enterprise.



Постановка проблеми. Концепція управління персоналом сільськогосподарського підприємства має передбачати розробку та реалізацію підходу до формування механізму мотивації, спрямованого на збільшення результативності діяльності організаційних формувань через мотивацію діяльності працівників. Важливим питанням залишається ефективне використання людських ресурсів, розробка заходів підвищення результативності людської праці. В даному контексті важливим завданням є оцінка результативності мотиваційного механізму та розробка заходів по її вдосконаленню, а також пошук шляхів зміцнення системи мотивації персоналу на підприємствах.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Питаннями теорії і практики формування мотиваційного механізму на підприємстві займалося широке коло вітчизняних та зарубіжних науковців: Д.П. Богиня, О.А. Богуцький, О.Д. Гудзинський, В.С. Дієсперов, Г.А. Дмитренко, М.С. Дороніна, О.Л. Єськов, Й.С. Завадський, А.Я. Кібанов, А.М. Колот, Г.Т. Куліков, М.В. Семикіна, Л.П. Червінська. Однак, незважаючи на значну кількість наукових праць та велику кількість розв'язаних проблем в сфері мотивації праці, невирішеними залишаються окремі аспекти. Потребують подальшого розвитку теоретико-методологічні основи формування мотиваційного механізму, а також методичні засади оцінки мотиваційного механізму сільськогосподарських підприємств.

Метою статті є розвиток методичних підходів до оцінки результативності мотиваційного механізму та надання рекомендацій щодо вдосконалення мотивації персоналу сільськогосподарських підприємств.

Виклад основного матеріалу дослідження. Механізм мотивації має враховувати актуальні цілі розвитку підприємства та працівника, механізм розкриття здібностей працівників та досягнення ними високих результатів праці, як шляху підвищення результативності діяльності підприємства, систему оцінки механізму мотивації праці та включати удосконалення та коригування. Результативність мотиваційного механізму виявляється в досягненні певного кінцевого результату, який, вважаємо, на мікрорівні (рівні підприємства) полягає в досягненні цілей діяльності підприємства та індивідуальних цілей працівника, а на макрорівні (рівні держави) полягає в забезпеченні добробуту суспільства, соціального розвитку, покращення екології та покращення якості життя.

Сформовано алгоритм формування механізму мотивації, спрямованого на реалізацію цілей розвитку підприємства та працівників (рис. 1).

Задачами удосконалення мотиваційного механізму, мають бути:

1) удосконалення методики оцінки мотиваційного механізму, направленої на забезпечення цілей всіх учасників господарського процесу;

2) визначення слабких місць мотиваційного механізму на досліджуваних підприємствах та надання рекомендацій щодо їх усунення.

Рівень мотивації можливо визначити через оцінку досягнення своїх цілей працівником (ступінь досягнення цілей індивідуального розвитку працівника) та через оцінку рівня розвитку цінних для підприємства якостей у працівника (ступінь досягнення цілей розвитку підприємства). Завданням методики оцінки має бути вимірювання ступеня розвитку індивідуальних цінностей та можливостей працівників, ступеня сформованості в них почуття залучення до цілей компанії та ступеня відповідності цілей працівника цілям підприємства.

Доцільним є підсилення методологічного аспекту у напрямках вивчення явищ і процесів на підприємствах за критеріями рівня результативності мотиваційного механізму:

- досягнення цілей працівника: задоволеність умовами робочого місця, керівництвом, змістом праці; оцінкою психологічного клімату в колективі; професійного розвитку, розвитку ділових якостей працівників; задоволеності нематеріальною мотивацією, задоволеності матеріальною мотивацією, задоволення соціальних потреб, обізнаності працівників про систему мотивації, оцінки зовнішніх факторів впливу;

- досягнення цілей підприємства: кваліфікаційно-професійного рівня, лояльності до організації, сформованості ціннісно-орієнтаційної єдності колективу, трудової дисципліни, інноваційної активності та сприйнятливості, виконання виробничих завдань, плинності кадрів.

Рис. 1. Алгоритм формування та впровадження механізму мотивації, адекватного цілям розвитку підприємства та працівників

Джерело: розроблено автором

У результаті проведеного аналізу методів оцінки мотивації праці та оцінки персоналу і узагальнивши їх [1, 2, 3, 4, 5, 6], було сформовано систему показників для розрахунку рівня результативності мотиваційного механізму. Методику визначення показника рівня результативності мотиваційного механізму представлено згідно розширених та доповнених нами критеріїв через оцінку досягнення цілей підприємства та працівника. Математичний вираз показника представлений формулою 1:

К р.м. = К ц. прац. + К. ц. підпр., (1)

де

К р.м. - показник рівня результативності мотиваційного механізму;

К ц. прац. - коефіцієнт досягнення цілей індивідуального розвитку працівників;

К. ц. підпр.- коефіцієнт досягнення цілей розвитку підприємства.

Даний показник рівня результативності мотиваційного механізму праці слід оцінювати наступним чином:

- значення показника до 0,5 бала - низький рівень оцінки мотиваційного механізму;

- значення показника від 0,51 до 0,60 бала - рівень оцінки мотиваційного механізму нижче середнього;

- значення показника від 0,61 до 0,8 бала - середній рівень оцінки мотиваційного механізму;

- значення показника від 0,81 до 0,90 бала - рівень оцінки мотиваційного механізму вище середнього;

- значення показника від 0,91 до 1 бала - високий рівень оцінки мотиваційного механізму;

Коефіцієнт досягнення цілей індивідуального розвитку працівників пропонуємо оцінювати за формулою 2:

, (2)

де

К1 - Коефіцієнт оцінки задоволеності умовами робочого місця;

К2 - Коефіцієнт оцінки задоволеності керівництвом;

К3 - Коефіцієнт оцінки психологічного клімату в колективі;

К4 - Коефіцієнт оцінки задоволеності змістом праці;

К5 - Коефіцієнт професійного розвитку;

К6 - Коефіцієнт розвитку ділових якостей працівників та особистого потенціалу;

К7 - Коефіцієнт задоволеності нематеріальною мотивацією;

К8 - Коефіцієнт задоволеності матеріальною мотивацією;

К9 - Коефіцієнт рівня обізнаності працівників про систему мотивації;

К10 - Коефіцієнт задоволення соціальних потреб;

К11 - Коефіцієнт оцінки зовнішніх факторів впливу.

Даний коефіцієнт має показувати, наскільки працівники задоволені реалізацією мотиваційного механізму на підприємстві. Показники К1 - К11 формуються на основі відповідей, отриманих в ході експертного опитування працівників підприємств.

Для оцінки часткових коефіцієнтів була використана бальна оцінка від 1 до 3, де:

3 - високе значення показника;

2 - середнє значення показника;

1- низьке значення показника.

При розрахунку коефіцієнтів К1… К11 бали, отримані в результаті опитувань по кожному з часткових коефіцієнтів, сумуються та діляться на максимально можливу суму балів для даного коефіцієнта.

Критерії оцінки даних коефіцієнтів, формули для розрахунку, нормативне значення, наведено в таблиці 1.

Таблиця 1.Показники досягнення цілей індивідуального розвитку працівників*(Фрагмент)

Назва коефіцієнту	Критерії оцінювання	Формула для розрахунку	Значення для оцінки часткових критеріїв	Нормативне значення коефіцієнта
Коефіцієнти задоволеності працівників працею на підприємстві
Коефіцієнт оцінки задоволеності умовами робочого місця (К1)	К1.1. - забезпеченість необхідною матеріально-технічною базою; К1.2. - санітарно-гігієнічні умови робочого місця; К1.3. - естетичні умови робочого місця; К1.4 - безпечність праці для здоров'я; К1.5 - втомлюваність на робочому місці.	, де - сума експертних балів опитуваних осіб по оцінюваному критерію (показник має аналогічне значення для всієї таблиці); - максимально можливий бал по оцінюваному критерію(показник має аналогічне значення для всієї таблиці); - кількість опитаних осіб (показник має аналогічне значення для всієї таблиці).	Кожному частковому коефіцієнту присвоюється бал від 1 до 3. Отримані значення сумуються та діляться на суму максимально можливих балів.	Від 0 до 1
Коефіцієнт оцінки задоволеності керівництвом (К2)	К2.1 - оцінка ставлення керівника до працівників; К2.2 - оцінка працівниками ділових якостей керівника; К2.3 - оцінка працівниками професійних якостей керівника; К2.4 - оцінка особистісних якостей керівника; К2.5 - оцінка лідерських позицій керівника.		Кожному частковому коефіцієнту присвоюється бал від 1 до 3. Отримані значення сумуються та діляться на суму максимально можливих балів.	Від 0 до 1
Коефіцієнт оцінки психологічного клімату в колективі (К3)	К3.1 - рівень конфліктності в колективі; К3.2 - повага в колективі; К3.3 - взаємодопомога в колективі; К3.4 - психологічний комфорт в колективі.		Кожному частковому коефіцієнту присвоюється бал від 1 до 3. Отримані значення сумуються та діляться на суму максимально можливих балів.	Від 0 до 1
Коефіцієнт оцінки задоволеності змістом праці (К4)	К4.1 - складність праці; К4.2 - можливість проявити себе; К4.3 - рівень ініціативи; К4.4 - монотонність праці; К4.5 - інтерес до виконуваної роботи; К4.6 - відповідність виконуваної роботи досвіду та кваліфікації.		Кожному частковому коефіцієнту присвоюється бал від 1 до 3. Отримані значення сумуються та діляться на суму максимально можливих балів.
Коефіцієнти задоволеності працівників особистим та професійним розвитком
Коефіцієнт професійного розвитку (К5)	К 5.1 - оцінка системи професійного навчання та підвищення кваліфікації; К 5.2 - оцінка наявності творчої складової праці; К 5.3 - оцінка можливостей для саморозвитку		Кожному частковому коефіцієнту присвоюється бал від 1 до 3. Отримані значення сумуються та діляться на суму максимально можливих балів.	Від 0 до 1
Коефіцієнт розвитку ділових якостей працівників та особистого потенціалу(К6)	К 6.1 - оцінка відповідності ділових якостей займаній посаді; К 6.2 - оцінка відповідності компетенцій займаній посаді.		Кожному частковому коефіцієнту присвоюється бал від 1 до 3. Отримані значення сумуються та діляться на суму максимально можливих балів.	Від 0 до 1

Джерело: систематизовано, доповнено критерії оцінювання автором [2, 3, 4, 5, 6]

Коефіцієнт досягнення цілей розвитку підприємства пропонуємо оцінювати за формулою 3:

, (3)

К12 - Коефіцієнт оцінки кваліфікаційно-професійного рівня працівників

К13 - Коефіцієнт лояльності до організації;

К14 - Коефіцієнт сформованості ціннісно-орієнтаційної єдності колективу;

К15 - Коефіцієнт інноваційної активності та сприйнятливості;

К16 - Коефіцієнт трудової дисципліни;

К17 - Коефіцієнт плинності кадрів;

К18 - Коефіцієнт виконання виробничих завдань.

Даний коефіцієнт повинен показати, наскільки існуюча система мотивації праці сприяє реалізації цілей підприємства та при необхідності має коригуватися. Показники К12, К13, К14, К15, К16, К17, К18 формуються на основі відповідей, отриманих в ході експертного опитування працівників підприємств.

Критерії оцінки даних коефіцієнтів, формули для розрахунку, нормативне значення, наведено в таблиці 2.

Таблиця 2. Показники досягнення цілей розвитку підприємства*(Фрагмент)

Назва коефіцієнту	Критерії оцінювання	Формула для розрахунку	Значення для оцінки часткових критеріїв	Нормативне значення коефіцієнта
Коефіцієнт оцінки кваліфікаційно-професійного рівня працівників (К12)	К 12.1- оцінка рівня освіти; К 12.2 - оцінка стажу роботи; К 12.3 - оцінка відповідності рівня кваліфікації.	, де - сума експертних балів опитуваних осіб по оцінюваному критерію (показник має аналогічне трактування для всієї таблиці); - максимально можливий бал по оцінюваному критерію(показник має аналогічне трактування для всієї таблиці); - кількість опитаних осіб (показник має аналогічне трактування для всієї таблиці).	Кожному частковому коефіцієнту присвоюється бал від 1 до 3: - рівень освіти:повна/неповна загальна - 1 бал; середня - 2 бали; вища - 3 бали - стаж роботи: до 5 років - 1 бал, від 5 до 10 років - 2 бали, більше 10 років - 3 бали; - оцінка відповідності рівня кваліфікації: - низька - 1 бал; - середня - 2 бали; - висока - 3 бали. Отримані значення сумуються та діляться на суму максимально можливих балів.	Від 0 до 1
Коефіцієнт лояльності до організації (К13) (за основу взято показники з методики Баранської С.С.) [1]	К13.1 - оцінка організаційної лояльності; К13.2 - оцінка професійної лояльності; К13.3 - оцінка лояльності до праці.		Кожному частковому коефіцієнту присвоюється бал від 1 до 3. Отримані значення сумуються та діляться на суму максимально можливих балів.	Від 0 до 1
Коефіцієнт сформованості ціннісно-орієнтаційної єдності колективу (К14) [5]	К 16.1 - єдність цілей в колективі; К 16.2 - спільність цінностей в колективі; К 16.3 - оцінка партнерських відносин; К 16.4 - рівень налагодженості комунікаційних зв'язків.		Кожному частковому коефіцієнту присвоюється бал від 1 до 3. Отримані значення сумуються та діляться на суму максимально можливих балів.	Від 0 до 1

Джерело: систематизовано, доповнено критерії оцінювання автором [1, 2, 3, 4, 5, 6]

В довгостроковій перспективі за допомогою методики можливо оцінити рівень результативності мотиваційних заходів підприємства. Перша її частина може слугувати для оцінки задоволеності працівників існуючої системою мотивації, а друга частина - для оцінки ефективності діяльності як всього трудового колективу, так і груп та окремих працівників.

Дана оцінка може бути основою заходів по вдосконаленню рівня вмотивованості працівників через поліпшення рівня задоволеності роботою, організації навчання та курсів підвищення кваліфікації, підвищення якості трудового життя та ін.

Логічним є застосування окремих критеріїв оцінки ступеня відповідності цінностей, знань, кваліфікації та можливостей працівників цілям компанії для формування системи стимулюючих виплат персоналу.

Важливим матеріальним стимулом до ефективної праці є диференціація заробітної плати працівників залежно від їх трудового вкладу, потенціалу та цінності для компанії. Розраховані коефіцієнти досягнення цілей розвитку підприємства (крім коефіцієнта К 17) по окремих працівниках можуть застосовуватися для формування преміального коефіцієнта до заробітної плати, а також служити для прийняття рішень про кар'єрне підвищення та застосування інших мотивуючих факторів.

Розрахунок преміального коефіцієнта до заробітної плати пропонується розраховувати за формулою 4:

, (4)

де

Кп - преміальний коефіцієнт до заробітної плати;

К12 - Коефіцієнт оцінки кваліфікаційно-професійного рівня працівників

К13 - Коефіцієнт лояльності до організації;

К14 - Коефіцієнт сформованості ціннісно-орієнтаційної єдності колективу;

К15 - Коефіцієнт інноваційної активності та сприйнятливості;

К16 - Коефіцієнт трудової дисципліни;

К18 - Коефіцієнт виконання виробничих завдань.

Розмір премії розраховується множенням базової заробітної плати працівника на розмір преміального коефіцієнта.

Сам по собі преміальний коефіцієнт до заробітної плати, розрахований по методиці, повинен виступати засобом мотивації праці працівників, стимулювати їх до підвищення трудової віддачі, саморозвитку, професійного навчання та підвищення кваліфікації.

Визначені коефіцієнти результативності мотиваційного механізму по підприємствах становлять:

Підприємство 1 (високого рівня розвитку) - 0,85 (оцінка вище середнього), система мотивації на підприємстві організована на достатньо високому рівні, проте потребує деяких вдосконалень;

Підприємство 2 (середнього рівня розвитку) - 0,69 (середній рівень оцінки), система мотивації на підприємстві має недоліки, усунення яких підвищить віддачу працівників та виведе підприємство на вищий рівень розвитку;

Підприємство 3 (низького рівня розвитку) - 0,56 (оцінка нижче середнього), система мотивації на підприємстві має значні недоліки, що потребують швидкого усунення для налагодження стабільної роботи на підприємстві та його подальшого розвитку.

На підставі отриманих даних можна говорити про те, що успіх підприємства напряму залежить від вкладень організації в розвиток своїх працівників та від мотиваційного механізму, діючому на підприємстві.

Відповідно до проведених досліджень, були надані рекомендації по зміцненню мотиваційного механізму для трьох підприємств різного рівня розвитку. Коефіцієнти, визначені згідно методики, показують, які елементи мотиваційного механізму є слабкими та потребують вдосконалення в підприємствах.

Таблиця 3.Основні заходи зміцнення мотиваційного механізму в підприємствах різного рівня розвитку

Основні заходи	Підприємства за рівнем розвитку
	Низький рівень	Середній рівень	Високий рівень
Задоволеність працею на підприємстві	Покращення матеріально-технічної бази робочих місць та умов праці, як наслідок - зниження втомлюваності та підвищення продуктивності праці. Закріплення лідерських позицій, зростання авторитету керівника. Зниження рівня конфліктності та проведення заходів по оздоровленню психологічного клімату в колективі. Стимулювання ініціативності та бажання проявити себе, наділення відповідальністю.	Покращення ставлення керівника до працівників. Зниження рівня конфліктності, зміцнення ціннісно-орієнтаційної єдності в колективі, оздоровлення психологічного клімату.	Гнучкий стиль керівництва. Задоволення бажання проявити себе. Зниження рівня монотонності праці.
Задоволеність особистим та професійним розвитком	Підвищення професійної компетентності працівників та ділових якостей через організацію системи професійного навчання та підвищення кваліфікації. Результатом буде підвищення самооцінки.	Подальший розвиток системи професійного навчання. Розвиток інноваційної активності та інноваційної сприйнятливості персоналу.	Збільшення частки творчої складової праці, надання можливостей для саморозвитку. Подальший розвиток інноваційної активності персоналу.
Задоволення матеріальною та нематеріальною мотивацією	Ліквідація затримок у виплаті заробітної плати, поступове підвищення її рівня. Застосування в якості мотиваторів усної похвали, подарунків, грамот.	Задоволення бажання працівників в професійному розвитку. Застосування усної похвали. Підвищення рівня обізнаності про систему мотивації.	Задоволення потреби в професійному рості. Застосування системи гнучкого робочого місця, гнучкого графіка роботи. Надання можливості успішним працівникам брати учать у прибутках.
Задоволення соціальних потреб	Забезпечення мінімального соціального пакету працівникам та поступове нарощування.	Забезпечення працівникам соціального пакету, компенсація витрат на оздоровлення.	Збільшення участі підприємства у покращенні якості життя працівників, участь у покращенні соціальної інфраструктури села.

Джерело: власні узагальнення автора за результатами проведених досліджень

Результатом проведеного дослідження стала розробка рекомендацій щодо удосконалення мотивації персоналу сільськогосподарських підприємств, які мають охоплювати заходи як на рівні підприємства, так і на загальнодержавному рівні:

1. Мотивація має відштовхуватись від потреб конкретного працівника та враховувати цілі конкретного підприємства. Мотиваційний механізм повинен будуватися на єдності інтересів підприємства та працівника, взаємовигідній їх співпраці. Ми вважаємо важливим напрямком розвитку системи мотивації праці не шаблонний, не стандартизований підхід, а індивідуальний підхід до мотивації кожного працівника, що дозволяє йому розкрити себе як особистості з орієнтацією на досвід, кваліфікацію, ділові якості, користь для організації. В цьому важливе значення відіграють управлінські навички керівника, який в ході безпосереднього контакту з працівником може виявити індивідуальні схильності та мотиваційну спрямованість і застосувати відповідні важелі мотивації.

2. Мотивація персоналу на підприємствах має сприяти підвищенню якості життя працівників. Важливу роль має відігравати підприємство у підвищенні якості життя населення сільської місцевості, де воно розміщене. Сюди відноситься розбудова інфраструктури села, умов побуту, вирішенню соціальних проблем сільських громад. Позитивним би було направлення державної політики на створення важелів впливу на керівництво підприємства по розбудові інфраструктури сіл та забезпеченні працівників об'єктами соціальної інфраструктури. Сучасною тенденцією у сфері праці є збільшення вільного часу працівників через запровадження гнучких графіків роботи. Це стимулює працівників до економії робочого часу [7, c. 492].

3. Важливим є зростання заробітної плати до економічно обґрунтованого рівня. Низька оплата праці та погана якість життя людей призводять до того, що люди починають орієнтуватися на короткострокові вигоди. Реалії економіки ставлять працівника в безвихідне становище боротьби за виживання, єдиним бажанням його стає вчасна виплата заробітної плати, а єдиним почуттям - страх втратити робоче місце. В таких умовах навіть найпрогресивніші системи мотивації не будуть давати результату. Тільки після того, коли заробітна плата досягне рівня, що б забезпечував нормальну якість життя працівника, почнуть давати результат інші фактори мотивації. Важливою умовою формування гідного рівня оплати праці є політика держави щодо підвищення рівня мінімальної заробітної плати до економічно обгрунтованого рівня.

4. Побудова мотиваційного механізму з орієнтацією на довгострокову перспективу. На сучасних підприємствах переважно відсутні програми довгострокового фінансування в людський капітал, що включав би навчання працівників, реалізацію їх потреби в саморозвитку, прививання персоналу корпоративних цінностей підприємства. «Переважна більшість працівників українських підприємств та організацій в існуючих умовах масово орієнтовані на реалізацію у праці так званої «ближньої мотивації», яка за змістом наближена до мотивації «виживання» в умовах сьогодення і не орієнтована на досягнення цілей «дальньої мотивації», пов'язаних творчістю, постійним інвестуванням у саморозвиток, піднесенням конкурентоспроможності» [8, с. 113].

5. Коригування негативних цінностей та установок працівників та підкріплення позитивних. У сфері аграрного сектору економіки та в цілому в масштабі крани поширюються такі глобальні соціальні проблеми як, тіньова зайнятість і доходи, безробіття, неконкурентоспроможність праці, порушення соціальних інтересів. З іншої сторони, відмічається зниження мотивації до праці, безініціативність, відсутність інтересу до кінцевого результату праці. Поширюється тіньова зайнятість, непопулярною стає чесна праця. Побудова мотиваційного механізму мотивації праці має спиратися на зміну ціннісних орієнтацій працівників. Найпершим завданням є зрушення в свідомості людини, направлені на відновлення престижності праці на землі, в тому числі і фізичної, запровадження гідної оплати праці.

6. Розвиток у працівників перспективного мислення. Зайнятість працівника має формуватися з урахуванням його уподобань, бачення перспективи для себе, наявності можливостей для розвитку на робочому місці. Отримання задоволення від роботи підвищує самооцінку працівника, стимулює здатність робити свою роботу якісно, вносити пропозиції по вдосконаленню.



Висновки

Таким чином, формування мотиваційного механізму має відбуватися з урахуванням цілей розвитку підприємства та цілей особистісного розвитку працівника. Визначення показника рівня результативності мотиваційного механізму дає можливість оцінити дієвість мотиваційних заходів, що застосовуються на підприємстві та служити основою по вдосконаленню та коригуванню існуючого мотиваційноо механізму, що сприятиме збільшенню вмотивованості та задоволення персоналу працею на підприємстві, а також зростанню трудової віддачі. Коефіцієнти, що наведені в методиці, можуть застосовуватись для формування індивідуального преміального коефіцієнта до заробітної плати по кожному працівнику, а також служити для прийняття рішень про кар'єрне підвищення. Періодичне проведення оцінки мотиваційного механізму за допомогою даних коефіцієнтів сприятиме усуненню недоліків в мотивації праці та сприятиме досягненню балансу інтересів суб'єктів господарського процесу.



Література

1. Баранская С. С. Методика измерения лояльности [Электронный ресурс] // Психологические исследования: электрон. науч. журн. - 2011. - № 1(15). - Режим доступа : http://www.psystudy.com/index.php/num/2011n1-15/436-baranskaya15.html

2. Герасимчук В. Г. Діагностика системи управління підприємством : Навч. посібник / В. Г. Герасимчук. - К. : ІСДО. - 1995. - 120 с.

3. Горелов Н. А. Политика доходов и качество трудовой жизни населения / Н. А. Горелов. - СПб. : Питер, 2003. - 656 с.

4. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. - Н. Новгород : НИМБ, 1997. - 607 с.

5. Завадський Й. С. Менеджмент : підруч. для студ. екон. спец. вищ. навч. закладів України (ІІІ і ІV рівнів акредитації) : У 3. т. / Й. С. Завадський. - К. : Європейський ун-т, 2002 . - Т. 2. - [Б. м.] : [б.в.]. - 640 с.

6. Комаричина В. В. Оцінка рівня якості трудового життя / В. В. Комаричина (В. В. Томах) // Комунальне господарство міст. Науково-технічний збірник. Серія : Економічні науки. - 2006. - Вип. 19. - С. 368-379.

7. Семикіна М. В. Нова парадигма мотивації праці в системі розвитку соціально-трудових відносин / М. В. Семикіна // Экономика и управление. - 2011. - № 3. - С. 111-117.

8. Хміль Ф. І. Основи менеджменту : підручник / Ф. І. Хміль. - [2-ге вид., випр., доп.] - К. : Академвидав, 2007. - 576 с.

References.

1. Baranskaja S. S. (2011) “Method of loyalty diagnostics”, Psihologicheskie issledovanija, [Online], vol . 1, no. 15 available at :http://psystudy.ru/index.php/num/2011n1-15/436-baranskaya15.html (Accessed 19 Oct 2015).

2. Herasymchuk V. H. (1995), Diahnostyka systemy upravlinnia pidpryiemstvom [Diagnostics of enterprise management system], Navchal'nyy posibnyk, ISDO, Kyiv, Ukraine.

3. Gorelov N. A. (2003), Politika dohodov i kachestvo trudovoj zhizni naselenija [Income policy and the quality of working life of the population], Piter, Saint-Petersburg, Russia.

4. Egorshin A. P. (1997), Upravlenie personalom [Personnel Management], Nimb, Nizhny Novgorod, Russia.

5. Zavads'kyj J. S. (2002), Menedzhment [Management], vol. 2, Yevropejs'kyj un-t, Kyiv, Ukraine.

6. Komarychyna V. V. (2006), “Evaluation of the quality of working life”, Komunal'ne hospodarstvo mist. Naukovo-tekhnichnyj zbirnyk. Seriia: Ekonomichni nauky,vol. 19, pp. 368-379.

7. Semykina M. V. (2011), “The new paradigm of motivation in the system of social and labor relations”, Jekonomika i upravlenie, vol. 3, pp. 111-117.

8. Khmil' F. I. (2007), Osnovy menedzhmentu [Bases of management], Akademvydav, Kyiv, Ukraine.

Размещено на Allbest.ru

...