Исследование состояния и функционирования кадрового резерва в ООО Джанкойский завод "Водоприбор"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы исследования. Анализ деятельности современных предприятий различных форм собственности показал, что администрацией предприятий и службой управления персоналом уделяется мало времени внимания такой важнейшей функции, как работа с кадровым резервом. Вместе с тем, целенаправленная работа с резервом позволяет избегать необоснованного выдвижения работников на вышестоящие должности, соблюдая при этом основные принципы, включая планомерность, научную обоснованность, эффективность и др. Вышеизложенное позволяет считать, что необходим поиск таких управленческих действий , которые бы повлияли значительно улучшали кадровый резерв фирмы. В связи с этим очевидна необходимость комплексного исследования теоретических и прикладных аспектов формирования кадрового резерва, основанных на передовом опыте.

Степень разработанности проблемы. Проблемы формирования резерва кадров предприятия представляют как научный, так и практический интерес, в связи с чем, следует отметить труды таких российских авторов как Алавердова Р.а., Базарова Т.Ю., Бухалкова М.И., Евтихова О.В., Жукова А.Л., Каштановой Е.В., Кибановым А. Я. И др.

Однако важнейшие аспекты формирования кадрового резерва в деятельности руководителей исследованы не в полной мере, что является основанием для выбора темы курсового исследования.

Целью курсовой работы является исследование работы с кадровым резервом в РФ.

Задачи курсовой работы:

1.Изучение теоретических основ создания и функционирования кадрового резерва.

2. Исследование состояния и функционирования кадрового резерва в ООО Джанкойский завод «Водоприбор»

3. Анализ проблем функционирования и разработка предложений по оптимизации работы кадрового резерва по вопросам отбора претендентов в ООО Джанкойский завод «Водоприбор»

Объектом исследования стало изучение процедуры отбора и подбора кандидатов в кадровый резерв

Предмет исследования: формирование кадрового резерва в ООО Джанкойский завод «Водоприбор»

Теоретико-методологической базой послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области экономики труда, управления персоналом, менеджмента организации, социологии и психологии управления.

Методы исследования. В процессе исследования применялись методы логического и сравнительного анализа, научной классификации, систематизации, теоретического обобщения.

Информационно-эмпирической базой исследования являются результаты эмпирических исследований отечественных и зарубежных авторов, нормативные документы, публикации научной и периодической печати, электронные источники информации и др.

Работа состоит из введения, двух глав основного текста, заключения, списка использованных источников, приложения.

Глава 1. Теоретические основы создания и функционирования кадрового резерва

1.1 Сущность, цели, задачи и принципы кадрового резерва

Изменения качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней на сегодня, стало серьезной проблемой для руководителей предприятий и организаций и их кадровых служб.

Специалисты советского времени находятся в предпенсионном и пенсионном возрасте, а новые специалисты, с дипломами бакалавров, согласно программам обучения получили лишь общее представление о специальности и требуют так называемой «доработки» на месте. Не всякое сегодняшнее предприятие может позволить себе взять специалиста, с которым нужно работать еще несколько лет, чтобы он соответствовал тем требованиям, которые предъявляет организация.

В связи с чем, кадровые службы, в буквальном смысле слова, «охотятся за головами». В настоящее время это касается пока только управленцев типа «топ-менеджер», однако в ближайшей перспективе такая проблема может коснуться и других должностных позиций.

Что бы не попасть в полосу «кадрового голода», предприятие, рассчитывающее на долгое время работы в избранном сегменте рынка должно позаботиться о воспроизводстве персонала, способного сменить или заменить на время отсутствующего специалиста.

Современные кадровые технологии позволяют организовать подобную работу через правильно функционирующий кадровый резерв. Способность выявлять и успешно готовить на руководящие должности потенциальных руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе.

Работу с кадровым резервом компании называют по-разному: «Управление талантами», «Программа подготовки кадров», «Золотой резерв». Каждое предприятие разрабатывает свои критерии оценки претендентов, направления подготовки, образовательные программы.

Следует сказать, что эта кадровая технология не является чем - то новым, кадровый резерв существовал и на советских предприятиях, однако условия его формирования и функционирования существенно отличаются. Если в советское время для обучения в кадровом резерве специалисты в своем большинстве были рекомендованы, а можно сказать, что были назначены административным решением и, в зависимости от предполагаемой должности, их назначение в кадровый резерв согласовывалось с партийным комитетом организации и с вышестоящими инстанциями.

Сегодня кадровый резерв выступает в роли предоставляемой возможности талантливым специалистам реализовать свои карьерные устремления в рамках данного предприятия, а руководителям предприятия предоставляется возможность реализации стратегической ориентации на использование собственного кадрового потенциала.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее подготовить кандидатов на вакантные или вновь создаваемые должности на предприятии, спланировать и осуществить все этапы по их подготовке: обучение, стажировку, ротацию[10, с.307].

Т.о., под кадровым резервом можно понимать процесс управления профессиональной карьерой сотрудника, [1, с.544 ].

Кадровый резерв можно представить иначе: это - группа специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями,[18 ] .

Выделяют несколько типов кадрового резерва в зависимости от вида деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и др., [11,с.266 ].

По виду деятельности кадровый резерв классифицируется на резерв развития и резерв функционирования. Первый ориентирован как на профессиональную, так и на руководящую карьеру, второй ориентирован только на руководящую карьеру.

По времени назначения резерв подразделяется на две группы воспроизводства руководителей, те, которые займут руководящие позиции в настоящее время и те, выдвижение которых планируется через один - три года.

Существует понятие внешнего и внутреннего кадрового резерва, [17].

Внешний кадровый резерв представляет базу резюме специалистов, отвечающим требованиям, предъявляемым организацией, которые могут быть приглашены на предполагаемую вакансию по мере ее появления. Следует отметить, что широкого применения такой подбор кандидатов в кадровый резерв в практике предприятий используется не часто, ввиду устаревания баз данных, изменения в карьерном положении потенциальных претендентов и др. Ценность такие базы данных представляют только в том случае, если сбор сведений ведется достаточно долго, постоянно дополняется и обновляется. Наиболее оптимально вести такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.

Реже под внешним кадровым резервом понимают группу специалистов, эпизодически привлекаемых к решению определенных вопросов или для участия в проектах, из которой по мере необходимости они приглашаются на постоянное сотрудничество.

Внутренний кадровый резерв - работники предприятия, обладающие высоким потенциалом к занятию управленческих должностей и способные к быстрому развитию, прошедшие или проходящие комплекс мероприятий по развитию.

В среднем процесс развития внутреннего кадрового резерва с момента запуска программы по формированию пула достойных кандидатов до начала масштабных назначений длится от 2-х до 3 -х лет.

Цели формирования кадрового резерва:

- Предотвратить возможность кризисной ситуации в случае ухода сотрудника, занимающего ключевую позицию.

- Обеспечить предприятие резервом высокопрофессиональных и эффективных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с принятой стратегией и культурой.

- Удержать и мотивировать талантливых лидеров-руководителей.

- Поддерживать позитивную репутацию работодателя.

- Снизить затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника.

Формирование кадрового резервы должно базироваться на принципах, показанных на рисунке 1.1.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1.1- принципы кадрового резерва

Актуальность кадрового резерва заключается в реальности ожиданий обучающегося в резерве в получении предполагаемой должности, т.е. потребность в замещении должности должна быть реальной,[4, с. 128 ];

Компетенции кандидата на замещение должности должны соответствовать требованиям самой должности;

Перспективность кандидата заключается в его ориентации на должностной рост, квалификации, уровень образования, соответствие возраста, стаж работы руководителем, динамичность карьеры в целом и состояния его здоровья.

Учитывая сегодняшнюю демографическую ситуацию, а так же стремление родителей дать высшее образование своим детям, что отразилось в образовательной структуре трудовых ресурсов, для промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, руководителей групп и др.), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях - от топ-менеджеров до рабочих.

Источниками кадрового резерва могут быть:

- руководящие работники;

- менеджеры среднего управленческого уровня, включая специалистов;

- менеджеры низшего звена;

- основные производственные рабочие;

- вспомогательные рабочие.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующей организационной структуре предприятия с учетом перспектив его развития.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые представляют собой варианты развития организационной структуры предприятия с учетом различных приоритетов и конкретных сотрудников.

Работа с кадровым резервом является элементом системы развития персонала и тесно связана с профессиональным ростом сотрудников и процессом управления деловой карьерой.

1.2 Порядок формирования кадрового резерва

Система работы с кадровым резервом в каждой конкретной компании разрабатывается в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития, в связи с чем выстраивают план, включающий несколько этапов.

Анализ литературы по теме исследования показал, что предприятия разрабатывают этот план, включающий от 3-х до 5-ти этапов, который содержит следующие направления деятельности:

1. Анализ и выделение должностей, находящихся в зоне риска;

2. Создание профиля должности;

3. Оценка и последующий отбор кандидатов;

4. Составление индивидуальных планов развития;

5. Назначение на новую должность.

1. Выявление должностей, находящихся в зоне риска, происходит с помощью определенных критериев, например:

- анализа рынка труда в регионе;

- оценки количества кандидатов, способных занять освободившееся место;

- анализа ценности данной позиции для предприятия;

- оценки текущей ситуации с персоналом на месте (возраст, лояльность, готовность к инновациям и т.д.).

Этот этап предполагает прогнозирование возможных изменений в руководящем составе, определение степени обеспеченности резервом руководящих должностей, результатом такого анализа является определение текущей и перспективной потребности в резерве;

2. Создание профиля должности определяет, какой уровень развития компетенций должен быть у «держателя позиции», чтобы он успешно справлялся с поставленными перед ним задачами. Обычно проводится интервью с руководителями-резервистами, и после анализа данных выводится профиль, которому должен соответствовать кандидат на вакансию.

3. Оценка и последующий отбор кандидатов проводятся с использованием нескольких показателей эффективности сотрудника. В большинстве случаев сопоставляются данные, полученные путем оценки (аттестации) по текущей выполняемой деятельности и информации, собранной посредством измерений потенциала, знаний, умений и навыков, которыми обладает кандидат на данный момент, [9, с. 215 ].

Отбор производится с учетом трех основных критериев:

- ѕ соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Наиболее простым методом определения соответствия является метод экспертных оценок, когда эксперты оценивают каждого кандидата по всем компонентам портрета идеального сотрудника;

- ѕ результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях. Источником информации о результатах работы являются итоги аттестации;

- ѕ степени готовности кандидата. В качестве вспомогательных инструментов могут использоваться матрицы Потенциал- Результаты, где потенциал оценивается как функция двух переменных: соответствие кандидата портрету идеального сотрудника и его возраста. Учет возраста важен для определения временных возможностей развития сотрудника, [13, c. 68 ].

Пример матрицы «потенциал - результаты» приведен на рисунке 1.2.1.

4. Составление индивидуальных планов развития (ИПР) проводится с учетом имеющихся потребностей и стратегии предприятия. ИПР помогает резервисту распределить временные ресурсы и понять, как достичь поставленной цели.



Рисунок 2.1.1-Матрица «потенциал - результаты»

Процесс обучения планируется так, чтобы, участвуя в различных семинарах, выполняя сложные проекты, стажируясь, получая обратную связь, занимаясь чтением литературы и дополнительным образованием, сотрудник, зачисленный в кадровый резерв, смог развить именно те навыки и умения, которые важны для перехода на новую должность.

5. Назначение на новую должность обычно определяется категорией кадрового резерва. Чаще всего категория формируется путем оценки состояния актуального уровня развития и потенциала к развитию.

Рисунок 2.1.2 - Матрица «Потенциал - уровень развития»

1.3 Управление кадровым резервом

Эффективное управление кадровым резервом предполагает необходимость предварительного решения и закрепления в кадровой стратегии приоритетного подхода к замещению руководящих должностей любого уровня. При этом для большинства работодателей с достаточно продолжительным стажем работы на рынке более целесообразна . В этом случае будущие руководители выдвигаются из числа штатных сотрудников, что обеспечивает ряд значимых преимуществ[12,с.63 ]:

- управление профессиональной карьерой лиц, находящихся в резерве, включает в себя полный перечень кадровых процедур, от предварительной оценки кандидата на выдвижение и до его первичной адаптации после назначения на соответствующую должность;

- обеспечивается всесторонняя оценка претендента на замещение руководящей должности в связи с длительным периодом его работы в качестве рядового исполнителя и, далее, специальной подготовки;

- удовлетворяются специфические потребности организации или конкретного структурного подразделения;

- руководители, прошедшие в конкретной организации все ступени карьерного роста, полностью разделяют ее корпоративные ценности и ценности корпоративной культуры;

- появляется дополнительный эффективный инструмент мотивации, воздействующий на сотрудников, связанный с неограниченными возможностями для успешной карьеры.

Выбор подхода к замещению руководящих должностей требует определения главного критерия отбора кандидатов в резерв на выдвижение. Существует несколько вариантов определения главного критерия[ 3,c.215 ].

Первый вариант - обязательность наличия у кандидата личностных качеств, необходимых успешному лидеру. В этом случае главным критерием для отбора кандидатов в резерв на выдвижение является комплекс личностных качеств и профессиональных компетенций. Кроме того, в обязательном порядке должны предъявляться требования к высокой ответственности и лояльности интересам работодателя.

Наличие у сотрудника соответствующих личностных качеств выступает при этом как желательное, но не обязательное условие.

Основные требования к личностным компетенциям кандидата отражены в таблице 1.3.1.

Таблица 1.3.1- Личностные компетенции, оцениваемые при отборе в кадровый резерв

Перечень личностных компетенций, необходимых руководителю	Перечень личностных качеств, недопустимых для руководителя
организаторские способности;	стремление лично участвовать в решении любых производственных проблем;
аналитический характер мышления	склонность к интригам;
целеустремленность;	приверженность принципу «цель оправдывает средства»;
способность быстро и адекватно реагировать на изменения;	выраженная склонность к достижению компромисса любым путем;
способность принимать на себя ответственность за неудачи, не перекладывая ее на подчиненных;	неуверенность в собственных силах;
самокритичность;	выраженное нежелание принимать на себя ответственность;
психологическая устойчивость;	завышенная самооценка;
коммуникабельность;	нетерпимость к чужому мнению;
чувство юмора.	склонность присваивать себе чужие успехи, а собственные ошибки перекладывать на других;
	подсознательное недоверие к окружающим;
	психотип меланхолика

Главным и решающим преимуществом варианта является предотвращение угрозы назначения на руководящие должности сотрудников, непригодных для подобного рода деятельности.

Недостатки варианта:

- необходимость внедрения и постоянного совершенствования специальных технологий, позволяющих выявить соответствующие качества;

- недостаточная достоверность выводов о наличии или отсутствии соответствующих качеств у руководителей, нанимаемых со стороны.

Несмотря на эти недостатки, рассматриваемый вариант является наиболее целесообразным для любых работодателей, формирующих собственный резерв на выдвижение.

Второй вариант предполагает приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата должных профессиональных компетенций.

В этом случае главным критерием для отбора кандидатов в резерв на выдвижение является комплекс профессиональных компетенций, дополняемый высокой ответственностью и лояльностью интересам.

С учетом указанных выше недостатков рассматриваемый вариант нецелесообразно применять в отраслях, ориентированных на использование преимущественно высококвалифицированной рабочей силы.

Существует также третий вариант, приверженность которому конкретным работодателем никогда не озвучивается публично, но довольно часто реализуется на практике: отбор будущих и последующее продвижение уже действующих менеджеров осуществляется на основе критерия их личной преданности руководителю организации или конкретного структурного подразделения. Однако показная лояльность подчиненного чревата непредсказуемыми последствиями - руководитель в перспективе проигрывает сразу по нескольким позициям: низкий уровень менеджмента не может не отразиться на основных результатах деятельности организации; нежелание сотрудников работать под руководством менеджера, единственным талантом которого является способность вовремя польстить вышестоящей инстанции; возрастает вероятность рисков нелояльности со стороны тех менеджеров, которые сделали карьеру именно за счет показной преданности лично руководителю предприятия.

Решению об отборе конкретных кандидатов в состав резерва на выдвижение всегда предшествует аттестация, организованная с учетом требований, предъявляемых к кандидатам в резерв. При этом в основу выводов аттестационных комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления,[2, с.273].

Далее рассмотрим процесс специальной подготовки будущих менеджеров и уже действующих руководителей, намеченных к дальнейшему служебному продвижению.

Универсальной целью процесса является приобретение обучаемым компетенций, необходимых для эффективного исполнения служебных обязанностей по рабочему месту, которое ему впоследствии придется занять. При организации такой подготовки должны обеспечиваться следующие методические требования, [14, с.86-92 ]:

- дифференциация обучения в зависимости от уровня планируемого назначения, т. е. использование трех базовых схем подготовки -- для младшего, среднего и высшего управленческого персонала;

- сочетание в рамках каждой из трех указанных схем нескольких

форм подготовки;

- закрепление за каждым обучаемым персонального куратора, организующего и контролирующего весь процесс обучения

Перечень наиболее распространенных схем обучения в кадровом резерве приведен в таблице 1.3.2.

Таблица 1.3.2 - Базовые схемы подготовки руководящих кадров

Категория руководящих должностей	Схема специальной подготовки	Контроль и оценка результатов подготовки
Руководители младшего звена	1 этап: Обучение на рабочих местах; 2 этап: Краткосрочный курс теоретической подготовки менеджеров в стороннем учебном заведении.	Промежуточные контрольные мероприятия и итоговая аттестация.
Руководители среднего звена	1 этап: Полный курс теоретической подготовки менеджеров. 2 этап: Назначение на должность заместителя руководителя; 3 этап: Стажировка в сторонней организации	Промежуточные контрольные мероприятия; Заключение по результатам стажировок; Итоговая аттестация.
Руководители высшего звена	1 этап: Полный курс теоретической подготовки топ- менеджеров в соответствующих ЦИПК; 2 этап: Стажировка в сторонней организации 3 этап: Реализация самостоятельного бизнес-пректа.	Защита выпускной квалификационной работы; Заключение по результатам стажировки; Оценка результатов реализации бизнес-проектов; Итоговая аттестация.

Обучение на рабочих местах применяется для подготовки преимущественно управленческого персонала младшего звена -- руководителей первичных трудовых коллективов[6, с.78 ].

В роли обучаемых выступают, как правило молодые специалисты, включенные в число кандидатов в резерв на выдвижение. Персональным куратором является руководитель соответствующего подразделения или непосредственный технический руководитель. На протяжении фиксированного периода (обычно не менее года) он вводит обучаемого кандидата в курс управленческих процессов, операций и процедур на соответствующем участке работы подразделения.

Система работы с молодыми сотрудниками, выдвинутыми в кадровый резерв, строится на ряде принципов,[8, с. 147 ]

1. «Больше -- лучше, чем меньше», т.е. лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с лидерским по-тенциалом.

2. Держать список открытым, т.е. возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников.

3. Не создавать особой касты, т.е. включение в резерв не должно повлечь за собой привилегий или гарантий профессионального роста.

4. Не упускать из виду целей развития, т.е. подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижениям в реализации основной цели -- формирование будущих руководителей для данной организации.

Обеспечить участие высшего руководства фирмы в работе с резервом

Необходимым условием обучения на рабочем месте является дополнение его другими формами подготовки, обеспечивающими приобретение специальных теоретических знаний.

Назначение на должность заместителя руководителя подразделения обычно используется при подготовке менеджеров среднего (иногда -- и высшего) звена. Это распространенная и эффективная форма повышения управленческой квалификации, которая позволяет за короткий срок ввести обучаемого в курс всех проблем, связанных с исполнением соответствующих должностных функций.

Назначение на должность заместителя предоставляет возможность оценить претендента в деле, его компетентность, умение войти в контакт с коллективом, знание направлений деятельности подразделения. Умения принимать качественные и своевременные решения, как по производственным вопросам, так и по вопросам управления персоналом.

Одной из его прямых функций выступает замещение своего руководителя во время его отсутствия, в том числе в течение продолжительного периода (отпуск, долгосрочная командировка). В роли персонального куратора выступает руководитель, полностью отвечающий за качество подготовки своего заместителя.

Главным условием, обеспечивающим должную эффективность рассматриваемой формы специальной подготовки, является личная заинтересованность персонального куратора в успешном ее результате. Для обеспечения должной мотивации следует воспользоваться зарубежным опытом персонального менеджмента, например, японская школа менеджмента имеет жесткое правило, исключающее возможность перемещения руководителя на более высокую должность или его почетной отставки в связи с выходом на пенсию при отсутствии полностью подготовленного преемника.

Обучение в специализированных учебных центрах ( ЦИПК) по программам по вышения управленческой квалификации является одним из обязательных элементов специальной подготовки менеджеров любого уровня. Оно ориентировано на получение углубленных теоретических знаний и определенных практических навыков в области HR- менеджмента, а также психологии трудовых отношений и конфликтологии.

Соответствующие образовательные программы должны быть строго дифференцированы по категориям обучаемых специалистов. Все они осуществляются с отрывом от работы, но сильно различаются как по продолжительности, так и по содержанию обучения.

Стажировка в других организациях, в том числе зарубежных, используется как форма подготовки, дополняющая теоретическое обучение управленческого персонала среднего и высшего звена. Ее преимуществом выступает возможность познакомить стажера с опытом организации управления в других организациях, т. е. расширить его профессиональный кругозор. Недостатком является как наличие финансовых затрат на оплату подобного обучения, так и необходимость значительных организационных усилий, прежде всего в части установления постоянных контактов с организацией, проводящей подобную стажировку.

В современных условиях данная форма обычно реализуется путем предложения обучаемому руководителю самостоятельно разработать и воплотить в жизнь инновационный бизнес-проект, возможными целями которого являются:

- разработка и организация продвижения на рынок нового продукта;

- привлечение на обслуживание нового VIP-клиента;

- разработка, внедрение, апробация и перевод в режим постоянной

Реализация самостоятельного бизнес-проекта один из эффективных методов подготовки топ-менеджеров и одновременно, - один из самых сложных в оценке, поскольку проект не всегда дает сиюминутные результаты, чаще его действие, и соответственно эффективность - пролонгированы во времени. Тем не менее , необходимо обратить на приемы и методы, применяемые претендентом в решении узконаправленных вопросов, умение принимать решение, организовать коллектив на выполнение поставленных задач.

Глава 2. Исследование состояния и функционирования кадрового резерва в ООО Джанкойский завод «Водоприбор»

2.1 Характеристика деятельности ООО Джанкойский завод «Водоприбор»

Завод был основан в 1964 году. как ремонтно-механический завод для ремонта землеройной техники,работающей на строительстве Северо-Крымского канала. В1994 г. в связи с изменением номенклатуры выпускаемой продукции был переименован в Джанкойский завод «Водоприбор» и стал производить оборудование для систем водоснабжения.

Адрес: Крым, Джанкой, Промышленная , д. 13.

Основными видами деятельности Общества согласно Устава [ 15] являются:

- производство оборудования для водопроводно-канализационного, жилищного и других видов городского хозяйства;

- производство продукции общемашиностроительного, строительного назначения;

- производство товаров народного потребления;

- производство противопожарного оборудования;

- эксплуатация подъемных и подъемно-транспортных сооружений

- эксплуатация объектов соцкультбыта;

- управление производством и производственной деятельностью на предприятиях;

- оказание услуг связанных с управленческой и производственной деятельностью на предприятиях;

- сдача помещений и недвижимости в аренду;

- предоставление помещений в пользование;

- оказание консультационных и иных услуг, выполнение работ в сфере производства и управления с учетом специфики деятельности предприятия.

За более чем 50 лет своего существования руководство завода умело комбинирует эффективные подходы к управлению бизнесом.

Изготавливаемая продукция является ликвидной и конкурентно способной, пользуется широким спросом в России и странах СНГ.

Выпускаемая продукция завода:

Подставка пожарная гидранта Ду-100предназначена для установки пожарных гидрантов в водопроводной сети.

Гидрант пожарный Ду 125 Ру используется в водопроводных сетях для отбора воды с помощью пожарных колонок.

Насос самовсасывающий центробежный С 245, предназначен для перекачивания воды при строительно-монтажных, ремонтных, оросительных и других работах. При необходимости комплектуется электропроводом.
Задвижки с обрезиненным клином, невыдвижным шпинделем, фланцевые чугунные в ассортименте . Применяются в качестве запорного устройства на трубопроводах.

Чугунное, стальное литье. Расплав шихты производится электродуговой печью ДСП 0,5 или вагранкой. Наибольший вес чугунных отливок до 2000 кг., стальных до 900 кг.

Вся продукция выпускается в соответствии с ГОСТами.

На протяжении многих лет компания поддерживает стабильные партнерские отношения с крупнейшими предприятиями жилищно-коммунального хозяйства Крыма и республик, краев и областей РФ.

Учитывая тот факт, что основные потребители продукции предприятия работают в рублевом сегменте рынка, адекватное повышение цены на готовую продукцию невозможно, предприятие находится в сложном финансовом положении в связи с повышением цен на комплектующие изделия. Для улучшения ситуации в течение года велись разработки по выпуску новой, менее материалоемкой продукции, необходимой на рынке производства, изысканию новых материалов и поставщиков.В настоящее время предприятие наладило связи с московским заводом АО УК «Завод Водоприбор»по вопросам заимствования определенных технологий производства.

Финансовые показатели предприятия приведены в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1 - Финансовые показатели ООО Джанкойский завод «Водоприбор» за январь - декабрь 2016г

Наименование показателя	За Январь - Декабрь 2016 г.
Выручка	717 741
Себестоимость продаж	(522 750)
Валовая прибыль (убыток)	194 991
Коммерческие расходы	(18 502)
Управленческие расходы	(164 990)
Прибыль (убыток) от продаж	11499
Доходы от участия в других организациях	-
Проценты к получению	19 855
Проценты к уплате	(15 012)
Прочие доходы	225 498
Прочие расходы	(240 969)
Прибыль (убыток) до налогообложения	871
Текущий налог на прибыль	(187)
в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)	(1 204)
Изменение отложенных налоговых обязательств	(222)
Изменение отложенных налоговых активов	316
Прочее	-
Чистая прибыль (убыток)	778

Несмотря на сложившуюся в 2015 году сложную экономическую обстановку в Российской федерации и сложное финансовое положение в самой организации, принимаются меры для выведения организации на нормальный ритм работы. Прекращение деятельности завода не планируется.

Состояние внеоборотных и оборотных активов ООО Джанкойский завод «Водоприбор» показаны в приложении 1.

Структура предприятия - линейно- функциональная. Во главе завода находится директор. Он действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и Уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, распоряжается имуществом предприятия заключает договоры со сторонними организациями, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

В составе литейного производства действуют литейный цех и участок цветного литья. Общезаводские службы данного производства включают приемо-сортировочную открытую площадку шихтовых материалов. Механосборочное производство сосредоточено в механосборочном цехе.

Плановый отдел разрабатывает планы деятельности предприятия, включая производство, кадры, финансы, техническое развитие, капитальное строительство; определяет экономическую эффективность производства; организует анализ хозяйственной деятельности предприятия и его звеньев.

Финансовый отдел управляет финансовыми операциями предприятия, разрабатывает планы его доходов и расходов, контролирует поступление на расчетный счет денежных средств и порядок их расходования, обеспечивает получение кредитов и выплату налогов в бюджет.

Отдел маркетинга и сбыта исследует рынки сбыта, заключает договоры на поставку продукции.

Отдел материально-технического обеспечения находит поставщиков ресурсов; заключает договоры с поставщиками; организует доставку ресурсов на склад предприятия.

Отдел внешней кооперации занимается поиском потенциальных партнеров.

Заместителю директора по инженерно-техническим вопросам подчинены проектно-конструкторский, технологический отделы, отдел технического контроля, главного механика, главного энергетика.

Проектно-конструкторский отдел разрабатывает новые конструкции и рецептуры новых материалов, выпуск которых осваивает предприятие.

Технологический отдел разрабатывает технологию производства новых изделий.

Отдел технического контроля осуществляет контроль качества выпускаемой продукции; контролирует качество обработки на рабочих местах; организует входной контроль качества поступающих на предприятие материалов и других изделий.

Отдел главного механика и главного энергетика организуют обслуживание, ремонт и модернизацию технологического и теплового оборудования; обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергий на предприятии; контролируют их расход.

В ООО Джанкойский завод «Водоприбор» в соответствии с законодательством и согласно сформированной им учетной политике организуется и ведется бухгалтерский и иной учет финансовой и хозяйственной деятельности, его филиалов и представительств, составляется и представляется бухгалтерская (финансовая), статистическая и иная отчетность.

Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных ресурсов на предприятии, рабочей силы; готовит отчеты о деятельности предприятия и поставляет их руководителям предприятий, государственным хозяйственным органам.

Компания подвержена риску, связанному с изменением процентных ставок по кредитам и займам. Рост процентных ставок может привести к тому, что Общество будет вынуждено привлекать более дорогие средства для финансирования своей текущей деятельности и инвестиционной программы. Это приведет к снижению прибыли предприятия.

В условиях, когда долговая нагрузка выше оборота предприятия, данный риск оценивается как высокий. С целью минимизации данного риска предприятие разработало программу по финансовому оздоровлению и снижению долговой позиции. Валютный риск для Компании связан с колебаниями обменных курсов рубля к тем иностранным валютам, в которых выражена часть доходов, расходов и обязательств, в основном к доллару США и евро. С целью минимизации данного риска Джанкойский завод «Водоприбор»проводит сбалансированную политику в области импортных поставок и контрактов, заключенных в валюте. В результате вышеперечисленных рисков у компании также возникает подверженность риску потери ликвидности и финансовой устойчивости. В связи с этим Компания ведет политику сокращения сроков оборачиваемости дебиторской задолженности, осуществляет контроль за обязательствами по срокам их погашения. Риск влияния инфляции может возникнуть в случае, когда получаемые денежные доходы обесцениваются, с точки зрения реальной покупательной способности денег, быстрее, чем растут номинально. Резкий рост инфляции может привести к росту затрат и снижению прибыли Общества.

При росте инфляции Джанкойский завод «Водоприбор»планирует уделить особое внимание повышению оборачиваемости оборотных активов и оптимизировать управление затратами.

На заводе функционирует отдел кадров. Начальник отдела кадров подчиняется непосредственно директору. Отдел кадров преимущественно занимается учетом кадров, а так же выполняет работу по техническому сопровождению процедур найма, переводов и увольнения и организации обучения, переобучения и повышения квалификации персонала завода.

2.2 Управление кадрами в ООО Джанкойский завод «Водоприбор»

Среднесписочная численность всего персонала завода за 2014 год составила 136чел., за 2015 год- 122 чел. За 2014 г. было принято 32 чел., уволено 54 чел., за 2015г. уволилось 30 человек, принято 16 человек.

Основные показатели по кадровому обеспечению показаны в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1.- Основные показатели кадрового обеспечения

ООО Джанкойский Завод «Водоприбор»

Категория (группа) персонала	Среднесписочная численность работников, чел.	Темпы изменений к предыдущему году , в %	Степень обеспеченности,%	Списочная численность работниковв среднем за период, чел.	Темпы изменений к предыдущему году , в %	Численность работников на конец года, чел.	Темпы изменений к предыдущему году , в %
	Предыдущий год а я 3 а.	Отчетный год			Предыдущий год	Отчетный год		Предыдущий год	Отчеьный год
		По плану	По факту				По плану	По факту
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Всего	136	133	125	102,5	93,9	125	122	97,6	97.8	136	125	91,9
1. Персонал основной деятельности	98	97	97	-	100	-	-	-	-	98	97	98,9
1.1. Рабочие	86	84	82	95,3	97,6	-	-	-	-
1.1.1. Основные рабочие	76	76	74	97,4	93,9	-	-	-	-	76	74	97,4
1.1.2. Вспомогательные рабочие	10	8	8		100,0	-	-	-	-	10	8	80,0
1.2. Служащие	38	38	37		99,3	-	-	-	-	38	37	99,3
1.2.1.Руководители	8	8	8	-	100,0	-	-	-	-	8	8	-
1.2.2. Специалисты	27	28	28	103,7	100,0	-	-	-	-	27	28	103,7
1.2.3 Другие служащие	3	2	2	66,6	100,0	-	-	-	-	3	2	66,6

На предприятии уже сейчас наблюдается дефицит кадров и увеличение сотрудников пенсионного возраста среди менеджеров среднего звена, специалистов и представителей рабочих специальностей, что особенно актуально для региональных структур.

Возрастной состав сотрудников завода показан на диаграмме, рисунок 2.2.1.

Рисунок 2.2.1- Возраст работников предприятия

Не лучше обстоят дела с возрастными характеристиками руководителей и специалистов завода, рисунок 2.2.2.

Рисунок 2.2.2 - Возраст руководителей и специалистов

управление кадровый персонал

Средняя зарплата 1-го работающего по заводу составилав 2014г. 27603,58 руб., в 2015 году составила 20 тыс. руб.

Выплаты социального характера составили в 2014г. составили 1610372,64 руб., в 2015 г.- 1349737,01 руб. Расшифровка этих выплат приведена в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2 - Социальные выплаты

ООО Джанкойский Завод «Водоприбор»

Категория социальных выплат	2014г.	2015г.
пособия на детей	2337,09 руб.	868,01 руб.
материальная помощь	165000,00 руб.	114762,03 руб.
выплаты по больничному листу за счет предприятия	122833,30 руб.	1144900,00 руб.
компенсация при увольнении по соглашению сторон	909800,00 руб.	23007,30 руб.
выходное пособие	125034,44 руб.	66199,67 руб.
на время трудоустройства	183604,97 руб.	-
прочие	101762,84 руб.	-

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Структуру и штатную численность отдела утверждает генеральный директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по предложению начальника ОК.

Для кадровой политики завода характерен следующий набор основных и первостепенных функций:

– отбор и наем персонала;

– увольнение персонала;

– управление дисциплинарной системой организации.

– организация обучения, переобучения и повышения квалификации персонала.

Численность отдела кадров составляет два человека.

Анализ распределения кадровых полномочий между различными категориями руководителей и служб предприятия показал, что значительная часть вопросов, связанных с управлением персоналом, находится в компетенции руководителей организации. Шесть из восьми направлений кадровой работы осуществляются либо непосредственно директором, либо под его активным контролем ,( Таблица 2.2.3).

Таблица 2.2.1 - Распределение основных направлений деятельности по управлению персоналом среди руководящего состава в ООО Джанкойский завод «Водоприбор» в%

Направление деятельности	Ген. директор	Линейные руководители	Отдел УП	Профсоюзный комитет
Отбор персонала	70	20	37	3
Профессиональный отбор	50	37	43	-
Правовое оформление найма	27	10	50	-
Организация профессиональной подготовки и повышения квалификации	37	27	32	-
Обеспечение различных льгот	57	10	13	3
Анализ отношений в коллективе	43	33	20	13
Организация культурных мероприятий и досуга персонала	27	33	10	43
Информирование персонала о состоянии дел и перспективах развития организации	90	20	-	3
Средняя по всем направлениям деятельности	50	20	26	8

Рассмотрим результаты работы отдела управления персоналом.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном принимают участие руководители соответствующих подразделений. В целях повышения эффективности отбора практикуются многоуровневые собеседования.

Подбор кандидатов на вакантные должности находятся в компетенции cлужбы персонала. Он хотя и проводится на конкурсной основе, окончательное решение , особенно на должности высшего и среднего уровня остается за директором. Источники подбора кадров по данным нашего опроса наглядно показаны на диаграмме ,( рисунок 2.2.1 ). как видно из диаграммы, значительная часть информации о вакансиях не поступает в свободную «продажу» и является своеобразным дефицитом в условиях рынка труда.



Рисунок 2.2.1 - Источники привлечения персонала в ООО Джанкойский завод «Водоприбор»

Социальный пакет в настоящее время сводится к обязательным страховым выплатам, предусмотрены расходы на детей ( подарочные наборы на Новый год).

Финансовые затруднения предприятия выразились в снижении среднего размера заработной платы сотрудников, а смена части менеджмента предприятия повлияла на состояние морально-психологического климата в коллективе. Тем не менее, руководству удалось убедить коллектив в том, что трудности преодолимы, и, частично, стабилизировать социально - психологическое состояние коллектива.

Оценка персонала проводится один раз в три года в соответствии с положением об аттестации. Оценивается, практически, весь персонал, кроме рабочих низкого разряда и МОП.

Несмотря на то, что аттестация персонала является единственной легитимной процедурой оценки, упоминающейся в ТК РФ, промежуточной оценки в межаттестационный период не проводится.

Карьерное продвижение затруднено, в виду небольших размеров предприятия, однако менеджмент предприятия способствует реализации профессиональной карьеры, чем укрепляет позиции персонала за счет повышения конкурентоспособности на рынке труда.

Руководством приветствуется самообразование, в результате чего, учащейся молодежи в вузах и колледжах предоставляются учебные отпуска по требованию обучающих организаций.

На травмоопасных участках работы проводится регулярный инструктаж с целью снижения производственного травматизма.

Если раньше при повышении квалификации специалистов использовались все формы обучения, в настоящее время из-за дороговизны программ обучении, предоставляемых ЦИПК, внешнее обучение практически не используется. Со специалистами проводятся семинары по актуальным вопросам производства.

На предприятии не существует Положения о кадровом резерве, обучение в кадровом резерве не проводится. Тем не менее есть приказ по заводу от 10.01.2014г. №18 о включении в кадровый резерв специалистов . Резервисты, включенные в кадровый резерв проходят стажировку во время отпусков или болезни руководителей, которых они в перспективе должны сменить со временем. В настоящее время указанным приказом включены в резерв 12 человек. Список резервистов не менялся со времени издания данного приказа. Из 12 резервистов стажировку на других аналогичных предприятиях прошли 2 человека. Уволилось из кадрового резерва не дождавшись повышения -3 человека.

Следует сказать об организации труда персонала.

Организация труда на предприятии основана на выполнении условий действующих стандартов.

Рабочие места инженеров и служащих организованы в соответствии СанПиН2.2.2/2.4.1340-03,[16], рабочие места обеспечиваются необходимыми легитимными компьютерными программами. Так в технолого - конструкторском отделе используются современные программы «Автокад», 3-D- моделирование и др; в бухгалтерии используются программы 1-С-предприятие, причем они постоянно обновляются и расширяется диапазон охвата производственной деятельности.

В организации труда рабочих используется нормирование труда, нормы пересматриваются регулярно.

Анализ состояния нормирования труда показал наличие неиспользованных резервов: коэффициент совмещения профессий по подразделениям-0,7; коэффициент организации рабочего места-0,54; коэффициент напряжённости норм-0,97: коэффициент нормирования труда 0,44, коэффициент обоснованности норм-0,44. Для наглядности, покажем состояние организации и нормирования труда на диаграмме, рисунок 2.2.3.

Рисунок 2.2.3-Организация и нормирование труда

в ООО Джанкойский завод «Водоприбор»

2.3 Анализ проблем функционирования и разработка предложений по оптимизации работы кадрового резерва в ООО Джанкойский завод «Водоприбор»

Анализируя деятельность предприятия мы пришли к выводу, что не смотря на трудности функционирования предприятия в условиях всемирного кризиса, оно ищет пути их преодоления за счет освоения новых видов продукции и новых технологий производства. Предприятие вступило в контакт с московским родственным предприятием с более широким ассортиментом продукции, на сегодняшний день и на перспективу востребованным в крымском регионе.

Изучение новых технологий и модернизация выпускаемой продукции является на сегодня краеугольным

Исследуя возможности предприятия в кадровом обеспечении следует отметить высокую текучесть кадров среди рабочих и низкую текучесть кадров среди служащих.

Такое положение дел должно озадачить менеджмент предприятия, поскольку квалифицированных рабочих кадров становится все меньше, ввиду низкой востребованности среди молодежи рабочих профессий.

В тоже время, анализ кадрового состава предприятия показал тенденцию персонала к старению.

Так среди всего персонала предприятия 50% работников относится к старшей возрастной группе от 45 и свыше 55 лет. Т.е. в обозримом будущем может уйти на пенсию половина работников. Учитывая узкую специализацию работников предприятия сразу найти замену в условиях Крыма - невозможно. В то же время затрудненный вариант реализации карьерных устремлений приводит к снижению мотивации к работе на предприятии прежде всего молодежи.

Следует сказать, что правильно организованный и функционирующий кадровый резерв мог бы снять ряд проблемных вопросов, прежде всего в вопросах преемственности поколений работающих на предприятии.

Оценить эффективность работы менеджмента предприятия по вопросам кадрового резерва можно по показателям, предлагаемым А.Л.Жуковым, [5,211с. ].

1. Определим коэффициент формирования кадрового резерва:

, (2.3.1)

Где - число работников включенных в состав кадрового резерва;

-количество ключевых должностей.

2. Процент выполнения плана подготовки кадрового резерва:

(2.3.2)

Где число лиц кадрового резерва, прошедших обучение по специальной программе и готовых выполнять обязанности по ключевым должностям.

общая численность кадрового резерва.

3.Степень реализации готовности резервистов к занятию руководящих должностей

(2.3.3)

Где - количество ключевых должностей, занятых резервистами за анализируемый период;

количество освободившихся должностей за тот же период.

4. Текучесть кадрового резерва:

(2.3.4)

Где число резервистов, уволившихся из организации.

численность кадрового резерва.

5.Средний срок пребывания в кадровом резерве:

(2.3.5)

Где суммарное число лет пребывания в кадровом резерве;

число резервистов, занявших ключевую должность за рассматриваемый период.

Анализируя полученные данные можно утверждать о несостоятельности кадрового резерва на заводе.

Во-первых, на одну ключевую должность приходится1,5 ед. резервистов, т.е. уже сейчас существует недостаток резервистов, поскольку согласно нормативных документов на одну ключевую должность должно приходиться 2 ед.- преемник и дублер.

План подготовки резервистов выполняется на 16,6 %; низкая степень готовности специалистов, находящихся в кадровом резерве к занятию той должностной позиции, под которую они должны быть подготовлены, равная 0,25, что означает неспособность данных специалистов занять руководящие должности; более амбициозные специалисты, понимая то, что они не могут в обозримом будущем реализовать свой потенциал - увольняются, число уволенных из резерва составило 25% от общей численности резервистов. Суммарное число лет пребывания в резерве - 3 года.

Исходя из нашего исследования мы можем сделать следующие выводы.

На предприятии кадровый резерв не оформлен в соответствии с существующими нормами; Специалисты включаются в резерв административным решением. Не разработана программа обучения специалистов в кадровом резерве. Продолжительность нахождения в кадровом резерве вызывает неудовлетворенность резервистов своим положением.

В настоящее время управление персоналом выходит на лидирующие позиции в менеджменте предприятия, поскольку, какими грандиозными не были бы производственные планы предприятия, без хорошо подготовленного персонала, правильной его расстановки по должностным позициям, умения организовать работу на вверенном участке достичь необходимых производственных результатов будет невозможно.

Процесс подготовки и замены руководителей является крайне важным для успеха организации.

Для предприятия создание и функционирование кадрового резерва важно исходя из следующих целей:

1. Достижение стратегическ...