Роль методов отбора в процессе отбора кадров.

Большинство определений термина "отбор кадров" сводится к следующему: отбор кадров Служба тематических толковых словарей [электронный ресурс]. - www.glossary.ru - часть процесса привлечения и найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на эту должность. На практике именно этап отбора персонала становится наиболее критичным и для организации, и для соискателя.

В то же время сам процесс отбора персонала состоит из элементов или частей. По мнению Л. Стаута, отбор включает в себя 4 стадии Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера./Стаут Л.У. - М.:ООО "Издательство "Добрая книга".2006. - 536с.. Стадия определения призвана установить критерии должности на основании рабочих навыков и качеств характера, необходимых для вакантной позиции. Стадия поиска и отсева состоит в выборе потенциальных кандидатов, соответствующих установленным критериям. На стадии обсуждения с помощью различных методов определяется соответствие кандидата этим критериям. Стадия принятия решения призвана определить лучших.

В целом процесс привлечение персонала состоит из следующих действий Экономика труда [электронный ресурс]. - www.laboureconomics.ru/glava8/p81/35-82-:

а) определение потребности в персонале;

б) вербовка и отбор персонала;

в) обучение и переобучение;

г) высвобождение.

Итак, для решения проблемы по подбору персонала отделу кадров нужно сначала заняться планированием персонала, при котором принимаются во внимание все задачи предприятия, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. После планирования персонала начинается вербовка и отбор персонала, которые проводит либо само предприятие, либо специальная организация по заказу предприятия. Целью отбора является предоставление предприятию сотрудников в необходимом количестве и с нужными качествами, а работнику - работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и возможностей.

При отборе кандидата на вакантное место самим предприятием учитываются профессиональная пригодность и индивидуальные склонности работника, а также требования к рабочему месту, которые сопоставляются с возможностями кандидата. Отбор выполняется с помощью различных методов, к примеру, путем сравнения требований к рабочему месту со способностями и склонностями кандидата, проведения собеседований, испытательных работ, фиксируемых на камеру.

Отбор персонала, происходящий в рамках договора со специальной организацией, также проводится с использованием современных методов и подходов. Так, во Франции Экономика труда [электронный ресурс]. - www.laboureconomics.ru/glava8/p81/35-82- специальные консультационные фирмы отбирают кандидата на должность, учитывая особенности деятельности работника, стратегию развития, организационную культуру и положение на рынке фирмы-заказчика. Консультационная фирма согласовывает с заказчиком характер вакантной должности, ее роль и сферу ответственности, требования к работнику в области образования, знаний, опыта, деловых качеств и т.д. Отбор работника среди кандидатов может продолжаться от одного до нескольких месяцев и включать несколько этапов, причем на каждом этапе проводятся собеседования и тестирование по восходящей сложности. Окончательное собеседование с двумя-тремя оставшимися кандидатами проводит сама фирма-заказчик.

Управление отбором и вербовкой персонала - тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной стратегии предприятия. Этот процесс включает: распространение во внешней среде информации о предприятии, его методах работы и используемых стимулах; работу менеджеров в учебных заведениях с целью поиска перспективных выпускников, а также работу с организациями-посредниками. Для отбора высшего персонала применяются комплексные подходы.

В рамках работы по привлечению персонала важное место отводится этапу обучения новых сотрудников. Обучение и переобучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его. Эффективность обучения во многом будет зависеть от того, насколько "нужного" для организации сотрудника мы отобрали. персонал найм должность

Высвобождение персонала - это сокращение избытка рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении. Этот этап является проблемным и затратным на любом предприятии. Естественно, что чем больше организация уделяет внимание отбору персонала, тем меньше ей придется затрачивать ресурсов на оптимизацию состава кадров. Различают частичное, или внутреннее, высвобождение персонала, при котором работники выполняют работу меньшего объема, но их численность не уменьшается, при этом отменяются сверхурочные работы; сокращенный рабочий день, неоплачиваемые отпуска, и абсолютное высвобождение персонала, при котором сокращаются объемы работы и численность работников за счет их увольнения, досрочного выхода на пенсию и т. п.

Таким образом, видно, что уметь отобрать нужных людей - необходимое условие успешного бизнеса. А для этого необходимо разработать батарею методов, которые отвечают целям отбора. Стоит помнить, что "первый закон менеджмента" Трейси Б. Как нанять и удержать хороших сотрудников / Б. Трейси. - Мн.:ООО "Попурри", 2003. - 112 с. касается отбора людей. Закон гласит: набирая людей в спешке сегодня, поплатишься спокойствием завтра.

Эксперты подсчитали, что неверный выбор сотрудника обходится компании в 3-6 раз дороже Трейси Б. Как нанять и удержать хороших сотрудников / Б. Трейси. - Мн.:ООО "Попурри", 2003. - 112 с., чем его годовая заработная плата. В эти затраты входит время, затраченное на собеседование, найм и обучение сотрудника, время других людей, вовлеченных в процесс (как вне, так и внутри организации), а также стоимость невыполненных работ. Сюда же можно отнести реальную стоимость заработной платы, страхового пособия и расходы на обучения сотрудника, который не подходит вашей организации.

Компании с высоким уровнем текучести кадров всегда проигрывают своим конкурентам с более эффективной кадровой политикой. В действительности высокая степень текучести, как следствие неразумного управления человеческими ресурсами, может оказаться фатальной для компании. Ведь чрезмерные расходы и падающая производительность могут привести ее к банкротству.

По мнению М.И. Магуры, комплексная система отбора может включать в себя следующие методы Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. - М: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2001. - 272 с.:

предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме и оценка результатов предварительного собеседования);

сбор информации о кандидате от других людей;

личностные опросники;

тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, профессиональные и имитационные тесты и др.;

групповые методы отбора;

экспертные оценки;

решение проблем;

собеседование/интервью.

Необходимо использовать комплекс различных методов при отборе, т.к. ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Основным в выборе метода является степень того, насколько высокую возможность найти квалифицированных кандидатов он дает, а для этого необходима предварительная проверка метода на валидность и надежность.

Подходы к оценке методов отбора.

Во многих источниках, посвященных вопросу отбора персонала большое внимание уделяется выбору методов отбора. Подчеркивается, что бездумное использование методов отбора может снизить эффективность работы по подбору персонала. Прежде чем оценивать кандидата, необходимо провести предварительные мероприятия, связанные с оценкой самих методов.

Чтобы выбрать самые подходящие из разнообразных методов отбора, необходимо заранее определить требования к процедуре отбора. Это позволит обеспечить отбор лучших кандидатур. На практике независимо от того, какие реальные методы были выбраны, систематический отбор требует, чтобы они соответствовали определенным критериям Купер Д. Психология в отборе персонала / Д. Купер, А. Робертсон. - СПб.: Питер, 2003. - 240 с..

Основу достоверности - очень важного критерия оценки любого метода отбора - составляет устойчивость результатов измерения. Достоверность любой системы измерения может быть установлена путем повторения измерений одного и того же объекта в одних и тех же условиях. Ведь средний показатель, базирующийся на 100 повторениях, более устойчив, чем любой одиночный показатель, потому что исключаются различного рода "необычные" обстоятельства. Но в большинстве случаев оценка достоверности метода отбора путем многочисленных повторений представляется непрактичной и дорогостоящей. Поэтому часто в качестве индекса стабильности используется результирующая корреляция. Чем выше корреляции, тем лучше соответствие между каждым набором показателей претендентов и, следовательно, тем достовернее метод.

Другой важной формой достоверности является достоверность оценщиков, которая определяет уровень согласия между оценщиками. В основном она используется для интервью или других методов отбора, полагающихся на суждения лиц, проводящих отбор.

Очень важно выявить ту характеристику оценки, которая снижает коэффициент достоверности, и решить появившиеся проблемы. Ведь в случае использования недостоверных средств измерения могут быть сделаны дорогостоящие ошибки.

В равной степени очень важным является понятие валидности или точности измерения. Валидность метода означает, что он "действительно меряет то, что должен мерить" Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом. / А.А. Крымов. - М: Бератор, 2004. - 185 с.. Чтобы быть точной, любая измерительная система должна измерять именно то, для чего она предназначена. Если измерительная система обладает высокой степенью достоверности, но не обеспечивает получения точных результатов, ее валидность считается низкой, и, несмотря на высокую достоверность, у нее плохое качество измерений. Валидность теста - исключительно важный оценочный критерий. Прежде чем применять на практике определенный тест, тот, кто занимается отбором, должен удостовериться в валидности этого теста, - проведя точные измерения его неотъемлемого признака (или признаков). Самыми известными показателями валидности являются: содержательная достоверность, конструктивная достоверность и достоверность, связанная с критерием. Каждая из них - сама по себе оценочный критерий. Нужно признать, что тест или метод отбора должен обладать всеми тремя типами валидности.

Важным показателем является интерпретируемость. Разработка достоверного и эффективного метода еще не гарантирует, что хороших кандидатов можно будет легко отличать от плохих. Чтобы это произошло, кандидаты должны быть ранжированы каким-то образом. Так как ранжирование обычно происходит на основании показателей теста, то особенно важно, чтобы показатели кандидатов отражали их способности. Например, если отборочное собеседование при приеме на работу или тест на способности были такими легкими, что их прошли все кандидаты, или, наоборот, такими трудными, что никто не смог их выполнить, то отбор был неэффективным. Следовательно, важным критерием качества метода отбора является степень того, насколько точно показатели теста отражают способности кандидата. Это позволяет проводить различия между кандидатами. Чем выше эта степень, тем лучше будет качество теста, его интерпретируемость и полезность.

Метод отбора можно считать практичным, если он измеряет и прогнозирует именно то, что, по предположениям, он должен измерять и прогнозировать. Помимо точности и способности к прогнозу, практичность метода оценивается двумя следующими составляющими: во-первых, тем, насколько он справедлив и адекватен своим целям, а во-вторых - количеством поглощаемых ресурсов компании.

Решения о приемлемости каждого отдельного метода отбора должно приниматься на стадии планирования процедуры отбора. Сначала оценку производят специалисты отдела по работе с персоналом, так как обладают опытом и специальными знаниями. Однако и другие стороны, участвующие в процессе отбора, должны быть привлечены.

Интеграция - способ оценить достоверность и валидность метода отбора. В структурированном интервью первоначальные шаги включают использование анализа содержания работы для разработки ряда измерений, способностей и образов (например, межличностные взаимоотношения деловые навыки и т.д.), чтобы ответы на интервью могли быть оценены в соответствии с ними. После разрабатываются группы стандартных вопросов, имеющих отношение к существу работы кандидата. Ответы должны быть систематически ранжированы или классифицированы (например, с помощью шкалы оценки) таким образом, чтобы интервьюер знал, какие ответы считать хорошими, а какие - плохими. Это приведет к последовательной и объективной оценке ответов, что помогает максимизировать достоверность и валидность оценок, а также способствует стандартизации всего процесса. Стандартизация очень важна, поскольку позволяет сравнивать ответы кандидатов напрямую.

Методы набора кадров.

Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

· при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

· при перераспределении персонала;

· при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

По мнению Базарова Т.Ю., внутренние источники включают в себя следующие элементы Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. --560 с.:

1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

2. Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

3. Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

· повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

· повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

· смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала по классификации Базарова Т.Ю. относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. --560 с.. Сюда относятся:

1. Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

2. Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

3. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

Необходимо понимать, что выбор метода подбора персонала зависит от множества факторов, при этом каждый из методов имеет свои плюсы и минусы. Однако при заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает. Это повышает вероятность их успешной работы в новой должности, более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего набора.

Не существует одного оптимального метода, поэтому необходимо владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов на должность.

2. Сущность и основные принципы методов отбора

А.А. Крымов процесс отбора подразделяет на первичный отбор; углубленное изучение личных и деловых качеств; оценку квалификации и профессионального уровня кандидата; утверждение кандидатуры Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом. / А.А. Крымов. - М: Бератор, 2004. - 185 с..

Этапы отличаются друг от друга целью, содержанием (методами) и участниками. Так, на стадии первичного отбора происходит отсев на основании резюме и первичного обследования документов, а участником является менеджер по персоналу.

Известно, что прежде чем приступить к интервью с кандидатом, можно провести его предварительную оценку. Для этого может быть полезна анкета поступающего на работу Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера./Стаут Л.У. пер. с англ. - М.:ООО "Издательство"Добрая книга".2006. - 536с.. Она позволяет менеджеру по персоналу получать равноценную информацию о кандидатах. В анкете может быть очень подробно рассмотрен предыдущий опыт работы: должностные обязанности, опыт работы с определенным оборудованием, количество подчиненных и т.д. В ней также могут указываться данные, которых нет в резюме, например, опыт командировок, награды, участие в социальной жизни. В анкете должна быть указана как можно более полная информация кандидата: имя, адрес, телефоны.

Менеджмент - это умение достигать цели при помощи других. Тщательный отбор сотрудников определяет 95% успеха Трейси Б. Как нанять и удержать хороших сотрудников / Б. Трейси. - Мн.: ООО "Попурри", 2003.-112с. Из этого следует, что проверка достоверности резюме и рекомендаций, искренности соискателя и его личности - обязательная часть процесса найма.

Читая резюме, следует обращать внимание на простоту и честность, интересоваться достижениями, нежели описанием обязанностей и продолжительностью работы. Практически 54% Трейси Б. Как нанять и удержать хороших сотрудников / Б. Трейси. - Мн.: ООО "Попурри", 2003.-112с резюме и заявлений в той или иной мере не соответствуют действительности. Особенно это касается образования, теоретических навыков и реальных профессиональных достижений. Поэтому необходимо проверять истинность каждого утверждения, которое может оказаться существенным для успешного выполнения работы.

Автобиография является значительным источником информации о кандидате и служит отправным пунктом при собеседовании с ним. Оценка кандидата по его биографии первоначально кажется формальной, однако на основе анализа почерка, содержания автобиографии можно составить представление о его деловых и личных качествах.

Привлечение аттестатов, дипломов, свидетельств обязательно при выборе кандидата, но их анализ во многом условен. В ряде случаев оценки, полученные в учебных заведениях, не соответствуют реальному уровню знаний. Для того чтобы узнать о фактических знаниях соискателей и сравнить их, на предприятиях проводятся испытания в форме тестовых задач.

Опросные листы персонала, листы по учету кадров служат еще одним средством помощи при оценке кандидатов. Опросный лист заполняется в присутствии и при участии сотрудника отдела кадров. Кандидат должен заполнить все позиции с тем, чтобы сравнение с другими соискателями было наиболее полным и объективным. Содержание позиций опросного листа на каждом предприятии имеет свои особенности, но в любом варианте он должен давать как можно более полную картину о личности кандидата. Частная сфера жизни в опросном листе не затрагивается. Например, на предприятиях Германии Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. Пособие/ Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.- 352 с. в опросном листе содержатся вопросы, касающиеся хронических болезней, военной и гражданской службы, имущественных отношений.

Основными аспектами анализа биографии являются семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Проведенные аналитические исследования Купер Д. Психология в отборе персонала / Д. Купер, А. Робертсон. - СПб.: Питер, 2003. - 240 с. позволяют считать, что по критериальной валидности биографические опросники вполне сопоставимы с тестами когнитивных способностей с точки зрения прогнозирования успешности обучения и качества выполнения работы на должностях начального уровня, они позволяют более эффективно, чем другие методы, прогнозировать текучесть кадров. Тем не менее, основной недостаток биографических опросников состоит в том, что они рассчитаны на должности определенного класса (например, канцелярские) и, как правило, не могут применяться при отборе на должности другого класса. Таким образом, для каждого класса профессий должен разрабатываться особый биографический опросник, что может обойтись весьма дорого.

К рекомендациям следует относиться с осторожностью. Для оценки их достоверности существует действенный способ Трейси Б. Как нанять и удержать хороших сотрудников / Б. Трейси. - Мн.: ООО "Попурри", 2003.-112 с. Необходимо сообщить кандидату, что в компании ведется тщательная проверка рекомендаций и спросить, не желает ли соискатель что-нибудь добавить прежде, чем она начнется. Ответ кандидата может многое прояснить.

Истинная ценность рекомендации зависит только от полноты информации, объективности и восприимчивости рекомендателя. Поэтому необходимо опросить сотрудников, подчиненных и руководителей соискателя. Личная встреча с рекомендателем предпочтительнее, если речь идет о руководителе высшего ранга. Стоит помнить, что 70Берн Н. Руководство по подбору персонала на постоянную работу [электронный ресурс], 2006. - www.iprofit.ru/books/1433.html процентов времени двадцатиминутного телефонного разговора необходимо слушать, и только тридцать - говорить. При этом для эффективной проверки достоверности информации на 95% Там же вопросов нужно получить развернутый ответ.

Тестирование как метод отбора

Сегодня есть множество разных типов тестов отбора, самые распространенные из них: тесты на познавательные способности, вопросники личностных характеристик и пробные задания.

Цель тестов на профпригодность - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. --560 с. опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

Общие тесты способностей дают оценку общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению. Основные аспекты анализа биографических тестов - семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Личностные тесты - это психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств. Они позволяют отнести человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

Личностные опросники предназначены для выявления особенностей черт характера. Они измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, склонность к лидерству (например, тест Кеттелла) или по совокупности данных относить человека к тому или иному психологическому типу (например, тест Майерс-Бриггс). Некоторые тесты предназначены для выявления патологий характера и личностного развития (например, MMPI). Изредка используются проективные тесты, например, кандидата просят нарисовать что-либо или проинтерпретировать картинку или фотографию. Такие тесты трудоемки при обработке, но дают достаточно надежную информацию о кандидате при их грамотной интерпретации. Были получены достаточно убедительные результаты Купер Д. Психология в отборе персонала / Д. Купер, А. Робертсон. - СПб.: Питер, 2003. - 240 с., показывающие, что полученная па основе личностных опросников важная информация, касающаяся профессионального поведения кандидатов, не дублировала результатов когнитивных тестов.

При выборе личностного опросника организации должны руководствоваться тем, насколько он имеет отношение к выявленным при анализе профессиональной деятельности квалификационным характеристикам.

Интеллектуальные тесты предназначены для выяснения уровня интеллекта кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, направленные на различные составляющие интеллекта (вербальный интеллект, аналитические способности, пространственный интеллект). В мировой практике используются методика Д. Векслера, методика Дж. Гилфорда и М. Салливена,

Тесты на внимание и память могут быть включены в тесты, предназначенные для оценки интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять ее объем и продуктивность запоминания.

Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Сюда же можно отнести тесты на выявление стиля руководства или лидерства.

Если процедура отбора предполагает углубленную оценку способностей кандидатов, то для этих целей могут использоваться тесты для одномерного и многофакторного исследования способностей.

Тесты для одномерного исследования способностей направлены на оценку уровня развития у кандидатов какой-то одной способности, важной для успешного выполнения той работы, на которую осуществляется отбор (распределение внимания, логическое внимание, пространственное мышление и др.)

Многофакторные методы представляют собой набор тестов, дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой по имеющейся вакансии.

Тесты применяются в комплексе с другими методами отбора как дополнение к менее формализованным процедурам, и рассматриваются как один из этапов проверки качеств кандидата, тогда как окончательное решение остается за руководителем подразделения, где имеется вакантная должность.

В настоящее время относительные масштабы применения психологических тестов сократились Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. - М: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2001. - 272 с.. Если в начале 80-х годов их использовало до 70% крупных западных компаний, то по состоянию на 2002г. их использует не более 30%. Эти данные дают возможность проследить тенденцию.

Вместе с тем психологические методы анализа при отборе персонала непрерывно развиваются, что нашло отражение в улучшении самих тестов - они стали более надежными и валидными. Кроме того, все шире используются профессиональные и имитационные тесты и другие методы изучения кандидатов.

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в предсказании негативных результатов, поэтому в современной практике управления они чаще используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный отбор производится с использованием менее формализованных методов.

Правда, иногда имеются достаточно основательные причины для того, чтобы отказаться от применения теста на общие умственные способности. Примером ситуации, где такой тест оказался бы не особенно полезен, являются случаи, когда весьма вероятно, что уровень способностей всех кандидатов окажется примерно одинаковым (например, когда производится отбор выпускников вузов).

Кроме того, следует более внимательно отнестись к принятию решения об использовании теста общих умственных способностей в случаях, когда возможности представителей различных национальных и других подгрупп при прохождении теста оказываются неравными Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. - М: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2001. - 272 с..

На самом деле использование тестов полезно только в сочетании с другими, более привычными инструментами отбора: анализом биографии, собеседованием, наблюдением. Но есть и опасность: прочитав интерпретацию теста, вы можете получить "эффект ореола" Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом. / А.А. Крымов. - М: Бератор, 2004. - 185 с., то есть начать смотреть на человека сквозь результаты теста. Так что лучше сначала поговорить с человеком, а потом тестировать: здесь тест скорее поможет подтвердить или опровергнуть ваши личные впечатления. В наиболее сложных и ответственных случаях можно провести повторное собеседование после тестирования.

2.2 Особенности интервью как метода отбора

Интервью занимает особое место в системе отбора. Многие ведущие компании славятся тем, что по семь-восемь раз приглашают кандидатов на беседы. Они хотят быть уверены в людях, которых нанимают, и интервью для решения этой задачи оказывается незаменимым инструментом сбора информации о кандидатах. К интервью обычно допускаются 20-30% Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. - М: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2001. - 272 с. от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно проводится с целью оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций, мотивации кандидата, деловых качеств и др.

Чтобы за короткое время получить необходимую информацию о человеке, нужны тщательные исследования и подготовка. Интервьюеру необходимо определить, какой тип и какая структура интервью наиболее подходящая в данный момент.

Интервью можно структурировать по-разному. Цель предварительного интервью - сравнить квалификацию кандидата с параметрами должности. Можно использовать 3 традиционных типа ведения интервью.

Структурированное интервью - вопросы задаются по списку, и нет никаких отклонений от этого плана. Исследования показали, что этот метод позволяет собрать наиболее полную и точную информацию для отбора. Лучше всего подходит для первичного интервью, когда кандидатов довольно много.

Частично структурированное интервью - вопросы задаются по стандартному списку, но интервьюер зондирует те области, которые могут потребоваться для дальнейшего изучения. Больше подходит для повторного интервью.

В ходе неструктурированного интервью интервьюер может двигаться в любом направлении и задавать любые вопросы. Тот, кто принимает окончательное решение, может использовать именно такой тип.

Также необходимо выбрать ту форму интервью, которая лучше всего поможет раскрыть кандидата, оценить его квалификацию на основании параметров должности.

1. Интервью, основанное на описание деятельности. Основное внимание уделяется деятельности кандидата в прошлом. Особый акцент делается на истории жизни и работы кандидата.

2. Ситуационное интервью. В ходе такого интервью кандидату предлагают гипотетические, но связанные с данной работой ситуации, чтобы выявить его взгляды и стиль поведения.

3. Всестороннее интервью. Такое интервью сочетает в себе ситуационный подход, изучение того, насколько кандидат знаком с данной работой, имитацию рабочих задач и изучения опыта кандидата. Такой тип интервью лучше всего использовать вместе с инструкцией по объективному подсчету баллов за те или иные ответы.

Во многом успешность интервью зависит от качественности подготовленных вопросов. Неудачным будет считаться вопрос, который не позволяет кандидату дать точную и честную информацию о себе. Четко формулированный вопрос не должен быть ни слишком неопределенным, то есть не позволяющим кандидату понять, что пытается выяснить интервьюер, ни слишком конкретным, ответив на который, кандидат даст очень мало информации. Существуют следующие виды вопросов.

1. Закрытые вопросы - те вопросы, на которые можно дать только один ответ, например: "Назовите дату своего рождения?". Такие вопросы полезны в начале интервью, потому что они не требуют от кандидата подробных объяснений. Они также полезны, если интервьюер стремиться контролировать ситуацию, если ему необходима специфическая информация.

2. Открытые вопросы. Они позволяют кандидату свободно выражать свои мысли. Такие вопросы помогают выяснить приоритеты и взгляды кандидата, глубину его знаний, коммуникабельность.

3. Двойные вопросы и вопросы типа да/нет. Это вопросы, подразумевающие выбор из вариантов, которые содержаться в самом вопросе. Примером вопрос типа да/нет будет вопрос: "Будете ли Вы возражать против работы по субботам?". Такие вопросы позволяют выяснить позицию кандидата.

4. Зондирующие вопросы. Это уточняющий вопрос, просьба привести пример или уточнить свою позицию. Такие вопросы помогают глубже проникнуть в процесс мышления кандидата, а также мотивировать инертного кандидата.

Последний шаг в подготовке интервью - убедиться, что к нему готов сам интервьюер. Прежде всего интервьюеру необходимо обратить внимание на подготовку места проведения интервью, установить время так, чтобы оно подходило всем. Интервьюер должен приступать к интервью непредвзято и открыто. В процессе интервью допускаются следующие ошибки Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера./Стаут Л.У. - М.:ООО "Издательство"Добрая книга".2006. - 536с.:

1. Слишком большой акцент на негативной информации. Нужно уделять равное внимание и недостаткам, и сильным сторонам кандидата.

2. Слишком большой акцент на одном позитивном качестве. Кандидата нужно оценивать на основании всей информации.

3. Желание получить подтверждение своих предположений. Порой интервьюер, полагаясь на интуицию, оценивает кандидата за несколько минут. А потом задает такие вопросы, которые бы подтверждали его предположение. Но не стоит выносить решение кандидата раньше, чем закончится интервью.

4. Суждение интервьюера основывается на стереотипах.

5. Эффект контраста. Если интервью с более сильным кандидатом проводится сразу же после интервью с более слабым, по контрасту кандидат может показаться лучше, чем он есть на самом деле.

6. Чрезмерное доверие невербальным сигналам. Психология не является точной наукой. В коротком интервью почти невозможно определить, честно ли кандидат отвечает на вопросы на основании движения его глаз или его жестов.

Во время интервью очень важно выявить совместимость качеств сотрудника с культурой компании и особенностями работы. Для этого существует ряд приемов Колосова М. Как оценить кандидата при подборе. Советы по формированию "золотого фонда" / М. Колосова// Управление персоналом. - 2008. - № 4(182). - Стр. 32 - 34. :

1. Оценка профиля качеств. Перед началом собеседования желательно составить список качеств, которыми кандидат должен соответствовать. Однако следует включить в этот список и те качества, которым он ни в коем случае соответствовать не должен. При этом нужно постараться сформулировать данные качества нейтрально или даже позитивно. Если кандидата попросить оценить выраженность у себя данных качеств, которые выглядят вполне позитивно, то станет понятно, насколько он склонен себе их приписывать и ценить. Например, в список качеств кандидата на определенную вакансию, требующую пунктуальности и работы с большим объемом информации, были включены такие качества, как креативность, амбициозность, стремление найти творческий подход к решению типовых задач. При этом эти качества не позволили бы кандидату продуктивно работать на предлагаемой вакансии.

2. Открытые вопросы про будущее позволяют выяснить скрытые потребности кандидата. Как правило, кандидаты настроены говорить о своем прошлом, в то время как именно вопросы о будущем помогают узнать цели человека, его представления об идеальной работе, ее параметрах.

3. Рассказ о достижениях и сложностях. Прием направлен на то, чтобы задействовать чувства и эмоции кандидата, ведь затрагиваются темы, которые его действительно задевают, - достижения и сложности. И те, и другие определяют области, которые человек оценивает как проблемные или успешные для себя. Особенно внимательным стоит быть со следующей парадигмой: "Все успехи - плод моего тяжелого труда. Все проблемы - происки недоброжелателей". Такая система оценки говорит о том, что человек стремится все успехи приписать себе, а в бедах винить окружающих. Именно тот, кто честно признается в своих недостатках, недоработках, связывает их с задачами, направленными на их преодоление, будет "золотым фондом" компании.

4. Отражение в зеркале времени. Прием заключается в выявлении соответствия структуры работы кандидата с теми целями, которые стоят перед ним. На собеседовании можно задать вопрос о том, как был построен рабочий день или неделя сотрудника на прошлой работе, попросив описать их с высокой долей точности (по минутам и часам). Как правило, это бывает очень показательно. Можно будет судить о том, насколько сотрудник умеет управлять своим временем. Следующим шагом может быть вопрос о том, как данный распорядок дня позволял сотруднику справляться со своими задачами. Далее следует попросить смоделировать рабочий день или неделю по отношению к будущим задачам.

При определении продолжительности интервью необходимо помнить, что интервью - в высшей степени стрессовая ситуация для кандидата, и он вряд ли сможет оставаться внимательным и энергичным в течение долгого времени. Если есть дополнительные вопросы, лучше договориться с кандидатом о повторном интервью.

Очень важно, чтобы в течение всего интервью кандидат чувствовал себя комфортно, ведь цель интервью - собрать точную и полную информацию о кандидате, а этого невозможно достичь, если кандидат напряжен. Кроме того во время интервью кандидат составляет свое мнение о компании.

Существует эффективный метод при подборе персонала - "правило трех" Трейси Б. Как нанять и удержать хороших сотрудников / Б. Трейси. - Мн.: ООО "Попурри", 2003.-112 с. Оно состоит из нескольких элементов. Во-первых, нужно прослушать не менее трех кандидатов на вакантную должность. Во-вторых, с каждым понравившимся соискателем необходимо провести 3 собеседования. Чтобы проверить правильность первого впечатления. В-третьих, следует проводить интервью с кандидатом, который произвел впечатление, в трех разных местах (офис, конференц-зал, кафе). Это делается для того, чтобы замедлить процесс принятия решения, чтобы не руководствоваться только интуицией или внезапным импульсом. В-четвертых, интервьюировать кандидата должны три разных человека: менеджеры, будущие коллеги. Основное преимущество участия потенциальных коллег в процессе найма и в собеседовании заключается в том, что, если кандидат придется им по душе, то ему будет значительно легче освоиться. К тому же персонал, понимая, что решение о найме нового человека зависело от них, чувствуют большую ответственность перед новичком и компанией. В-пятых, необходимо побеседовать как минимум с тремя людьми, которые в прошлом работали вместе с кандидатом. Благодаря своей естественности и кажущейся простоте интервью из всех методов оценки личности становится более широко используемым, однако его, как инструмент отбора персонала, нельзя считать убедительным. Основное преимущество интервью - возможность непосредственного общения. Но источником ошибок может стать сама технологическая процедура интервью. Из него необходимо исключить многословие (интервьюер должен говорить не более 15% Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учеб. Пособие/ Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.- 352 с. всего времени), несистемные подходы, поспешные выводы.

2.3 Метод оценки управленческого персонала - Assessment Center

Центры оценки персонала используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.

В основе технологии ЦО лежат следующие принципы Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. --560 с.:

1) моделирование ключевых моментов деятельности;

2) разработка системы критериев оценки специально для каждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;

3) испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях);

4) оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями - сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации;

5) оценка каждого участника ЦО несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня достоверности результатов;

6) оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенностей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что позволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное состояние испытуемых.

В методологии Центра Оценки слились воедино три теоретических подхода к изучению человека Неплюева А. ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала [электронный ресурс], 2009. - www.hrmaximum.ru/articles.:

1. психометрия, выделяющая индивидуальные различия в поведении и личных особенностях людей на основе сравнения их между собой, а также предоставляющая способы сравнения - тесты;

2. социально-психологическое описание поведения, позволяющее фиксировать конкретные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать категоризованному, структурированному наблюдению неспециалистов в области поведенческой психологии;

3. клиническое наблюдение - метод, позволяющий сравнивать индивидуальные проявления в конкретный момент с тем, что можно считать оптимальным для данной личности.

При этом применяются такие формы оценки как Там же: "экспертная оценка" - сравнение с "эталоном" или профилем успешного специалиста; развивающая оценка - Development Center; самооценка - Self-Assessment.

Таким образом, оценка является: объективной, так как она не зависит от чьего-либо частного мнения или отдельных суждений; надежной, так как она не зависит от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); прогностичной, так как она очевидно показывает, к каким видам деятельности человек способен потенциально; комплексной, так как оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации; доступной для понимания не только специалистам, но и управленцам, а также самим оцениваемым.

При этом сотрудники организации (участники оценочных процедур) получают в корректной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, о сильных и слабых сторонах собственного стиля деятельности. Полученной информации, как правило, достаточно для самостоятельного построения индивидуального плана развития собственных профессиональных качеств.

Каждая компания формирует свой набор компонентов проведения Центра Оценки в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов. Вместе с тем, существуют определенные стандарты формирования оценочных процедур. Оценочные процедуры строятся таким образом, чтобы каждое диагностируемое качество проверялось по нескольким методам, что позволяет повысить точность оценки.