Оптимізація розподілу ресурсів згідно системи контролінгу

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Ресурси підприємства - це саме той інструмент, яким можна керувати для збалансування підприємства та синхронізації діяльності відповідно до стратегічної спрямованості. Зважаючи на те, що об'єктом менеджменту і контролінгу сьогодення є підприємство в цілому, оптимізація розподілу ресурсів стає не тільки можливою, а й необхідною умовою реалізації в контролінгу для підвищення ефективності управління.

Проблемами сутності контролінгу та його місця в менеджменті займалися Р. Манн, Д. Хан, О.С. Гаврилова, І.А. Маркіна, О.А. Зоріна, С.В. Ковалев та інші [1-6]. На даному етапі розвитку теорії управління слід звертати увагу на контролінг як концепцію забезпечення досягнення цілей та оптимального управління. Управління підприємством, перш за все, це формування та цільове використання ресурсів, виходячи з критеріїв дієвості, необхідності, достатності і .т. д., що відповідають стратегії підприємства. Ситуація, що склалася у цьому напрямі дослідження, підкреслює актуальність проблеми оптимізації розподілу ресурсів підприємства, що потенційно може бути вирішена системою контролінгу, та вимагає більш поглибленого дослідження, яке могло б бути корисними для практиків і науковців.

Ресурси є лімітованим фактором і через це необхідно використовувати відповідні підходи та методи системи контролінгу, щоб оптимально розподілити ці ресурси.

Створення алгоритму, перш за все, передбачає структурне представлення діяльності підприємства. Для всебічної оцінки функціонування підприємства необхідна його декомпозиція, яка б відображала всю функціональну діяльність на різних рівнях та за допомогою структур, які можливо використовувати для аналізу, діагностики та прогнозування, зокрема в системі контролінгу.

Рис. 1. Представлення підприємства у розрізі структурної та функціональної декомпозиції за рівнями функціонування

Верхній рівень, який представлений ТОП-менеджментом, формує стратегічну спрямованість підприємства, в якому закладається його місія. Діяльність підприємства зручно всебічно оціни за системою збалансованих показників (СЗП), основна особливість якої полягає в тому, що вона виявляє ефективність бізнес-процесів з урахуванням задоволення потреб клієнтів та за умови постійного навчання і розвитку персоналу підприємства [7]. Ця система орієнтує керівництво і всі рівні ієрархії структури управління підприємством на початково заданий стратегічний розвиток. СЗП дозволяє визначити ефект від діяльності відповідно до стратегії підприємства, що, як правило, не зводиться тільки до розміру прибутку та зниження витрат. СЗП можна та варто включати у систему контролінгу, так як контролінг - це біокібернетична структура зі зворотними зв'язками, що полегшує реалізацію алгоритму розподілу ресурсів та легко адаптується при зміні стратегічного вектора [8].

Для всебічної оцінки функціонування підприємства за критерієм повноти аналізу необхідно обрати таку кількість чинників, яка б характеризувала функціонування підприємства для подальшого ґрунтовного аналізу усіх його елементів. Крім того, для більш наочного розуміння процесу, в групах СЗП доречно зробити декомпозицію за модулями. Оскільки кількість чинників, як правило, є великою, то необхідним є цільове об'єднання їх в модулі, які, за вірного синтезу, мають забезпечити відображення всіх завдань підприємства. За такого представлення отримаємо синхронізовану цільову структуру: модуль відображає поставлене завдання, що, в свою чергу, є кроком для реалізації мети та місії. Обмеження сформованої множини оцінювальних чинників за критерієм дієвості дозволяє виділити їх з максимальним ступенем результативності. Подальше скорочення множини слід здійснювати з урахуванням критерію мінімальності, тобто виключення усіх колінеарних, корельованих параметрів, хоча, потенційно, це може призвести до видалення неявних зв'язків, що є вкрай небажаним. Отже, всі чинники, що належать до відповідних модулів, мають бути визначені за критеріями мінімальності та достатності, спостережності та керованості. Для подальшого аналізу відповідності функціональної та структурної сторони рівня SCADA необхідно розкрити суть кожного чинника, причому треба вказати джерело та алгоритм пошуку.

Поєднання стратегії та збалансованої системи показників, як логічно синхронізованих економічних понять, в наукових працях не згадується. Однак, дана комбінація взаємообумовлена, адже обираючи стратегію, менеджмент заздалегідь робить акцент на ключових показниках, на які буде орієнтуватися підприємство.

Саме менеджмент організації задає цільові вектори з точками до яких треба рухатися задля досягнення стратегії (аксіальний вектор), та передає визначені цілі в стратегічний відділ. Надалі вже співробітники стратегічного відділу під обрані цілі визначають інструменти впливу на організацію, тобто вхідні діяння, чинники (показники), які мають забезпечити ефективність обраної стратегії.

Класичним підходом до розподілу ресурсів згідно ранжувальних показників за модулями є алгоритм наведений на (рис. 2).

Рис. 2. Класичний алгоритм ранжування за стратегічними акцентами

контролінг менеджмент стратегічний

Даний підхід доцільно використовувати тільки в випадку відсутності знань про перебіг процесів підприємства, адже за можливості діагностування, що іманентно системі контролінгу, успіх організації досягається за допомогою визначення цільових векторів, тобто кількісного вираження рівня, якому має відповідати той чи інший показник та встановлення стратегічним відділом причинно-наслідкових зв'язків таким чином, щоб при поєднанні стратегічних цілей організації в єдину систему, досягнення однієї з них створювало прогрес у досягненні іншої (ефект емерджентності). Така синхронність роботи реалізована в варіанті використання алгоритму, який враховує поточний стан справ, ранжування згідно стратегії та мінімальне допустиме значення для можливості досягнення загальної цілі (рис. 3).

Рис. 3. Алгоритм оптимізація розподілу ресурсів згідно системи контролінгу

В залежності від визначених верхнім рівнем входів та цільових виходів здійснюється домінантне ранжування груп, модулів та чинників в СЗП. Обраним входам і виходам присвоюються "вагові" коефіцієнти. Всі інші показники з чотирьох сфер СЗП: фінанси, бізнес-процеси, клієнти та персонал, гармонійно пов'язуються з основними показниками для забезпечення досягнення заданих менеджментом цілей, мети і реалізації місії обраної стратегії. В цілому запропонований підхід висвітлено на (рис. 4.).

Рис. 4. Загальний алгоритм розподілення ресурсів підприємства згідно системи контролінгу

Таким чином загальний підхід до розподілу ресурсів згідно системи контролінгу включає етапи аналізу ресурсів, аналізу підприємства, аналізу стратегії, а вже потім, координуючи висновки всіх аналізів, відбувається розподіл ресурсів.

Запропоновано варіант розподілення ресурсів, що можна реалізувати в системі контролінгу, який враховує поточний стан справ підприємства (діагностування), ранжування груп, модулів та чинників згідно стратегії та мінімальне допустиме значення для досягнення загальної цілі. В майбутньому доречно провести порівняльний аналіз ефективності розподілення ресурсів для обраного підприємства з класичним та запропонованим алгоритмом.

Література

1. Хан Д. Планирование и контроль. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга / Д. Хан, Х. Хунгенберг: пер. с нем.; под ред. Головача Л.Г., Лукашевича М.Л. и др. - Финансы и статистика, 2005. - 928с.

2. Манн Р., Контроллинг для начинающих / Р. Манн, Э. Майер.-- М.: Изд-во «Финансы и статистика», 2004. -- 301с.

3. Гаврилова О.С. Процес впровадження конролінгу на підприємстві.

4. Маркіна І.А. Контролінг для менеджерів: навч. посіб. / І. АМаркіна,. О.М. Таран-Лала, М.В. Гунченко - К.: «Центр учбової літератури», 2013. - 304с.

5. Зоріна О.А. Місце контролінгу в системі управління підприємством / О.А. Зоріна // Науковий вісник Національного університету ДПС України. -2010. - №2. - С. 59 - 66.

6. Ковалев С.В. Оценка эффективности управления на основе контроллинга: позитивные и негативные аспекты / С.В. Ковалев // Фінансовий простір. - 2011. - №1. - С. 67-78.

7. Каплан Р.С. Использовние сбалансированных показателей в системе стратегического менеджмента / Р.С. Каплан- Harvard Business Review. - 1996. - №1. - с. 75 - 85.

8. Кроніковський Д.О. Контролінг як біокібернетична підсистема управління. / Д.О. Кроніковський// Економічний аналіз.-2010.-№7.-с.295-297.

Размещено на Allbest.ru