Складові механізму ефективного управління людським потенціалом підприємств залізничного транспорту

Размещено на http://www.allbest.ru/

СКЛАДОВІ МЕХАНІЗМУ ЕФЕКТИВНОГО УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМ ПОТЕНЦІАЛОМ ПІДПРИЄМСТВ ЗАЛІЗНИЧНОГО ТРАНСПОРТУ

Ревіна О.М.

Постановка проблеми у загальному вигляді і її зв'язок з важливими науковими та практичними завданнями. Підвищення ефективності діяльності та конкурентоспроможності залізничних підприємств значною мірою залежить від ефективного механізму управління людським потенціалом, забезпечення його раціонального використання, що в свою чергу передбачає кваліфіковане та якісне управління, наявність компетентних менеджерів та фахівців, удосконалення мотиваційного механізму, використання фінансового, трудового, виробничого ресурсів та інше.. Недостатньо дослідженими залишаються механізм управління людським потенціалом на підприємствах залізничного транспорту у відповідності з сучасними трансформаційними процесами і тенденціями економіки знань, підвищення конкурентоспроможності підприємства через ефективне управління людським потенціалом, що в умовах ключової значущості інноваційності в економічному секторі господарювання стає все більш актуальним. Така актуальність набуває ознак об'єктивної необхідності з проведенням структурної реформи залізничного транспорту України, що ставить особливі вимоги до удосконалення механізму управління людським потенціалом суб'єктів господарювання у відповідність з напрямом стратегічного вектору розвитку галузі в цілому.

Аналіз останніх досліджень, у яких започатковано вирішення проблеми. Питання теорії і практики розвитку людського потенціалу на транспорті знайшли відображення в наукових роботах вітчизняних та зарубіжних економістів, таких як: М.В. Макаренко, В.П. Ільчук, Н.В. Чебанова, Н.М. Корольова, Л.О. Українська, О.М. Криворучко, М.С. Стасишен та ін. Водночас потребують більшої деталізації питання визначення ефективного механізму формування та реалізації людського потенціалу підприємств залізничного транспорту в контексті інтелектуалізації економіки.

Цілі статті: Формування складових механізму ефективного управління людським потенціалом на підприємствах залізничного транспорту; оцінка ефективності впровадження механізму управління людським потенціалом на залізничному підприємстві.

Виклад основного матеріалу дослідження з повним обґрунтуванням отриманих наукових результатів. Практична реалізація стратегії розвитку залізничної транспортної галузі в Україні значно залежить від цілісної концепції управління та розвитку людського потенціалу, яка в свою чергу забезпечується шляхом створення ефективного механізму, складовими якого є принципи, методи та технології.

В цілому поняття механізму характеризує сукупність форм і методів управління; систему засобів впливу на об'єкт дослідження; набір зв'язків, що забезпечують досягнення кінцевої мети; а також поєднання всього вищезазначеного. Також під механізмом розуміють послідовність процесів, чи систему, що визначає порядок організації тієї чи іншої діяльності.

У дослідженнях А. Кульмана [1] зазначено, що «економічний механізм - це необхідний взаємозв'язок, що природно виникає між різними економічними явищами»; крім того, дослідник показує місце категорії економічних механізмів в апараті економічної науки, надає класифікацію економічних механізмів, характеризує їх дію в умовах ринкової економіки тощо.

Отже, економічний механізм є певною системою економічних форм, методів та важелів, що забезпечує ефективні внутрішні та зовнішні зв'язки підприємства, формує умови отримання доходів, сприяє розвитку виробничих відносин тощо. При цьому механізм виступає організаційно-економічною формою управління підприємством, яка забезпечує впровадження більш сучасних, інноваційних методів аналізу, планування та організації процесів виробничо-фінансової діяльності.

У даному дослідженні механізм розвитку людського потенціалу розглядається як послідовність реалізації злагодженої концепції партнерської взаємодії людей, що сприяє поступовому розвитку та гармонійному узгодженню економічних та соціальних інтересів й зусиль всіх учасників процесу, їх відповідності поставленій меті щодо забезпечення ефективної діяльності та створення необхідних умов для досягнення сталого розвитку транспортного виробництва в ринковому середовищі.

Механізм управління людським потенціалом підприємств представляє собою систему взаємопов'язаних принципів, форм, методів та технологій, які є компонентами концептуальних положень паритетного управління, впровадження яких дозволяє підприємствам досягти економічного та соціального ефекту для подальшого сталого розвитку підприємств та транспортної галузі в цілому.

При цьому важливим орієнтиром є стратегія розвитку, що являє собою набір правил, якими керується підприємство при прийнятті управлінських рішень, щоб забезпечити здійснення місії та досягнення господарських цілей. Розпорядженням КМУ від 16 грудня 2009 р. № 1555-р схвалено Стратегію розвитку залізничного транспорту на період до 2020 року яка визначає основні напрями її реалізації.

Механізм розвитку залізничної транспортної галузі через управління людським потенціалом підприємств враховує особливості організації процесу надання транспортних послуг і характеризується інноваційним підходом, який акумулює стратегічний вектор, глобальну мету та пріоритетні завдання розвитку транспортної індустрії та імплементацію концептуальних положень паритетного управління на підприємствах галузі (структура механізму відображена на рисунку 1). Стратегічний вектор розвитку залізничного транспорту орієнтований на прискорення темпів інтеграції залізничного транспорту України до європейської та світової транспортної системи. Стратегія розвитку включає такі головні напрямки: модернізацію залізничних ліній за напрямками міжнародних транспортних коридорів; удосконалення технології організації перевезень; впровадження ринкового механізму ціноутворення; удосконалення фінансово-економічної діяльності залізниць, забезпечення її прозорості; налагодження платформи тісного міжнародного економічного співробітництва.

Глобальна мета характеризує підвищення конкурентоспроможності залізниць та забезпечення сталого розвитку транспортної галузі шляхом досягнення економічного та соціального ефекту суб'єктів господарювання.

Пріоритетні завдання - впровадження принципів європейської транспортної політики; реформування галузі залізничного транспорту; підвищення рівня компетенції управлінців та спеціалістів галузі.

Сучасна модель економічного зростання транспортної галузі має базуватися на ресурсах, які практично є невичерпаними, а саме на знаннях, творчих здібностях, інтелекті людини та цілісної системи партнерської взаємодії, що відображено у концептуальних положеннях паритетного управління та розвитку людського потенціалу.

Концептуальні положення (Концепція) паритетного управління та розвитку людського потенціалу відбудовують механізм гармонізації економічних та соціальних інтересів всіх учасників процесу: держави, роботодавців, робітників, споживачів. Ядром механізму є спільна спрямованість та скорочення розриву між економічними інтересами всіх учасників процесу, підвищення продуктивності діяльності та формування відповідальності за результати.

Концепція паритетного управління представляє собою підґрунтя управління організацією, яке спирається на людський потенціал як на основу організації. Суть концепції паритетного управління полягає в тому, щоб забезпечити такі умови праці та культуру взаємодії менеджерів та персоналу, яка відображає зацікавленість всіх співробітників підприємства у позитивному кінцевому результати тобто досягненні цілій та завдань на індивідуальному рівні, на рівні команд та організації в цілому.

Тому Концепція - це алгоритм системного партнерства співробітників підприємства та активна участь персоналу у життєдіяльності підприємства на всіх етапах його розвитку. Головними компонентами Концепції - є системне планування та креативна культура які створюються на платформі партнерської синергетичної співпраці людей.

Принципи є невід'ємною частиною Концепції як базові постулати формування цілісної моделі трансформації підприємства шляхом управління та розвитку людського потенціалу. Важливою складовою механізму є функції, що представляють собою елементи підтримуючі процес управління та розвитку людського потенціалу на підприємстві, такі як: процес планування та прогнозування рекрутингу; процес адаптації та орієнтації; процес навчання та кар'єрного росту, мотивація та стимулювання; процес аудиту результатів діяльності.

Процес планування та прогнозування рекрутингу застосовується на попередніх стадіях розробки планів як інструмент наукового передбачення, обґрунтованого аналізу потреб у персоналі, отримання додаткової інформації щодо вироблення рішень.

Одним з факторів, що визначають розвиток організації, вважається активізація творчого потенціалу працівників, яка багато в чому залежить від способів включення нових співробітників у життєдіяльність організації тобто політика адаптації та орієнтації.

Процес навчання та кар'єрного росту - це систематичний процес формування у працівників підприємства теоретичних знань, умінь та практичних навичок та є одним із способів, що допомагають генерувати нові ідеї для бізнесу, розробляти та впроваджувати сучасні технології, а також готувати високопрофесійних співробітників. Для реалізації цього повинна бути ціла система, спрямована на професійний розвиток та кар'єрний ріст фахівців компанії та маюча акцент на наставництво і консультування підлеглих, паритетний доступ к програмам розвитку, тобто проведення заходів, що сприяють розкриттю потенціалу працівників. Важливо гармонізувати процес навчання з потребами бізнесу задля більш ефективного досягнення цілій та завдань підприємства. Створюючи процес мотивації та стимулювання на підприємстві, потрібно визначитися із застосуванням певних типів матеріального і морального стимулювання які дозволяють мобілізувати творчу та інтелектуальну активність людини на досягнення цілей та завдань підприємства.

Питанням мотивації та стимулювання приділялась значна увага західними і американськими класиками, найбільш відомими є наступні методики: Ієрархія потреб Маслоу, теорія Герцберга, Аргіріса, Мак-Грегора, модель Портера - Лоулера та інших. Застосування в практиці менеджменту персоналу моделі Портера - Лоулера зводиться до реалізації розуміння того, що результативна праця веде до задоволення. Тобто в управлінні необхідно враховувати й те, що відчуття виконаної працівником роботи викликає задоволення і, таким чином, впливає на результативність. Процес аудиту результатів діяльності (оцінка персоналу) - це комплекс заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам за профілями основних компетенцій. Оцінювання персоналу розглядається як елемент управління і як система атестації персоналу, в той же час це необхідний засіб вивчення якісного складу людського потенціалу організації, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей працівника і підвищення його кваліфікації.

управління людський інноваційний транспорт

Размещено на http://www.allbest.ru/

Існують такі сучасні тенденції в цьому напрямку: поширення методів оцінки на всі категорії персоналу; розширення доступу персоналу до результатів його оцінки; активне включення персоналу в процес його оцінки через залучення до самоаналізу діяльності і розробки заходів з поліпшення результативності; розширення кола оцінювачів.

Створити збалансовану систему проведення аудиту з точки зору об'єктивності досить складно, тому на сьогодні існує декілька підходів і систем оцінки персоналу. Систематизацією методів оцінювання ефективності навчання персоналу займалися такі зарубіжні автори: Brinkerhoff, DeSimone, Holton, Kaufman, Kraiger, Noe, Russ Eft, Vilmante та інші [2-9]. Роботи цих авторів обґрунтовують різні підході та категорії оцінки враховуючи елементи мотивації, зовнішні чинники, наслідки, пристосованість, планування дій, навчання, практичне застосування знань на робочому місці, результати діяльності, повернення від інвестицій.

Ретельний аналіз досліджень цих авторів дозволяє побачити певні спільні компоненти у складі різних методів та моделей. Не зважаючи на особливості тієї чи іншої моделі та застосованих прийомів розрахунків, що в цілому зумовлено різним характером поставлених завдань та концептуальними поглядами на механізми формування результату навчання персоналу, напрямки оцінювання слідують логіці процесу навчання.

Окреме місце належить прийомам трансформації нового організаційного або виробничого результату у грошовий вираз. Порівняння ж результату й витрат тобто спосіб визначення економічної ефективності програм навчання персоналу мало чим відрізняється від традиційних методів обґрунтування управлінських рішень, і для сфери навчання персоналу вже запропоновано відповідні моделі й показники. Таким чином, зважаючи на важливість розвитку персоналу підприємств для забезпечення необхідного рівня їх конкурентоспроможності, питання сприйняття зарубіжного досвіду оцінювання ефективності програм навчання персоналу є істотно значущими для українських підприємств.

Ретельно досліджуючи дану тематику та вивчаючи міжнародний досвід у цьому питанні, автором статті пропонується змінити вектор погляду у відношенні до людини від «витратного» до «інвестиційно-орієнтованого», тобто людина є об'єктом інвестицій, які при цілісному орієнтованому підході формування програм навчання та розвитку та ефективної цілісної системи управління на підприємстві, повинні повертатися дивідендами у якості підвищення продуктивності праці. Такий самий підхід закладений в основі стандартизованої технології «Investors in People» [10], яка пропонується для більш детального вивчання українськими експертами, вченими для подальшого впровадження на підприємствах залізничного транспорту.

Тобто, впровадження на підприємстві цілісної стандартизованої моделі якісних вимог, індикаторів ефективного управління підприємством із урахуванням прагматичного бізнес - орієнтованого інвестування в навчання та розвиток людського потенціалу, підприємство зможе отримати кількісні показники підвищення ефективності діяльності в цілому.

Для забезпечення сприйняття вітчизняною практикою зарубіжного досвіду, дослідження методології оцінювання ефективності навчання персоналу має рухатися у напрямку системної декомпозиції зарубіжних моделей та врахування особливостей розвитку транспортної галузі та національної економіки в цілому.

Загальновідомо, що методи - це спосіб впливу на колектив або окремого працівника для досягнення поставленої цілі, координації його діяльності в процесі виробництва. Зокрема, в теорії і практиці управління застосовують три класичні групи методів: адміністративні, економічні і соціально-психологічні. Водночас, проведені дослідження дозволили удосконалити їх та об'єднати в наступні групи: організаційно- правові, соціально-економічні та креативно-комунікативні.

Організаційно-правові методи характеризуються забезпеченням стабільного юридичного середовища для діяльності організації та гарантуванням прав співробітників. Організаційно-правові методи досить різноманітні і діють через такі механізми: правові норми й акти, укази, положення, стандарти, інструкції, затверджені державними органами і с обов'язковими для виконання; інструкції, організаційні схеми, нормування: накази, розпорядження, які використовуються в процесі організаційного управління.

Соціально-економічні методи базуються на використанні економічних стимулів у форматі матеріального стимулювання працівників через економічні нормативи діяльності, систему матеріального заохочення, бонуси, премії, участь у прибутках і капіталі та з використанням моральних стимулів та встановлення соціальних норм і соціального стимулювання розвитку персоналу.

Креативно-комунікативні методи засновані на платформі ефективних комунікацій та надихаючій культури партнерської взаємодії співробітників; створення психологічного клімату й творчої атмосфери; задоволення культурних і духовних потреб працівників.

Форми управління та розвитку людського потенціалу характеризують шляхи здійснення цілеспрямованого впливу, тобто форми показують, як практично здійснюється діяльність з управління людським потенціалом. При цьому основною дієвою платформою ефективного менеджменту е інвестиції в програми навчання та розвитку людського потенціалу. Політика навчання та підвищення кваліфікацій та компетенцій відображена різними формами цього процесу, а саме, теоретичною та практичною підготовкою.

Теоретична форма підготовка персоналу - це лекції, семінари, ситуативний аналіз робочого процесу проведення ділових ігор та використання кейсстадіз (моделювання та синтезу практичних ситуацій) та самостійна підготовка.

Практична форма підготовки персоналу відбувається безпосереднє на робочому місті та має оперативний характер, є конкурентною і орієнтована на виконання конкретного трудового процесу.

Питання підвищення управлінських компетенцій стають ключовою домінантою організаційного розвитку в умовах сучасного конкурентного середовища, що потребує розробці та впровадження профілів професійної компетентності посад для керівництва та механізму їх використання на практиці. Потрібно організувати забезпечення зв'язку між результатами оцінювання ефективної діяльності менеджерів та подальшим використанням удосконалень на практиці; наукове обґрунтування підходів розвитку системи управління, визначення методів і механізму модернізації системи відповідно до принципів стандарту «Investors in People», або інших світових практик. Важливо забезпечити надання правової, консультаційної, методичної, організаційної та іншої допомоги керуючим органам транспортної галузі та їх апарату з питань модернізації системи управління та визначення засад організаційного розвитку з пріоритетом на розвиток людського потенціалу з урахуванням міжнародного досвіду. Реалізація запропонованих підходів створить умови для професійного розвитку менеджерів та спеціалістів галузі та просування по посади, раціонального підбору та розстановки персоналу з урахуванням їх професійних здібностей та особистих якостей.

Виходячи з аналізу світового досвіду необхідно сформувати єдині критерії визначення рівня знань, умінь та навичок з розробленням нових наукових методик, а саме щодо:

- механізму визначення рівня знань, умінь та навичок персоналу, а також потреб у підвищенні рівня професійної компетентності з розробленими критеріями та вимірювальними показниками оцінювання;

- формування організаційно-правової моделі визначення ключових вимог до рівня знань, умінь та навичок менеджерів та спеціалістів у тому числі з використанням автоматизованих систем, що стане підставою для впровадження оцінювання (аудиту) ефективності підвищення рівня професійної компетентності менеджерів та персоналу підприємств залізничної галузі. Таким чином, основний зміст планування та розвитку людського потенціалу полягає в тому, щоб усе цінне, чим володіє та може володіти фахівець, ефективно використовувалося для досягнення цілей підприємства і для задоволення інтересів особистості.

Висновки

Резюмуючи, людський потенціал є загальною категорією, що є сукупністю компетенцій, спрямованих на ефективне виконання професійних обов'язків з метою одержання прибутку як для індивіда, так і для підприємства і держави в цілому. Механізм управління людським потенціалом дозволить підвищити ефективність діяльності підприємства шляхом удосконалення процесів формування, використання та розвитку кваліфікованого персоналу. Таким чином, формування вимог підприємств до працівників за допомогою підвищення компетенцій дозволяє оптимізувати процес оцінки при наймі та атестації персоналу та впроваджувати своєчасні заходи щодо підвищення його кваліфікаційного рівня.

Розвиток людського потенціалу базується на підвищенні якості компетенцій та стає можливим завдяки ефективному управлінню ним на всіх рівнях, що знайшло відображення в запропонованому механізмі.

Сучасний стан системи управління персоналом підприємств залізничного транспорту України, де працює понад 330 тис. осіб, характеризуються застарілими методами менеджменту та відсутністю стратегічного бачення щодо зростання ролі та значення людського потенціалу. Недостатній рівень ефективності систем управління людським потенціалом зумовлений фрагментарністю, розрізненістю та неповнотою науково-методичної бази розвитку організаційно-економічних засад формування та нарощення людського потенціалу в умовах інтелектуалізації економіки. Так, на даному етапі розвитку галузі пріоритетними є уніфікація методів управління персоналом, їх стандартизація, застосування способів і методів універсального міжнародного менеджменту персоналу, трансформація структур управління (створення служб управління персоналом на базі відділів кадрів) тощо.

Тому, впровадження ефективного механізму управління та розвитку людського потенціалу здійснюється з використанням сучасних менеджмент - технологій які сприяють встановленню цілій та завдань на підприємстві; формуванню та реалізації стратегії; збалансуванню інтересів всіх учасників процесу; розробці та впровадженню корпоративних стандартів.

Реалізація механізму доцільно з урахуванням запропонованої автором та ретельно обґрунтованих концептуальних положень паритетного управління та розвитку людського потенціалу з практичною фазою використання інноваційної стандартизованої міжнародної технології «Investors in People» для удосконалення процесів організаційного розвитку підприємств залізничної галузі. Управління та розвиток людського потенціалу є головною рушійною силою сучасної економіки та є одним із пріоритетних завдань будь-якої країни. Тому доцільним є створення такого механізму управління та розвитку людського потенціалу який буде невід'ємною частиною моделі економічного зростання транспортної галузі.

Список використаних джерел

1. Кульман А. Экономические механизмы [Текст] / А. Кульман: Пер. с фр. -М.: группа «Прогресс», Универс, 1993. - 192 с.

2. Brinkerhoff R.O., 2006 «Increasing impact of training investments: an evaluation strategy for building organizational learning capability» //Industrial and Commercial Training -V. 38. -N. 6.-2006. -рр. 302-307.

3. DeSimone R.L. Human resource development/ R.L.DeSimone, J.M.Werner, D.M.Harris.-Mason, South Western, 2003.

4. Holton E. F. III. (2005). Holton's evaluation model: New evidence and construct elaborations// Advances in Developing Human Resources, 7 (1), 37 - 54.

5. Kaufman R., Keller, J., and Watkins, R. (1996). What Works and What Doesn't: Evaluation Beyond Kirkpatrick// Performance and Instruction, 35(2), 8-12.

6. Kraiger K., Ford, J.K., & Salas, E. (1993). Application of cognitive, skill-based, and affective theories of 19.Nelson R., Phelps E. Investment in Humans, Technological Diffusion and Economic Growth // The American Economic Review.- 1966.-No 56.- P. 69 - 75.

7. Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhard B., Wright P.M. (2006). Human resource management: gaining a competitive advantage. 5th ed. Boston, MA: McGraw-Hill Irwin.

8. Russ-Eft D., and Preskill, H. (2005), «In Search of the Holy Grail: Return on Investment Evaluation in Human Resource Development» Advances in Developing Human Resources, 7, 71-85.

9. Vilmante K. Human Resource Training Evaluation Engineering Economics. -2007. -No 5 (55).-Р. 29-36.

10. [Електронний ресурс].-Режим доступу www.investorsinpeople.com

Размещено на Allbest.ru