Людський чинник і психологічні аспекти управлінських рішень

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсова робота

Людський чинник і психологічні аспекти управлінських рішень



Вступ

психологічний рішення людський управлінський

Управлінське рішення являє собою основний вид діяльності керівника. Воно творить напрям, форму і зміст праці колективу підлеглих. Самі незначні прогалини в управлінських рішеннях можуть обернутися втратами як для працівників трудового колективу, так, в кінцевому рахунку, і для суспільства.

Грамотне професійне управління реагує у вигляді управлінських рішень, перш за все на появу нового, на особливі ситуації в економічній, політичній, соціально-психологічній сферах. [9]

Управлінське рішення залежить від багатьох факторів: від стану справ у керованій сфері, від стану трудового колективу, від кадрового забезпечення і т.д.

Крім того, управління пред'являє особливі вимоги до особистісних якостей керівника, до його розумових здібностей, до його вмінням прогнозувати і аналізувати складаються управлінські ситуації.

Сам процес прийняття управлінського рішення з великими труднощами піддається вивченню. Це пов'язано з тим, що перебіг фаз прийняття рішення, по більшій частині, приховано від безпосереднього спостереження. Дуже важко створити експериментальну ситуацію, в якій можливо прослідкувати народження рішення, тому що мають велике значення реальні умови, в яких приймається управлінське рішення. Більшість керівників, здійснюючи цей вид діяльності, швидше інтуїтивно враховують безліч факторів, що впливають на управлінську ситуацію, і, як правило, не можуть сказати, яким чином вони це роблять.

Актуальність роботи полягає передусім, у тому, що професійне життя будь-якого керівника, будь-якого менеджера протікає в умовах інтенсивного спілкування. Як правило, керівники зі стажем є справжніми майстрами спілкування, що знають і використовують механізми продуктивних взаємин і взаємодій. Для керівника, як правило, представляє цінність соціальний порядок, в тому числі і в його власному колективі. Тому більшість керівників поважає і враховує у своїй роботі рольові очікування, статусні позиції, різні соціальні норми і правила праці й поведінки серед людей. [19]

Так як отримання інформації про протікання процесів управління, та прийняття управлінських рішень, зокрема, сильно утруднено, то вважається за можливе при постановці наукового та практичного значення роботи, орієнтуватися на самозвіти керівників і підлеглих, вважаючи можливим виявляти значущі відмінності в суб'єктивних показниках і використовувати їх інтерпретацію для припущень і тверджень об'єктивного характеру.

Метою роботи є усвідомлення того, що в організаціях процес прийняття рішення відіграє більш суттєву роль, ніж у приватному житті індивіда. Тут ставки набагато вищі.

Рішення, що приймаються в організації, по-перше, впливають на життя не тільки працівників організації, а й багатьох інших людей. Якщо організація досить впливова, її рішення можуть змінювати не тільки середовище, в якому ця організація діє, але і навіть хід історії людства.

По-друге, рішення, прийняті в організаціях, відрізняються значною складністю, так як при цьому необхідно враховувати величезну кількість різноманітних чинників: майбутній стан ринку, конкурентоспроможність продукції або послуг, обсяги капіталовкладень і. т.д.

З урахуванням всього цього управлінське рішення стає реальним інструментом досягнення поставлених цілей. [8]



1. Теоретичне підгрунття прийняття управлінських рішень

1.1 Сутність і характерні особливості управлінських рішень

Одне з безлічі визначень менеджменту формулюється як збір інформації, розробка рішень та організація їх виконання, що підкреслює велике значення рішень в управлінській діяльності.

Аналізуючи розвиток менеджменту, неважко помітити, що його теорія еволюціонує до розробки сучасних технологій прийняття рішень. Рішення визначають такі напрямки менеджменту, як управління на основі контролю за виконанням, управління за допомогою екстраполяції минулого в майбутнє, управління за допомогою передбачення змін, управління шляхом гнучких екстрених рішень.

Світовий та вітчизняною наукою в XX ст. розроблена нова галузь знань - теорія прийняття рішень. Виникла при вирішенні військово-стратегічних завдань, вона поширилася і на область економічного управління. Сьогодні існує наукова база для прийняття якісних управлінських рішень. [14]

Розробка ефективних рішень - основна передумова забезпечення конкурентоспроможності продукції і фірми на ринку, формування раціональних організаційних структур, проведення правильної кадрової політики і роботи, регулювання соціально-психологічних відносин на підприємстві, створення позитивного іміджу та ін

На рівні підприємств і об'єднань кількість документально оформлених рішень досягає в середньому триста на рік, на більш високих рівнях їх значно більше. Вибірковий аналіз показує, що четверту частину всіх рішень (до 25%) можна було не брати з-за їх нездійсненності. Відбувається це з різних причин: безглуздості цілей, складності контролю, «обтічності» вжитих заходів, відсутності. термінів виконання, закріплення відповідальності за конкретними особами. По суті зазначене свідчить про шлюб в управлінській діяльності, що породжує серйозні економічні та соціальні наслідки (упущену можливість, нераціональні витрати часу та коштів, безвідповідальність, зниження трудової активності, розкладання здорового психологічного клімату в колективах). Тому організація глибокого опрацювання управлінських рішень, грамотне оформлення і дотримання методологічних принципів проведення цієї роботи набувають особливої ??актуальності. [11]

Проблема прийняття рішень носить фундаментальний характер, що визначається роллю, яку відіграють рішення в будь-якій сфері людської діяльності. Дослідження цієї проблеми відносяться до числа міждисциплінарних, оскільки вибір способу дій - це результат комплексної ув'язки різних аспектів: інформаційного, економічного, психологічного, логічного, організаційного, математичного, правового, технічного та ін

Синтезуючи різні компоненти, управлінські рішення виступають способом постійного впливу керуючої підсистеми на керовану (суб'єкта на об'єкт управління), що в кінцевому рахунку веде до досягнення поставлених цілей. Це постійне сполучна ланка між двома підсистемами, без якого підприємство як система функціонувати не може. Дана обставина підкреслює визначальне місце управлінського рішення в процесі управління.

Зміст поняття «рішення» по-своєму інтерпретується в різних галузях знань. Так, в психології досліджуються прийняття рішень та вирішення проблем. При цьому прийняття рішень розглядається як етап важливого акту, що включає такі психічні компоненти, як цілі, оцінки, мотиви, установки. Загальна теорія прийняття рішень, розроблена на основі математичних методів і формальної логіки, використовується в економіці і має передумови для широкого розповсюдження. [17]

З позицій цієї теорії прийняття рішень - це вибір із безлічі найбільш кращою альтернативи.

Під рішенням ж розуміється:

елемент безлічі можливих альтернатив;

нормативний документ, що регламентує діяльність системи управління;

усні або письмові розпорядження необхідності виконання конкретної дії, операції, процесу;

регламентуюча послідовність дій для досягнення поставленої мети;

щось, що відбиває здійснення поставленої мети (матеріальний об'єкт, число, показник і ін);

реакція на подразник. [16]

Управлінське рішення формулюється як:

продукт управлінської праці, організаційна реакція на проблему, що виникла;

вибір певного курсу дій з можливих варіантів;

вибір заздалегідь осмисленої мети, засобів та методів її досягнення;

вибір способу дій, що гарантує позитивний результат тієї чи іншої операції. [17]

Управлінське рішення на підприємстві являє собою творчий акт суб'єкта управління (індивідуального чи групового особи), який визначає програму діяльності колективу по ефективному вирішенню назрілої проблеми на основі знання об'єктивних законів функціонування керованої системи та аналізу інформації про його стан.

Виходячи з наведеного визначення можна виділити ряд аспектів рішення: організаційний, психологічний, соціальний, інформаційний, економічний.

Організаційний аспект проявляється в організації як розробки, так і виконання управлінського рішення. При цьому реалізується ряд його функцій, а саме, що направляє, координує та мотивуючої, що свідчать про багатогранність даного поняття.

Координуюча роль рішень відбивається у необхідності узгодження дій виконавців для реалізації рішень у затверджені терміни і відповідної якості.

Мотивуюча функція рішень реалізується через систему організаційних заходів (накази, постанови, розпорядження), економічних стимулів (премії, надбавки), соціальних оцінок (морально-політичні чинники трудової активності: самоствердження особистості, творча самореалізація).

Ефективність кожного управлінського рішення в значній мірі залежить від виконання і співвідношення зазначених функцій як під час його підготовки, так і на етапі впровадження. З урахуванням цього управлінське рішення стає реальним інструментом досягнення поставлених цілей.

Управлінське рішення в повсякденній практиці є продуктом управлінської праці, розумової діяльності людини. [14]

Процес управління відрізняється динамічністю. Зміни зовнішнього і внутрішнього середовища породжують необхідність прийняття різноманітних управлінських рішень. Основними чинниками, що впливають на організацію та функціонування системи, є техніко-технологічні, соціально-економічні та регіональні. У зв'язку з цим виділяють дві групи завдань, які потребують вирішення: функціональні і ситуаційні. Функціональні - обумовлені поділом праці в організації, повноваженнями окремих працівників, і носять в основному стандартний характер. Ситуаційні - з'являються в результаті порушень взаємодії підсистем і елементів в організації або під впливом вищевказаних факторів.

1.2 Психологічні аспекти прийняття управлінських рішень

Прийняття рішень справедливо визнається центральною ланкою багатогранної діяльності керівника. Функція «прийняття рішень» задана його соціальним статусом, розпорядчим використовувати об'єктивні можливості і суб'єктивні якості, як власні, так і оточуючих, для впливу на хід подій; керівник несе відповідальність за наслідки вибору можливостей. У зв'язку з цим у рамках соціальної психології управління активно ведеться пошук сукупності рис, властивостей особистості і характеристик поведінки керівника, від яких залежить успішність керівництва. Поведінка в процесі прийняття рішення, особливо в умовах невизначеності, є результатом відображення суспільних вимог в індивідуальній діяльності професійного керівника. [5]

Мабуть, прийняття управлінських рішень можна розглядати з загально психологічних позицій теорії діяльності. При розробці управлінського рішення, виявляється повна ієрархічна структура діяльності, що включає рівень психофізіологічних функцій, рівень операційного забезпечення діяльності, рівень дії, рівень власне спеціальної діяльності. Відповідно, операційна сторона прийняття рішення буде забезпечуватися навичками, вміннями, когнітивним стилем керівника; сторона дій - цілепокладанням при прийнятті рішення; рівень діяльності - специфічними мотивами і особистісними смислами керівника.

Характерними для прийняття рішення є активність суб'єкта і усвідомлення ним до певної міри власної діяльності. На наш погляд, специфіку управлінської діяльності людини буде складати постійна боротьба чи конфлікт мотивів.

Поведінка керівника виражає його психічну організацію і життєвий досвід. Воно опосередковано соціальними установками, нормами і традиціями, що панують у соціумі відносинами, що в значній мірі визначає зміст і стиль прийнятих рішень. [3]

За характером прийнятих рішень, за вмінням вирішувати проблемні ситуації, можна будувати прогнози щодо спроможності людини працювати з людьми, виконувати функції керівництва в цілому; можна оцінювати, як здійснюються окремі кроки в реалізації рішення, які протікають в основному в актах спілкування та організаційних відносинах.

Вибір, який представляє собою основу управлінського рішення не може здійснюватися виключно на основі інтелектуального аналізу. Необхідний облік цінностей керівника і підлеглих, яких стосуватиметься рішення, взаємодія розуму і волі, що не виключає прийняття непередбачуваних рішень. Враховуючи те, що керівник постійно знаходиться в ситуації конфлікту мотивів і вибору, він буде виступати стресостійкою людиною, здатною вирішувати навіть в умовах психологічної напруги. Оцінка і вибір керівником можливостей поведінки тісно пов'язані з соціальними установками, відносинами і рольовими очікуваннями суб'єктів управлінських відносин. Передбачення і прогноз найкращого можливого поведінки тісно пов'язані з процесами соціальної перцепції, інтерпретації, атрибуції. «При цьому свідомістю керівника відбивається сам вибір і реалізована можливість, але ніяк не суб'єктивні чинники цього вибору». [13]

Кожен керівник незалежно від сфери його діяльності виконує при вирішенні проблем схожі дії.

Найчастіше до них відносять такі:

· діагностику проблеми;

· формулювання обмежень і критеріїв для прийняття рішень;

· виявлення альтернатив;

· остаточний вибір.

Найважливішими етапами прийняття управлінського рішення є початкові, тому що вони пов'язані зі збором інформації та її розподілом і співвіднесенням. Керівники вищої ланки взагалі воліють інформаційний тип влади. Перші гіпотези і моделі, що є по суті інформаційними виникають саме на ранніх етапах управління. «Перший, початковий етап - це усвідомлення проблеми. Для того щоб усвідомити проблему необхідно мати багато якісної інформації.

Друга стадія - збір всієї інформації. Для того щоб з'ясувати причини труднощів чи для того щоб ставити нові питання, необхідно мати інформацію, як внутрішню, що стосується об'єктивних факторів, так і зовнішню - досвід споріднених підприємств, наукові дані з організації праці та управління, технології, економіці і т.д.

Третій етап рішення - висування гіпотези. Гіпотеза - це модель можливого рішення, попереднє рішення, прийняте на основі первинної інформації».

Для оптимізації процесу прийняття рішення використовуються колективні форми роботи. Передумовами ефективності в цьому випадку є сформовані в групі навички рефлексії, то є відображення і усвідомлення того, що відбувається в процесі спільної діяльності. Рефлексується ролі партнерів, їх відносини, проміжні результати у відношенні з поставленим завданням, умови самого завдання. За рахунок рефлексії вдається підвищити ефективність реалізації всіх етапів вироблення рішення, компенсувати прояви неоптимального стилю окремих учасників, згладити вплив їх індивідуально-психологічних особливостей. [12]

Перевага групового прийняття рішення полягає:

· в кращому розумінні істоти проблем та шляхів їх вирішення;

· у більш швидкому і «гладкому» втіленні прийнятих рішень в практичну діяльність;

· в ефективній взаємодії, у встановленні атмосфери співпраці;

· в зростанні самосвідомості, самоствердженні членів колективу;

· у можливості оптимально поєднати цілі індивідуума, групи і організації в цілому».

Однак слід пам'ятати, що групові рішення мають і негативні моменти: вони відкривають досить широке поле для виникнення взаємного нерозуміння, дезінформації, групових стереотипів, помилкової групової солідарності та ін. Так, що прийняття групових рішень у спільній управлінської діяльності зовсім не однозначно оптимально.

1.3 Методи прийняття управлінських рішень

До теперішнього часу накопичено досить велика кількість методів вироблення управлінських рішень. Так, В.А. Лисичкин [8] виділяв три класи методів:

· загальнонаукові

(Методи логічного та евристичного характеру: спостереження, експеримент, аналіз, індукція і дедукція, експертні оцінки, колективна генерація ідей); Найбільш цікавими, на наш погляд є метод експертних оцінок, покликаних дати об'єктивну характеристику якісних і кількісних сторін об'єкта прогнозування на основі обробки та аналізу сукупності індивідуальних думок експертів. І колективна генерація ідей, що полягає в мозковому штурмі, ідеях, які передбачають встановлення взаємозв'язків і взаємозалежностей між непорівнянними, на перший погляд, пропозиції. У нашій країні застосування методу колективної генерації ідей сильно утруднено з причин жорсткого дотримання статусних відносин, особливо по вертикалі «начальник-підлеглий», що виражається в особливій «низовий солідарності». Для сьогоднішніх робітників «вони» - майстри і начальники ділянок, для майстрів - начальники цехів, для начальників цехів - дирекція підприємства, для членів дирекції - люди з главку… Коли хто-то стає начальником, він належить вже до іншого, більш високого рівня, він вже не перший серед рівних, а чужий». Метод аналізу використовує будь-який керівник, незалежно від його розумових і особистісних особливостей, оскільки аналіз дає можливість діагностувати стан соціального об'єкта і екстраполювати.

· Інтернаукові

(Методи, що не володіють всеосяжним характером, але застосовні до широкого кола об'єктів із різних сфер діяльності: статистика, моделювання і т.д.). Немислимо сьогоднішнє виробництво без використання проектів, конструкцій і моделей. Сама діяльність по прийняттю управлінського рішення полягає в побудові декількох типів моделей: інформаційної та конкретизованої, практичної. Математична обробка даних про життя підприємства, на основі якої будується модель управлінського рішення, також досить добре розвинена і повсюдно знаходить застосування.

· приватні

(Методи, специфічні для одного об'єкта або галузі знань). До найбільш часто застосовуваних методів можна віднести методи конкретного виховного впливу на підлеглих, що передбачає інформацію про конкретної особистості, особливості поведінки та способу життя.

Найуспішніше працює керівник, який використовує різні методи прийняття рішення, вміло міняє їх залежно від ситуації. [16]

При прийнятті ризикових рішень багато з вищеописаних методів застосовуються інтуїтивно, підсвідомо, з великою ймовірністю грубої помилки.

Керівник повинен програвати ситуації в думці і на якихось уявних моделях, відшукуючи оптимальний рівень неповноти інформації при дефіциті часу.

При цьому суб'єкт, який приймає рішення, завжди повинен бути готовий до «підказкою ззовні», причому з різних джерел. Іноді це спекулятивні міркування і рефлексивні процедури («треба хоч щось придумати»), іноді осяяння («мене як ніби осяяло»), іноді судження за аналогією («треба робити, як хтось у схожій ситуації») або за контрастом (» ні в якому разі не роби, як хтось в подібній ситуації»). У зв'язку з цим можна ставити проблему алгоритму креативності ризикових рішень, і відповідно, научання цьому алгоритму навіть з урахуванням того, що алгоритм (де головне - передбачувана повторюваність) і ризик (де головне - несподіванка) - які суперечать феномени.

Важливо враховувати і полімотиваційний характер ризикових відносин, і один з найбільш важко вловимих на рівні наукового аналізу мотив: прагнення до ризику задля ризику, але з креативним і продуктивним результатом.

Я. Зеленевскій визначає різні ступені категоричності передачі рішень [9]. Найбільш категоричною формою передачі рішень є наказ. У наказі зазвичай чітко визначаються завдання і способи їх реалізації. Наказ зобов'язує точне виконання припису. Наказ зазвичай або що-то вимагає, чи забороняє.

Менша ступінь регламентації проявляється у розпорядженнях. У них ставляться цілі, а виконавцям надається свобода дій у виборі термінів та способів вирішення питання.

Найменш регламентованим є рада. У цьому випадку остаточне рішення залишається за виконавцями.

Характер передачі рішення залежить від багатьох обставин, і особливо від рівня розвитку колективу і свідомості його членів, досвідченості та ініціативності співробітників, що склалася обстановки, характеру самої проблеми або труднощі, яку необхідно подолати.

1.4 Механізм прийняття управлінських рішень

Технологія менеджменту має такі складові:

- Загальне керівництво прийняття рішення;

- Правила прийняття рішень;

- Плани у прийнятті рішення;

- Прийняття двосторонніх рішень керівниками рівня на основі індивідуального взаємодії.

- Цільові групи та їх роль у прийнятті рішень (групове взаємодія на рівних рівнях);

- Матричний тип взаємодії. [3]

Перші три складові забезпечують вертикальний взаємозв'язок між рівнями управління, останні три - горизонтальну зв'язок в координації прийнятих рішень.

Фірма може використовувати, як простий, так і складний механізм взаємодії в менеджменті, що залежить від складності прийнятих рішень і можливостей їх реалізації.

Загальне керівництво прийняттям рішень передбачає, що процес прийняття рішень перебуває в руках одного лінійного (загального) керівника, який підпорядкований в свою чергу вищестоящому керівнику. Тут створюється ієрархія у прийнятті рішення з лінійним посадам. Кожен керівник, вирішує свої проблеми, зі своїм безпосереднім керівником, а не з вищим, минаючи свого безпосередньо керівника.

Правило прийняття рішень, або нормативи, зазвичай розробляються і видаються самими фірмами. У них формулюються дії, необхідні для реалізації прийнятих рішень у певних умовах. Ці правила мають на меті здійснення координації між різними підрозділами і діляться на оперативні, стратегічні, організаційні. Стратегічні правила, або ділова політика, включають такі види рішень, як визначення типу випускаються виробів і послуг, виду замовників, організації збутової мережі, способів встановлення цін, умов і гарантій при продажу виробів фірми та ін Стратегічні правила зазвичай формулюються на вищому рівні управління при участю середньої ланки управління і не мають часових обмежень. [17]

Організаційні правила ґрунтуються на місцевому або державному законодавстві. Вони стосуються таких питань, як визначення мети і характеру діяльності фірми, її відносин з державними установами, правової форми та статуту фірми. Ці правила встановлюють власників фірми, їх права і відповідальність, а так само розмір дивідендів, оплату вищих керуючих і преміальні виплати, схеми посадових окладів, ліміти капіталовкладень, в межах яких керівники можуть розпоряджатися фінансовими засобами фірми.

Плани є засобом координації діяльності різних підрозділів при прийнятті управлінських рішень. У планах визначаються наявні ресурси, необхідні для досягнення намічених цілей у рамках конкретного періоду. Плани охоплюють діяльність виробничих відділень, тому прийняття управлінських рішень здійснюється в рамках своїх планів. Перевага планів перед правилами полягає в тому, що вони є більш гнучкими і їх легше пристосувати до нових умов.

Варіант плану обговорюється керівником виробничої дільниці з вищим керівником (віце-президентом), після чого з остаточного варіанту приймається рішення, яке ставати обов'язковим до виконання. Результати виконання плану періодично оцінюються керівником виробничої дільниці. За підсумками оцінки приймаються рішення про необхідність внесення коректив в планові показники або застосування конкретних заходів. Про будь-які істотні відхилення від плану керівництво виробничого відділення зобов'язане інформувати вище керівництво фірми, що може прийняти власне рішення, обов'язкове для виконання. [20]

Прийняття двосторонніх рішень керівниками одного рівня на основі індивідуального взаємодії здійснюється без узгодження зі своїми загальними керівниками. Тут реалізується горизонтальний спосіб координації у прийнятті рішень в рамках затверджених правил і планів.

Координатор-керівник має право обговорювати проекти прийнятих рішень з керівниками інших виробничих відділень функціональних підрозділів, але не має адміністративної влади, яку отримують лінійні керівники. [20]

Цільові групи діють на основі групової взаємодії і приймають рішення, що стосуються конкретних питань спільної діяльності для досягнення встановлених цілей. Цільові групи можуть створюватися на тимчасовій або постійній основі і мати у своєму складі представників різних функціональних підрозділів та спеціалізованих виробничих відділень. На чолі групи, створюваної іноді у формі комітету або комісії призначається керівник (голова), який наділяється правом ухвалювати рішення без погодження з вищим керівництвом фірми чи загальним керівником. Разом з тим члени групи продовжують перебувати в підпорядкуванні у свого керівника.

У матричних структурах, на відміну від двох попередніх горизонтальних механізмів, керівнику проекту надаються лінійні права, аналогічні тим, які даються керівникам функціональних підрозділів.

Виникає мережева структура, що дозволяє приймати рішення на все більше ускладняються умовах, що стосуються все більш складних проблем.

Методи прийняття управлінських рішень виступають як сукупність етапів і процедур, необхідних для вирішення тієї чи іншої проблеми, яка виникає перед керуючої підсистемою (суб'єктом управління). На етапі постановки проблеми провідну роль відіграють методи збору, зберігання, обробки і аналізу інформації, методи фіксації найважливіших подій, їх опису та оцінки, факторного аналізу, аналогії, моделювання. Наприклад, факторний аналіз грунтується на припущенні про те, що кожен спостережуваний ознаку можна виразити у вигляді суми деяких інших, не спостережуваних ознак (факторів) помножених кожен на свій коефіцієнт. У результаті застосування факторного аналізу виникає можливість представити в компактній формі узагальнену інформацію про структуру зв'язків між спостережуваними ознаками досліджуваного соціального об'єкта, що підлягає управлінського впливу, на основі виділення деяких прихованих, безпосередньо не спостерігаються факторів. [20]

Їх призначення - акумулювати професійні знання та використати їх для експертних оцінок та рекомендацій у різних ситуаціях, в яких необхідне прийняття компетентних управлінських рішень. Відмінна риса експертних систем полягає в тому, що, спираючись на фактичні дані, введені в пам'ять комп'ютера (причому база даних може поповнюватися), і, використовуючи базу знань або правил оперування даними, експертні системи здатні не тільки оцінити ситуацію і запропонувати варіанти діагнозів чи рішень, але і дати на вимогу користувача (людини, що приймає рішення) пояснення та обґрунтування пропонованих варіантів рішень.

Найбільш значні успіхи в застосуванні експертних систем досягнуті в Японії, де створена і функціонує повністю автоматизована система управління залізничним сполученням Токіо-Осака, а також автоматизована система управління процесом упаковки товарів у магазинах, що пропонують 50 тис. варіантів, відбираються за 60 показниками. Про ефективність застосування експертних систем говорить такий факт: для вирішення управлінських завдань, доручених такій системі, при нинішньому рівні розробки систем штучного інтелекту і рівень теоретичної підготовки фахівців потрібно близько 40 років, а прототип експертної системи, що використовує декількасот правил, може бути створений за два місяці.

При виборі рішення застосовуються інші методи. Тут вирішальну роль набуває визначення критеріїв вибору. Найчастіше в якості критерію вибору використовується цільова функція, яку зазвичай треба максимізувати або, навпаки, мінімізувати. Такий вибір називають оптимізаційним. Зокрема, у процесах прийняття управлінських рішень у сфері виробництва прагнуть максимізувати продуктивність, ефективність, прибуток, доходи при одночасній мінімізації витрат, простоїв, втрат від шлюбу й т. п. Зіставлення показників мінімізації небажаних факторів виробництва з показниками максимізації сприятливих його факторів, що підвищують ефективність виробничої діяльності, якість її продукції, рівень прибутку і доходів, дозволяє здійснити вибір оптимального рішення. Правда, не завжди вдається прийняти таке рішення, бо це залежить не тільки від суб'єкта управління, але і від умов зовнішнього середовища, наприклад, кон'юнктури ринку, дій конкурентів і т. п. [17]

На етапі організації виконання рішення пріоритетна роль переходить до зіставлення плану реалізації, яким передбачається система дій, необхідних для виконання прийнятого рішення і успішного просування до поставленої мети. Тут поряд з методами прямого впливу, такими, як наказ, розпорядження тощо, застосовуються і непрямі методи управлінської діяльності - матеріальне і моральне стимулювання, роз'яснення сутності прийнятих рішень, формування соціально-психологічної готовності працівників до їх активної реалізації.

Для успішного виконання прийнятих рішень важливе значення має етап контролю, який також передбачає використання декількох специфічних методів. До них, зокрема, відносяться діагностичний метод, що дозволяє чітко уявити хід виконання рішення, коригуючий метод, який дає можливість на основі отриманого діагнозу вносити уточнення і зміни в діяльність щодо забезпечення реальної здійсненності прийнятого управлінського рішення.

1.5 Соціально-психологічні аспекти та оцінки виконання рішень

Контроль займає особливе місце серед чинників, що забезпечують виконання прийнятих рішень, у тому числі за силою свого соціально-психологічного впливу. Психологію поведінки необхідно враховувати як у відношенні перевіряється, так і щодо виконавця. У ході проведення контролю нерідко виявляються труднощі. Наприклад, буває складно дістатися до істини, уникнути упередженості і суб'єктивних тлумачень, крім того, не можна применшувати вплив звичайних людських слабкостей, простимі в інших випадках, але не у випадку контролю виконання прийнятого рішення. В якості таких слабкостей можуть виступати зайва довірливість, поверхневі спостереження, боязнь образити занадто глибоким вивченням шановного особи, бажання виправдати очікування старшого начальника. Утруднити контроль можуть і недолік компетентності, обмеженість часу для більш глибокого аналізу, відсутність громадянської мужності сказати правду. [15]

Віддавши розпорядження про виконання прийнятого рішення, керівник далі орієнтується на зворотний зв'язок - надходить інформацію про хід реалізації рішення. Але це не вирішує всієї проблеми. [11]

По-перше, тому що безпосередній учасник подій оцінює їх з елементами суб'єктивізму. Ми оцінюємо себе частіше за все не за фактичними результатами праці, а за напругою зусиль, які для цього потрібні були. Для керівника ж важлива об'єктивна оцінка фактичного стану справ.

По-друге, керівника цікавить не стільки об'єктивна інформація окремих ділянок, скільки порівняльні дані про ступінь виконання його рішень в різних колективах (підрозділах).

По-третє, виконавча і контрольна діяльності за своїми цілями, способами дій, мотивів, результатам і умовам принципово відрізняються і вимагають різної професійної підготовки та досвіду.

По-четверте, керівнику у різний час потрібно різна інформація, для цього підлеглі повинні забезпечити безперервне і своєчасне подання різної інформації, що відриває їх від виконання прямих обов'язків з виконання рішень.

По-п'яте, керівнику необхідні особисті враження, живий зв'язок з виконавцем, крім інформації, якою б об'єктивної вона не була.

Дотримання деяких умов психологічного властивості підвищує ефективність контролю. А саме: коли людина працює захоплено, самовіддано й вірно, не варто відволікати його, так як внутрішньо він візьме контроль як перешкоду. Здійснювати контроль слід в ситуації, коли працівник відчуває сумніви, або коли виконаний деякий етап роботи і він сам готовий поділитися результатами.

Питання, часто контрольовані, відображають особливого значення в свідомості виконавців. Те, що випадає з уваги контролерів, йде у тінь і у виконавця. Тому проводити контроль слід системно. Все повинно перевірятися, хоча і не однаково глибоко.

Раціональна організація виконання управлінських рішень і систематичний контроль за дотриманням норм і умов якісного здійснення - реальна передумова забезпечення їх ефективності.

Отже, від якості управлінських рішень залежить результативність роботи підприємства. Вони повинні відповідати певним вимогам, виходити зі сформованих економічних умов, прийматися з дотриманням організаційних та психологічних передумов.

Організація і контроль виконання управлінських рішень, і контроль за їх якістю (а відповідно і їх ефективність) можна назвати однією з найважливіших передумов забезпечення конкурентоспроможності продукції і фірми на ринку, формування раціональних організаційних структур, проведення правильної кадрової політики і роботи, регулювання соціально-психологічних відносин на підприємстві, створення позитивного іміджу та інше. [8]



2. Місце людського фактору та психологічні аспекти управлінських рішень

2.1 Місце людського фактора у процесі прийняття рішень

Процес прийняття управлінських рішень порівняно з іншими видами психічних процесів людини дуже складний. Усі люди приймають рішення по-різному. Немає двох людей, які мислять і поводяться зовсім однаково навіть при розв'язанні однієї проблеми. Ці розбіжності пояснюються широким розмаїттям особистісних факторів, що впливають на процес прийняття управлінських рішень. [5]

До особистісних факторів належать психічні процеси, психічні стани й психічні властивості, що впливають на процес прийняття рішень.

Психічні процеси поділяють на три основних види: пізнавальні, вольові, емоційні, мотиваційні. Найважливіше значення серед них у ході прийняття рішень мають пізнавальні, або когнітивні, процеси, а саме: інтуїція, сприйняття, пам'ять, мислення, уява й увага. [9]

Психічні стани. Вони лежать в основі реакції особистості на зовнішні та внутрішні стимули, спрямовані на досягнення деякого корисного результату. Психічні стани дуже мінливі, залежать як від конкретної ситуації, так і від індивідуальних психологічних особливостей людини. Прикладами таких станів є бадьорість, утома, інформаційне перевантаження, депресія, стрес тощо.

Психічні властивості. Психічні властивості можна розділити на два класи: загальні й індивідуальні. До перших належать найбільш типові й фундаментальні особливості психіки, властиві всім людям. Наприклад, обмежена швидкість переробки інформації людиною. Одна з причин цього явища полягає в тому, що короткочасна пам'ять людини має обмежений обсяг, а це впливає на прийняття рішень. Як показали експерименти, людина одночасно може тримати в короткочасній пам'яті не більше 7±2 змістовних одиниць інформації, що призводить до явища «діагностичного збідніння».

До індивідуальних властивостей зараховують, наприклад, індивідуальні пороги відчуттів, особливості сприйняття, пам'ять, мислення, емоційну реактивність, вольові якості, темперамент, характер тощо. [18]

Вплив індивідуальних якостей на процеси прийняття рішень має дві важливі закономірності:

1. Індивідуальні якості людей сильніше впливають на процес розробки, ніж на результат прийняття рішення. Якість рішень людини залежить не тільки від її окремих психічних процесів, але й від інших факторів. Вважають, що інтелект лише на 15% визначає якість управлінських рішень.

2. Усі індивідуальні якості людей реально взаємозалежні й невіддільні одна від одної.

Управлінець - жива людина, тому в його діяльності можуть виявитися такі риси, як «відрив від реальності», домінування власного бачення ситуації. У результаті рішення можуть прийматися на основі не стільки об'єктивного аналізу, скільки суб'єктивного уявлення про дійсність. Менеджеру, як нікому іншому, потрібен самоконтроль, уміння організовувати насамперед себе, бути психологом, уміти «читати» і формувати психологічні портрети підлеглих, володіти прийомами самоорганізації, самоконтролю та самоврядування для ефективного управління людьми й досягнення поставлених цілей.

Будь-які економічні відносини між людьми, будь-який процес, спрямований на вибір дій людини чи групи осіб, набувають рис психологічного процесу, в якому наявні такі аспекти, як логіка, інтуїція, судження, раціональність, емоційність тощо.

Очевидно, що людська поведінка не завжди має логічний характер. Почуття й емоції «конкурують» з розумом і логікою. Тому стає зрозумілим «амплітудне» прийняття рішень людиною - рішення коливаються від спонтанних і несподіваних до логічних і розрахованих. Процес прийняття рішень - поєднання розрахунку, інтуїції, почуттів на певний момент часу. [7]

Приймаючи рішення інтуїтивного характеру, менеджери віддають перевагу відчуттю правильного вибору. Використовується так званий «дар божий», «шосте чуття». Але важливо не переоцінювати фактор інтуїції, не зловживати його використанням у практиці прийняття управлінських рішень.

Рішення, що ґрунтуються на судженні, багато в чому схожі з інтуїтивними методами. Але в їх основі лежать знання й достатньо осмислений досвід минулого. Однак здоровий глузд не виявляється «системно» й «автоматично», тому даний спосіб прийняття рішень теж не дає «гарантій». Оскільки рішення приймаються людьми, то «людський фактор» у значенні особистісних рис усе одно виявляє себе.

Досвід менеджера є певним бар'єром для зайвого виявлення в управлінській роботі «інтуїтивного», «емоційного» та інших підходів, водночас будь-який досвід моделює ситуацію в параметрах минулого. Питання в тому, чи здатний управлінець об'єктивно й точно виявити ступінь «збігу ситуацій» - минулої та теперішньої, і на цій основі визначити доцільність використання фактора досвіду.

Розглядаючи феномени впливу особистісних якостей керівника на процес розробки управлінського рішення, слід ураховувати склад та різний ступінь прояву окремих особистісних якостей.

Одна з важливих складових моделі успішного менеджера - темперамент, що має специфічний вплив на якість управлінських рішень: [13]

1. Холеричний тип. Характеризується швидкістю, оперативністю та індивідуалізмом під час розробки управлінського рішення. Рішення часом мають спонтанний характер, характеризуються високим рівнем ризику, рішучістю і безкомпромісністю.

2. Сангвінічний тип. Характеризується швидкістю, оперативністю і колективним обговоренням ключових проблем у розробці управлінського рішення.

3. Флегматичний тип. Характеризується бажанням отримати великий (надлишок) обсяг інформації та думок щодо проблеми. Рішення характеризуються високим рівнем безпеки й обдуманості.

4. Меланхолійний тип. Характеризується високою відповідальністю щодо розробки управлінського рішення. Рішення, прийняте меланхоліком, відрізняється детальною опрацьованістю і реальністю виконання. Меланхоліки приймають ефективні рішення в галузі стратегічного планування, конструювання тощо. Робота в напружених ситуаціях їм протипоказана.

Оскільки організації є складними системами, рішення приймаються людьми, то існує цілий ряд факторів, що впливають на прийняття рішень. До них належать: особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження, психологічні обмеження, негативні наслідки, взаємозалежність рішень та інші.

Розглянемо їх дещо конкретніше.

1. Особисті оцінки керівника (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо). Кожна людина має свою систему цінностей, яка визначає її дії і впливає на рішення, які вона приймає. Це впливає на засіб, за допомогою якого приймаються рішення. Керівник, для якого головне - прибуток, не буде реконструювати підприємство, щоб було зручно працівникам.

2. Середовище прийняття рішень характеризується більшою чи меншою невизначеністю. Під час прийняття рішень завжди треба враховувати ризик. Ризик відноситься до рівня невизначеності, з яким можна прогнозувати результат прийнятого рішення.

Про визначеність як чинник прийняття рішень можна говорити, якщо рішення приймається в умовах, коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору.

До рішень, які приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але ймовірність кожного результату відома.

Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як найважливіший фактор. Існує кілька способів отримання організацією релевантної інформації, яка дозволяє об'єктивно розрахувати ризик (наукові публікації, статистика, опитування). Ймовірність буде визначена об'єктивно, якщо інформації буде достатньо для того, щоб прогноз був статистично достовірним.

Невизначеність характеризується новими, складними факторами, щодо яких не можна отримати досить релевантно! інформації (наприклад, швидко змінюються обставини).

У такому разі керівник може:

а) отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему, цим самим зменшуючи новизну та складність проблеми;

б) діяти, спираючись на досвід, судження, інтуїцію та робити передбачення про ймовірність подій. Так треба робити, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати дуже високі.

Рішення треба приймати та втілювати в життя, поки інформація і припущення, на яких базується рішення, є релевантними і точними.

Врахування фактора часу та оточення іноді примушує керівників спиратися на судження чи навіть інтуїцію, замість того щоб вибрати раціональний аналіз. [18]

Треба враховувати ймовірність випередження рішенням свого часу. Наприклад, фірма почала виробляти кишенькові калькулятори, зазнала великих витрат на здійснення технології, через деякий час з'явилися удосконалені технології, які дозволили досить швидко та якісно налагодити випуск кишенькових калькуляторів (менше року) їхніми конкурентами.

3. Інформаційні обмеження.

Інформація потрібна для раціонального вирішення проблеми. Інколи вона недоступна або дорого коштує. Тому керівник повинен вирішити, чи суттєва вигода від додаткової інформації» наскільки важливе саме рішення, чи пов'язане воно із значними ресурсами організації чи з незначними коштами (у вартість інформації треба враховувати час керівника, час підлеглих, витрачений на збір інформації, послуги зовнішніх консультантів і т. ін.).

Однак деякі негативні наслідки не можуть бути дозволені: порушення закону або етичних норм. У таких випадках, коли вибираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід розуміти як обмеження.

4. Взаємозалежність рішень.

Вагомі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для окремого підрозділу. (Наприклад: якщо організація купує нове високопродуктивне устаткування, то треба зразу ж шукати засоби для збільшення збуту продукції - завдання для відділу маркетингу, збуту).

Керівники, які знаходяться на нижніх щаблях влади, але здатні бачити таку взаємозалежність рішень, тобто бачать «всю картину», дуже часто стають кандидатами на підвищення.

Б.М. Андрушків і О.Е. Кузьмін відзначають такі фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень [З]:

- поведінка менеджера (звички, психологія, лояльність тощо);

- можливість застосування сучасних технічних засобів;

- наявність ефективних комунікацій;

- відповідність структури управління цілям та місії організації.

Аналіз впливу факторів на прийняття управлінських рішень дозволяє представити, їх у вигляді взаємопов'язаної системи (рис. 1).



Рис. 1. Класифікація факторів, яка відображає їх вплив на ефективність рішень, що приймаються [12].

психологічний рішення людський управлінський

Представлена класифікація базується на положеннях теорії систем, оскільки всі фактори взаємозалежні, взаємопов'язані та взаємообумовлені. Базуючись на результатах практичних ситуацій, слід відмітити, що будь-який із факторів може сприяти або перешкоджати підвищенню ефективності прийняття рішень. В обгрунтування цього висновку дамо їх конкретизацію.

Вплив людського фактора [3]

До складників людського фактора можна віднести: професійні (рівень освіти, професійну кваліфікацію, стаж роботи, організаторські здібності, дисциплінованість, творчу активність); духовні (внутрішня культура, правова і екологічна культура, свобода особистості); соціально-психологічні (індивідуально-особистісні характеристики, потребна та мотиваційна сфера особистості, інтелектуально-пізнавальний, емоційно-вольовий компоненти); якості колективу, які пов'язані з організаційною культурою підприємства.

Ці компоненти взаємопов'язані і в комплексі проявляються при прийнятті управлінських рішень через систему цінностей, настанов тощо.

Вплив людського фактора на прийняття управлінських рішень проявляється ще й безпосередньо через дію на соціальні, психологічні фактори.

Вплив інформаційного фактора

До складників інформаційного фактора можна віднести структуру інформації і систему інформаційного забезпечення (рівень забезпечення інформацією).

Вплив інформаційного фактора проявляється, як показує практика, через організацію циркуляції інформації в каналах системи управління, що може привести до невідповідності якісних і кількісних характеристик інформації в процесі прийняття рішень. При прийнятті управлінських рішень необхідно враховувати ризик, який характеризує рівень визначеності, з яким можна прогнозувати результати.

Вплив засобів праці

Під факторним впливом засобів праці розуміються причини, які приводять до оптимізації управлінської діяльності при застосуванні нової техніки, механізації і автоматизації процесу управління. На основі результатів дослідів можна зробити висновки про зміни компонентів (у першу чергу, професійного) людського фактора, функціональної структури системи управління і форм організації праці при зміні засобів управлінської праці.

Вплив системних факторів

До складових частин системних факторів можна віднести фактор відповідності системи, механізм управління і наукову організацію управлінської праці (НОУП). Сутність системного впливу факторів визначається положеннями теорії систем - як окремі елементи, об'єднані в систему, надають їй нові якості, так і система факторів діє на роботу персоналу управління, впливає на ефективність прийнятих рішень.

Фактор відповідності керуючої системи керованій та відповідності меті організації є наслідком виконання вимог закону гармонії і необхідної різноманітності в системі управління.

Складовою частиною системних факторів є механізм управління, який являє собою сукупність мети, організаційних форм структури управління, методів, важелів і стимулів управління. Поняття «механізм управління» охоплює методи управління та прийняття рішень. Дослідження й аналіз практики показують, що в рамках того чи іншого механізму можна застосувати відповідні методи і засоби. Особа, яка приймає рішення, завжди знаходиться в полі відносин. Вона повинна дотримуватися писаних і неписаних законів організації, яка керується механізмом управління, що відповідає певним цілям. Цим пояснюється те, що менеджери, володіючи сучасними методами управління і прийняття рішень, далеко не завжди можуть їх застосовувати на практиці.

До складових частин фактора наукової організації управлінської праці (НОУП) можна віднести такі компоненти: розподіл і кооперація праці, організація робочих місць, умови праці, нормування і стимулювання праці. НОУП безпосередньо впливає на оптимізацію опрацювання управлінського рішення, доведення його до виконавців і реалізацію.

Врахування впливу факторів на ефективність управлінських рішень потребує комплексних досліджень, на основі яких можуть бути розроблені науково обґрунтовані рекомендації для використання результатів них досліджень на практиці. Ефективні керівники намагаються збалансувати численні фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень, серед яких можна назвати потребу в надійних фактах, сумлінному аналізі, в моральних та етичних оцінках. Тут варто врахувати логіку, інтуїцію та досвід, як три сторони трикутника. Ефективний процес прийняття рішень базується на балансі цих трьох елементів (рис. 2).

Рис. 2. Трикутник прийняття рішення [16]



Даний трикутник представляє рішення, де всі три елементи є абсолютно збалансованими. Взаємодія цих факторів визначатиме форму трикутника.

Таким чином, наприклад, стиль прийняття рішень керівника, який дуже покладається на логіку та, меншою мірою, на свій власний досвід і вже зовсім мало звертає уваги на інтуїцію, буде проілюстровано трикутником, зображеним на рис. 3.

Враховуючи наявність такої великої кількості факторів, що впливають на процес прийняття рішень, ми вирішили згрупувати їх у дві групи: основні і додаткові.

Рис. 3. Трикутник прийняття рішення, який зображає певний стиль процесу управління [16]

До основних факторів, які впливають на прийняття рішень, відносяться особисті оцінки керівника, середовище прийняття рішень, інформаційні обмеження, негативні наслідки тощо.

До додаткових факторів - системні фактори, взаємозалежність рішень, психологічні фактори тощо.

Успішне прийняття рішень базується на таких умовах, як права, повноваження, обов'язковість, компетентність, відповідальність.

Право приймати рішення практично мають всі менеджери, але відповідні їх групи приймають конкретні рішення. Наприклад, загальнообов'язкові рішення приймають тільки лінійні управлінці: витрачання фінансових коштів, видача позик, виписування матеріальних цінностей провадиться тільки за рішенням директора банку, голови правління, головного менеджера організації.

Повноваження характеризує межу (відстань) між групами менеджерів при прийнятті управлінських рішень. Так, начальник цеху не може приймати рішення, які згідно із функціональними обов'язками може приймати тільки директор, наприклад, призначення головного бухгалтера, розпорядження фінансами, прийняття працівників на роботу (підписання наказів).

Обов'язковість вимагає від менеджерів обов'язкового прийняття рішень, якщо цього вимагають обставини, що склалися, в організації. Якщо товар, що продукується організацією, збитковий, то менеджер мусить прийняти рішення для підвищення ефективності виробництва або зняти його з виробництва.

Компетентність керівника характеризує вміння менеджера приймати кваліфіковані рішення.

Відповідальність дає підставу на санкції, які можна застосовувати до менеджерів у разі прийняття ними невдалого рішення або неприйняття рішення, у ситуаціях, які вимагають цього. При цьому можуть наступити будь-які санкції, аж до розірвання контракту за ініціативою адміністрації без відповідних виплат, кримінальна відповідальність тощо.

Сукупність вимог та рис, що забезпечують успішне виконання рішень та отримання певного економічного чи господарського ефекту формує якість управлінського рішення. Основними серед них є:

- оптимальність. Вона забезпечує вибір із декількох варіантів рішення саме того, яке найкоротшим шляхом і з найменшими затратами приведе до максимально бажаного результату. При цьому прораховується ступінь дії і можливий не тільки позитивний, але й негативний ефект від реалізації прийнятого рішення;

- обгрунтованість. Вона проявляється у необхідності врахування всієї сукупності факторів та умов, що пов'язані з його розробкою. При цьому важлива роль відводиться якості інформації, що використовується, її достовірності, повноті та своєчасності надходження;

...