Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Система управления локомотивным хозяйством

1.1 Старая и новая система управления ОАО «РЖД»

1.2 Процесс как форма организации деятельности

1.3 Основная задача применения процессного подхода в управлении ОАО «РЖД»

1.4 Жизненный цикл процесса

1.5 Уровни процессной зрелости

1.6 Ролевая модель управления процессами в ОАО «РЖД»

2. Моделирование в процессах принятия управленческих решений

2.1 Модели и их эффективность в принятии управленческих решений

2.2 Основные виды моделей принятия управленческих решений

2.3 Этапы построения моделей

Заключение

Приложение

Список использованной литературы



Введение

управленческий решение менеджмент модель

Принятие решений, так же, как и обмен информацией - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её самой важной частью. Поэтому так важно понять природу и сущность решений. Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение - это выбор альтернативы. Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни. Особенности управленческого решения:

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Целью курсового проекта является анализ моделирования в процессах принятия управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить сущность и принципы построения моделей в процессе принятия управленческих решений;

2. Рассмотреть основные виды моделей принятия управленческих решений;

3. Выявить основные этапы построения моделей;

4. Изучить модели и методы принятия управленческих решений и их использование в менеджменте;

5. Определить критерии эффективности управленческих решений. Предметом курсового проекта является моделирование в процессах принятия управленческих решений.

Объектом курсового проекта является область управленческой деятельности в локомотивном хозяйстве.



1. Система управления локомотивным хозяйством

1.1 Старая и новая система управления ОАО «РЖД»

На железнодорожном транспорте России исторически сложилась следующая производственная система. Линейные подразделения (станции, выгонные локомотивные депо, дистанции сигнализации и связи и др.) объединяются в отделение железной дороги. Несколько отделений входит в состав железной дороги. Все железные дороги входят в качестве филиалов в состав Открытого акционерного общества «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД»). Соответственно система управления локомотивным хозяйством имеет четыре уровня управления: линейный, отделенческий, дорожный и сетевой.

Локомотивное хозяйство представляет собой сложный народнохозяйственный комплекс. Управление локомотивным хозяйством строится по трем принципам:

• территориальному;

• отраслевому;

• функциональному.

1. Территориальный принцип означает деление железнодорожной сети на дороги и отделения 17 железных дорог (было раньше) ( Таблица 1)

2. Отраслевой принцип означает руководство департаментов ОАО «РЖД» работой соответствующих служб управлений дорог и через них руководство отделениями и структурными подразделениями.

3. Функциональный: наличие подразделений, занимающихся отдельными специальными вопросами.

На высшем (сетевом) уровне управления в ОАО «РЖД» создан Центр управления перевозками (ЦУП), в котором сосредоточены вся работа по оперативному управлению железнодорожными перевозками и контроль над деятельностью дорожных единых центров диспетчерского управления (ДЦУП).

ОАО «РЖД» руководит всей производственной деятельностью железнодорожного транспорта через управления железных дорог. На дорогах имеются соответствующие департаментам отраслевые службы. На отделениях дорог соответственно отраслевым службам организуются отделы. В составе отдела перевозок имеется центр управления местной работы (ЦУМР).

Управление дороги руководит производственной деятельностью низовых подразделений через отделения, а соответствующие отраслевые службы - через отделы отделений. Службы на дорогах и отделы на отделениях дорог подчинены соответственно начальникам дорог и отделений.

Завершена работа по выделению из состава дорог комплекса инфраструктуры и организации его работы в условиях центрального управления. В составе дорожной дирекции инфраструктуры (ДИ) создан Центр управления состоянием инфраструктуры, который обеспечивает управление оперативной деятельностью дирекции на основе системного и тотального контроля состояния объектов инфраструктуры. С 2012 года ДИ передана в состав Центральной дирекции инфраструктуры - филиал ОАО «РЖД» в качестве структурного подразделения.

Таким образом, в границах железной дороги сформирована структура холдинга «РЖД», состоящая на данном этапе структурной реформы из:

• подразделений ОАО «РЖД» - филиалов и структурных подразделений;

дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД»;

* подразделений, сохраненных в составе железной дороги.

Ответственность за ведение хозяйственной деятельности и достижение установленных параметров возлагается на конкретное региональное подразделение холдинга «РЖД», железная дорога, напрямую не вмешиваясь в деятельность подразделений, будет осуществлять корпоративную и технологическую координацию всех подразделений ОАО «РЖД», а также дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД», расположенных в ее границах.

С 2012 года железные дороги продолжают свою работу, осуществляют хозяйственную деятельность и дополнительно функции Регионального центра корпоративного управления.

Дорога сохраняет свое наименование и расширяет свои полномочия. Юридический статус дороги как филиала ОАО «РЖД» не изменяется.

1.2 Процесс как форма организации деятельности

Процесс, функция и проект являются основными формами организации деятельности в компании. Под указанными формами организации деятельности понимаются:

процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных действий (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя, т.е. регулярно выполняемая работа многих исполнителей по четко зафиксированным правилам (например, процесс капитального ремонта пути, процесс перевозки грузов, процесс организации работы машиниста локомотива «в одно лицо»);

проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете например, инвестиционный проект, проект разработки стандарта ОАО «РЖД» «Безопасность объектов высокоскоростного железнодорожного транспорта. Классификатор средств защиты объектов от актов незаконного вмешательства»;

функция - совокупность однородных операций, требующая определенных навыков (компетенций) персонала и отражающая устоявшееся разделение труда!

(например, осуществление организационных и технических мер по профилактике и предупреждению нарушений технологической и производственной дисциплины).

Термин «процесс» имеет универсальное применение. С одной стороны, процессом может быть названа деятельность, охватывающая всю цепочку создания ценности для клиентов в рамках компании. С другой стороны, «процессом» может быть назван поток работ, каждая из которых выполняется конкретным сотрудником на своем рабочем месте. Оба случая употребления термина «процесс» являются допустимыми.

Вместе с тем, рассматривая процессы как важнейшую составляющую бизнес- архитектуры компании, целесообразно использовать различные термины для отображения различных уровней представления процессов. Верхний уровень представляет собой «укрупненную схему» (ландшафт процессов), состоящую из «процессных доменов» и их группировок. Декомпозиция «процессных» доменов производится на «группы процессов», и в конечном итоге, на «процессы». «Процессы» состоят из «подпроцессов» (потоков работ), состоящих, в свою очередь, из «операций». При этом под «операцией» понимается элементарная часть процесса, не требующая или не поддающаяся дальнейшей детализации.

«Процесс» и «функция» соотносятся следующим образом: процесс может выполняться для реализации функции и, наоборот, функция может осуществляться в рамках реализации процесса. Например, для реализации функции «Контроль состояния пути» может выполняться процесс «Проверка технического состояния пути проездом в путеизмерительном вагоне». Функция «Планирование обновления и развития основных фондов путевого хозяйства» может быть частью процесса «Разработка/корректировка программы обновления и развития основных фондов путевого хозяйства».

Различия между «процессом» и «проектом» можно оценить при их сравнении по двум критериям: уникальность/повторяемость выполнения последовательности действий, и уникальность/повторяемость результата. Например, бухгалтерский баланс формируется на регулярной основе ежеквартально (процесс), а внедрение новой информационной системы происходит единоразово (проект).

В то же время типовой проект может быть рассмотрен как процесс, т.к. общая последовательность действий по разработке проектно-сметной документации для разных типовых проектов будет неизменной. И наоборот, такая деятельность, как организация конкурсных торгов на право оказания услуг по ремонту и текущему содержанию офисных помещений, может рассматриваться как проект, если у компании ранее не было никакого опыта проведения конкурсных процедур.

Разные формы организации деятельности характеризуются разными подходами к управлению этой деятельностью. Основные отличия между функциональным, проектным и процессным подходами к управлению деятельностью приведены в табл. 2.

В управлении ОАО «РЖД» применяются все три подхода. Процессный подход является основополагающим в управлении регулярной деятельностью Компании.

Два аспекта реализации процессного подхода в управлении ОАО «РЖД»

Применение процессного подхода в управлении следует понимать в двух аспектах:

«процессное управление» - управление деятельностью посредством процессов, когда распределение ответственности за выполнение работ в рамках процесса определяется конфигурацией процесса, его регламентом, а не распоряжениями функционального руководителя;

«управление процессом» - управление конфигурацией процесса, т.е. его изменениями.

С точки зрения второго аспекта процесс рассматривается как важный актив Компании, поэтому как любой другой актив он требует внимания со стороны квалифицированных специалистов, профилактического обслуживания и развития.

«Процессное управление» предоставляет для «управления процессом» обратную связь: информацию о показателях процесса и их сравнение с ожиданиями, нормативами, стандартами. В противоположном направлении передаются новые - улучшенные по какому-либо критерию - версии процесса.

1.3 Основная задача применения процессного подхода в управлении ОАО "РЖД"

Для создания любого достаточно сложного продукта (услуги) в большинстве случаев требуется выполнение нескольких функций, реализуемых различными подразделениями Компании, обладающими специализированными компетенциями, а процесс определяет последовательность работ, относящихся к различным функциям, задавая общую логику получения требуемого результата.

Сквозное управление процессами и координация работ, реализующих разные функции, является конечной целью применения процессного подхода в управлении, которая принципиально отличает процессное от традиционного функционального управления.

Вместе с тем, для обеспечения конкурентоспособности Компании процессное и функциональное управление должны сосуществовать в ней, взаимно усиливая и дополняя друг друга. Функциональное управление гарантирует создание и развитие большого количества функциональных компетенций, которые требуются для создания продукции и услуг. Процессное управление гарантирует, что совместное выполнение подразделениями своих функций координируется так, что продукция и услуги создаются с максимальными производительностью и эффективностью.

Таким образом, ожидаемая отдача от применения процессного управления тем выше, чем сложнее управляемый объект (процесс), а именно: чем больше в нем задействовано участников, чем дальше они удалены друг от друга и чем сложнее их логика взаимодействия.

Среди процессов, характеризующихся высокой сложностью управления, особый интерес представляют процессы, целиком охватывающие какую-либо цепочку создания ценности для клиента. Такие процессы принято называть «сквозными». Характерные примеры «сквозных» процессов представлены в табл.3

1.4 Жизненный цикл процесса

Целевым состоянием использования процессного подхода в управлении является ситуация, когда управление процессами осуществляется по замкнутому циклу с обратной связью.

На практике жизненный цикл процесса может использоваться для решения задач разного масштаба. С одной стороны, цикл можно применять к отдельным процессам, которые описаны, внедрены и управляются независимо друг от друга. Подобная практика характерна для разовых инициатив по улучшению процессов, а также в тех случаях, когда компания не облададает достаточно развитыми навыками построения и развития бизнес-архитектуры.

С другой стороны, после того, как появляется осознание, что в конечном итоге к оптимизации создания ценности для потребителя приводят проектирование, внедрение и координация многих взаимосвязанных процессов, проходящих сквозь множество функциональных подразделений, данный цикл управления можно применять к совокупности процессов.

Для управления процессами по замкнутому циклу организация должна обладать соответствующими способностями (компетенциями).



1.5 Уровни процессной зрелости

Развитие способностей компании, необходимых для управления процессами по замкнутому циклу, происходит в соответствии с уровнями процессной зрелости. Уровень зрелости может определяться как для компании в целом, так и для отдельных процессов и их групп.

Позиционирование компании на шкале процессной зрелости - определение текущего уровня зрелости - является отправной точкой для планирования развития её способностей в области процессного управления. В то же время уровень зрелости показывает, насколько деятельность определена, управляема, контролируема и эффективна, т.е. это показатель достигнутого прогресса в области анализа и управления своей деятельностью на основе процессного подхода.

С учетом закономерностей развития процессного управления в ОАО «РЖД» целевым состоянием к концу 2016 года является достижение уровня 3.

1.6 Ролевая модель управления процессами в ОАО "РЖД"

Применение процессного подхода в управлении приводит к появлению новых задач у руководителей и специалистов компании. При этом распределение ответственности и полномочий определяется не организационной структурой компании, а структурой выделенных процессов.

Это означает, что одинаковыми полномочиями и ответственностью в рамках разных процессов могут быть наделены совершенно разные должностные или организационные единицы, существенно различающиеся положением в организационной структуре.

Для устранения этого противоречия разрабатывается и применяется система ролей, а распределение ответственности и полномочий между ролями называется ролевой моделью.

Ролевая модель управления процессами в ОАО «РЖД» приведена в (таблице 4 )

Куратор процесса - руководитель высшего уровня, курирующий соответствующее направление деятельности.

Владелец процесса - определяет конфигурацию процесса и требования к нему.

Руководитель процесса - обеспечивает выполнение процесса в точном соответствии с его конфигурацией, определенной владельцем процесса.

Архитектор комплексной процессной модели - обеспечивает целостность и непротиворечивость комплексной процессной модели (КМП), управляет ее изменениями. Роль архитектора КПМ возложена на отдел моделирования бизнес-архитектуры и процессов Департамента развития системы управления.

Процессный аналитик - проводит анализ работы процесса и совместно с владельцем процесса и экспертами готовит предложения по изменению конфигурации процесса для их решения. Процессным аналитиком может быть сотрудник профильного подразделения, курирующего деятельность процесса.

Моделировщик - разрабатывает (изменяет) модель процесса в соответствии со формированными процессным аналитиком проектными решениями по конфигурации процесса. Основывается на требованиях нормативных документов компании в области моделирования бизнес-архитектуры и процессов. В роли моделировщика может выступать любой пользователь АСУ БМ, имеющий необходимые полномочия.

Нормоконтролер - контролирует, насколкьо разработанные модели соответствуют требованиям к моделированию бизнес-архитектуры и процессов, установленных нормативными документами ОАО “РЖД”. Приводит консультации и оказывает методическую помощь по их применению. Роль нормоконтролера присваивается квалифицированным сотрудникам служб корпоративного управления и реализации стратегии железных дорог.

Эксперт - любой сотрудник, обладающий опытом и знаниями, необходимыми для предоставления качественных оценок эффективности процесса, а также предлагаемых проектных решений по изменению его конфигурации.

Ролевая модель будет последовательно вводиться в действие по мере выделения и описания процессов и наполнения комплексной процессной модели.



2. Моделирование в процессах принятия управленческих решений

2.1 Модели и их эффективность в принятии управленческих решений

Управленческие решения являются результатом труда работников управления. Под управленческим решением следует понимать социально- экономический акт деятельности управляющего органа, содержащий выбор желаемой цели в данной конкретной сфере хозяйственной деятельности, определяющий программу выполнения работ, устанавливающий методы, способы и условия достижения поставленной цели перед управляемым объектом.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Построение модели: после правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Если продолжить приведенный выше пример, нужная выходная информация должна представлять точные нормативы времени и количества подлежащих заказу исходных материалов и запасных частей.

Проверка модели на достоверность: после построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Это, конечно, может оказаться непростым делом, если задача сложна. Проверка многих моделей управления показала, что они несовершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании.

Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.

Применение модели: после проверки на достоверность модель готова к использованию. Как говорит Шеннон, ни одну модель науки управления «нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике» Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере.

В общем, построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов. Причины, по которым может быть снижена эффективность моделей: Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающиеся - недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость. Это наиболее общие проблемы моделирования.

Число всевозможных конкретных моделей науки управления безгранично. Наиболее распространенные типы - метод платежной матрицы (используется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижении цели), модели управления запасами (используется для определения времени размещения запасов на ресурсы и их количество, а также массы готовой продукции на складах), дерево решений (позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные результаты визуально), модель линейного программирования (применяется для оптимального определения способа решения при наличии конкурирующих потребностей), экономический анализ (включает в себя методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительно рентабельности деятельности).

2.2 Основные виды моделей принятия управленческих решений

Модель линейного программирования: линейное программирование - это наука о методах исследования и отыскания наибольших и наименьших значений линейной функции, на неизвестные которой наложены линейные ограничения.

(Для решения задач линейного программирования потребовалось создание специальных методов. Особенно широкое распространение линейное программирование получило в экономике, так как исследование зависимостей между величинами, встречающимися во многих экономических задачах, приводит к линейной функции с линейными ограничениями, наложенными на неизвестные. Модель линейного программирования применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов. Линейное программирование обычно используется для решения именно производственных проблем.

Экономический анализ: предполагает изучение количественных и качественных характеристик, показателей отражающих финансово- хозяйственную деятельность организации. Это дает возможность получить достаточно полное представление о результатах работы предприятия, определить его перспективы, скорректировать тенденции развития и мобилизовать внутренние резервы.

Предметом экономического анализа являются показатели хозяйственно- финансовой деятельности организации - информация отражающая хозяйственно-финансовые процессы и факторы влияющие на показатели деятельности организации.

Предмет экономического анализа определяет его задача, к которой относится оценка и всестороннее изучение показателей деятельности организации, выполнение бизнес-плана, изменение показателей в динамике.

- Выявление причин (факторов) влияющих на результаты работы организации, измерение их влияния.

- Определение эффективности использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

- Выявление внутренних резервов и упущенных возможностей на всех участках управления организации и разработка конкретных мер по улучшению деятельности организации.

Изучение предмета экономического анализа требует определенного метода, с помощью которого изучаются показатели, характеризующие хозяйственно- финансовую деятельности организации.

Экономический анализ является элементом управления, который позволяет получить объективную информацию о хозяйственно-финансовой деятельности организации для обоснования грамотных управленческих решений и регулирования ее развития. Поэтому в основе классификации видов экономического анализа лежат функции управления.

Обобщенная модель управления запасами: Любая модель управления запасами, в конечном счете, должна дать ответ на два вопроса: Какое количество продукции заказывать? Когда заказывать? Ответ на первый вопрос выражается через размер заказа, определяющего оптимальное количество ресурсов, которое необходимо поставлять каждый раз, когда происходит размещение заказа. В зависимости от рассматриваемой ситуации размер заказа может меняться во времени. Ответ на второй вопрос зависит от типа системы управления запасами. Если система предусматривает периодический контроль состояния запаса через равные промежутки времени (например, еженедельно или ежемесячно), момент поступления нового заказа обычно совпадает с началом каждого интервала времени. Если же в системе предусмотрен непрерывный контроль состояние запаса, точка заказа обычно определяется уровнем запаса, при котором необходимо размещать новый заказ.

Таким образом, решение обобщённой задачи управления запасами определяется следующим образом;

В случае периодического контроля состояния запаса следует обеспечивать поставку нового количества ресурсов в объеме размера заказа через равные интервалы времени.

В случае непрерывного контроля состояния запаса необходимо размещать новый заказ в размере объема запаса, когда его уровень достигает точки заказа.

Размер и точка заказа обычно определяются из условий минимизации суммарных затрат системы управления запасами, которые можно выразить в виде функции этих двух переменных. Суммарные затраты системы управления запасами выражаются в виде функции их основных компонент следующим образом:

Затраты на приобретение становятся важным фактором, когда цена единицы продукции зависит от размера заказа, что обычно выражается в виде оптовых скидок в тех случаях, когда цена единицы продукции убывает с возрастанием размера заказа. Затраты на оформление заказа представляют собой постоянные расходы, связанные с его размещением. Таким образом, при удовлетворении спроса в течение заданного периода времени путем размещения более мелких заказов (более часто) затраты возрастают по сравнению со случаем, когда спрос удовлетворяется посредством более крупных заказов (и, следовательно реже). Затраты на хранение запаса, которые представляют собой расходы на содержание запаса на складе (например, процент на инвестированный капитал, затраты на переработку, амортизационные расходы и эксплутационные расходы), обычно возрастают с увеличением уровня запаса. Наконец, потеря дефицита представляют собой расходы, обусловленные отсутствием запаса необходимой продукции.

Обычно они связаны с ухудшением репутации поставщика у потребителя и с потенциальными потерями прибыли.

2.3 Этапы построения моделей Анализ объекта моделирования

в основу модели при ее формировании кладутся некоторые первоначальные знания об объекте, закономерности, устанавливающие свойства этого объекта (или класса объектов), его характеристики, особенности связи между составляющими объекта, элементами. Получение этих знаний и их уточнение и являются содержанием первого этапа моделирования.

На этом этапе формируется возможно более полное описание объекта: выделяются его элементы, устанавливаются связи между ними, вычленяются существенные для исследования характеристики, выявляются параметры, изменение которых влияет или может влиять на объект. На том же этапе формируются, подлежащие последующей проверке гипотезы о закономерностях, присущих изучаемому объекту, о характере влияния на него изменения тех или иных параметров и связей между его элементами.

На том же этапе исходные предположения переводятся на четкий однозначный язык количественных отношений, и устраняется нечеткие, неоднозначные высказывания или определения, которые заменяются, быть может, и приближенными, но четкими; не допускающими различных толкований высказываниями

Оценка результатов, заключается, в установлении адекватности модели и объекта исследования - в определении степени близости, сходства, машинных и человеческих действий или их результатов. При этом существенно не "абсолютное качество" машинных результатов, а степень сходства с объектом исследования. Так, при моделировании музыкальных сочинений важно не то, чтобы машинная музыка была "лучше" музыки композиторов-классиков, а чтобы она была похожа на ту, которая исследуется, и в идеале - была от нее неотличима (по эмоциональности, по выразительности, по синтаксической сложности, принадлежности к типу, стилю и т. п.).

Успешный результат сравнения (оценки) исследуемого объекта с моделью свидетельствует о достаточной степени изученности объекта, о правильности принципов, положенных в основу моделирования, и о том, что алгоритм, моделирующий объект, не содержит ошибок, т. е. о том, что созданная модель работоспособна. Такая модель может быть использована для дальнейших более глубоких исследований объекта в различных новых условиях, в которых реальный объект еще не изучался. Чаще, однако, первые результаты моделирования не удовлетворяют предъявленным требованиям. Это означает что, по крайней мере, в одной из перечисленных выше позиций (изученность объекта, исходные принципы, алгоритм) имеются дефекты. Это требует проведения дополнительных исследовании и соответствующего изменения машинной программы, после чего снова повторяются второй и третий этапы. Процедура повторяется до получения надежных результатов.

Этап оценки модели является важным этапом моделирования. В зависимости от характера объекта исследования и поставленных задач применяются различные методы оценки модели. Особенно большое значение имеет правильная оценка модели, когда моделирование, используется для проверки гипотез, а также когда объекты недостаточно формализованы и нет строгого объективного критерия сходства объекта и модели. С подобной ситуацией часто приходится встречаться при моделировании интеллектуальных, творческих процессов.

Модель должна обладать существенными признаками объекта моделирования. Иначе говоря, модель и объект должны быть неотличимы по этим признакам, которые выбираются, вообще говоря, исследователем в зависимости от цели и задачи исследования. Так, чучело птицы моделирует внешний вид птицы, но не моделирует ее динамического состояния, например полета. Самолет-орнитоптер (летательный аппарат с машущими, крыльями) не моделирует внешнего вида птицы, зато моделирует ее полет. При моделировании творчества также имитируются лишь отдельные стороны объекта, наиболее интересные (или доступные) для исследователя. Наличие существенных для объекта признаков в модели определяется по- разному, в зависимости от его вида. В одних случаях эти признаки обнаруживаются непосредственно: например, в модели гармонизации - путем отыскания ошибок, в модели шахматиста (шахматной программе) - по результатам игры с настоящими шахматистами. В других случаях существенные признаки оказываются «скрытыми» и для их отыскания приходится прибегать к специальному эксперименту.



Заключение

Итак, моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов. При этом, на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На самом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это излишне усложняет модель и труднее ее анализировать. Может оказаться, что решение, оптимальное для системы в целом, является неоптимальным для отдельных частей этой системы - ее подразделений. Поэтому вместе с оптимальными решениями должен быть продуман механизм, позволяющий сделать его оптимальным для всех участников. Существует проблема адекватности критерия оптимальности целям функционирования моделируемой системы. Например, точная формулировка цели не всегда дает возможность сформулировать критерий оптимальности. Другая проблема связана с неоднозначностью определения самой цели. При использовании экономико-математических методов обычно принято считать, что существует единственный критерий оптимизации. Однако организация может иметь несколько. Если цели не противоречат друг другу, то достижение одной из них не мешает выполнению других. Например, цель увеличения прибыли и максимизация выпуска продукции не противоречивы. В то же время максимизировать выпуск и одновременно затраты невозможно. В задачах с несколькими критериями оптимальности «оптимальное» решение не всегда бывает единственным. Поэтому сужается проблема выбора, и в этом случае для окончательного решения требуется неформальный подход.



Приложение

Таблица 1

№	Наименование	Город, в котором
п/п	железной дороги	располагается управление дороги
1	Сахалинская	Южно-Сахалинск
2	Дальневосточная	Хабаровск
3	Забайкальская	Чита
4	Восточно-Сибирская	Иркутск
5	Красноярская	Красноярск
6	Западно-Сибирская	Новосибирск
7	Свердловская	Екатеринбург
8	Южно-Уральская	Челябинск
9	Северная	Ярославль
10	Горьковская	Нижний Новгород
11	Куйбышевская	Самара
12	Приволжская	Саратов
13	Северо-Кавказская	Ростов-на-Дону
14	Юго-Восточная	Воронеж
15	Московская	Москва
16	Октябрьская	Санкт-Петербург
17	Калининградская	Калининград

Таблица 2

Характеристика	Подход к управлению
	Функциональное управление	Проектное управление	Процессное управление
Распределение ответственности между подразделениями	Через служебные записки и распоряжения	Обеспечивает менеджер проекта	Автоматически в соответствии с утвержденной конфигурацией процесса (согласованным
			порядком выполнения работ)
Начальные затраты	Проектирование оргструктуры, распределение ответственности, (начальные затраты минимальные)	Существенные затраты на инициацию проекта	Существенные затраты на проектирование процесса
Эксплуатацион-ные затраты	Большие затраты из-за использования критического ресурса - руководителя	Существенные затраты из-за использования дорогого ресурса - менеджера проекта	Минимальные затраты - все делается по шаблону
Предсказуемость (воспроизводимость) результата работ	Результат слабо предсказуем, так как зависит от субъективных факторов	Оценка результата основана на экспертном мнении исполнителей и менеджера проекта	Результаты процесса стабильны и воспроизводимы
Контроль	О фактическом состоянии дел можно судить только по докладам исполнителей	Осуществляется контроль исполнения плана- графика и фактических результатов работ	Осуществляется сквозной мониторинг, основанный на нормативах и статистических методах оценки

Таблица 3

Примерные названия “сквозных” процессов для типовых цепочек создания ценности

Типовая цепочка создания ценности	Примерное название «сквозного» процесса
От потенциального заказчика до клиента	Привлечение новых клиентов
От заказа до поступления денег	Выполнение заказов
От концепции продукта до его запуска в эксплуатацию	Научно-исследовательские и опытно- конструкторские разработки
От подачи инициативы по совершенствованию деятельности до её внедрения	Совершенствование деятельности на основе предложений работников
От прогноза потребностей клиентов до производственно-экономического плана	«Сквозное» интегрированное планирование
От закупки до оплаты	Управление закупками/поставщиками |
От потребности в обновлении актива до его списания	Управление активами
Уровень процессной зрелости	Описание уровня
Уровень 3. Контролируемые процессы	Процессы увязаны с целями и задачами, выходящими за_рамки подразделения Изменения в процессах осуществляются совместными усилиями Появление формальных внутренних процедур анализ* эффективности процесса, рассмотрение предложений изменению процесса и оценка изменений бизнес- окружения Появление формальных внутренних структур и >дов, нацеленных на расширение функционального взаимодействия и стандартизацию околов (процедур) межфункциональных луникаций и разрешения противоречий
Уровень 4. Интегрированные процессы	Цели процессов взаимосогласованы и постоянно пересматриваются в направлении большей эффективности Комплексная процессная модель (модель бизнес- архитектуры) связывает воедино продукцию и услуги, внутренние способности (компетенции), процессы, функции и роли, цели, ключевые показатели эффективности, информационные

Таблица 4

Ролевая модель управления процессами

Решаемая задача	Необходимые роли
	Куратор процесса
Управление деятельностью
	Владелец процесса
посредством процессов
	Руководитель процесса
	Архитектор комплексной процессной
	Модели
	Процессный аналитик
Управление конфигурацией
процессов	Моделировщик
	Нормоконтролер
	Эксперт в предметной области



Схема 1 системы управления локомотивным хозяйством

Схема 2



Список литературы

1. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений. М.: Финансы и статистика, 2000.

2. Балдин К.В. «Управленческие решения», М.: «Дашков и К», 2007.

3. Карданская H.JI. Принятия управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 2001.

4. Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2008.

5. Лукичева Л.П., Егорычев Д.М. «Управленческие решения», Москва Издательство Амега-М, 2009г.

6. Орлова И.В. «Экономико-математическое моделирование», Москва: Издательство Вузовский учебник, 2004г.

7. Урубков А.Р., Федотов И.В. «Методы и модели оптимизации управленческих решений», Москва: Издательство Дело, 2009г.

8. Фахутдинов Н.А. «Управленческие решения», Москва: Издательство Инфра-М, 2004г.

Размещено на Allbest.ru

...