Анализ и оценка деятельности ООО "ВТ+"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОБЩаЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «вт+»

1.1 Историческая справка о деятельности ООО «ВТ+»

1.2 Организационная структура управления ООО «ВТ+»

1.3 Экономические службы и кадровый менеджмент ООО «ВТ+»

1.4 Правовое обеспечение ООО «ВТ+»

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ооо «ВТ+»

2.1 Особенности организации производства в ООО «ВТ+»

2.2 Анализ основных элементов управления персоналом в ООО «ВТ+»

2.3 Анализ сильных и слабых сторон ООО «ВТ+»

2.4 Анализ и оценка модели бизнес-процесса «как есть»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК использованных ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ А. Организационная структура управления ООО «ВТ+»

Приложение Б. Устав ООО «ВАНИЛА ТОРТЫ +»



ВВЕДЕНИЕ

управление хозяйственный предприятие персонал

Место прохождения практики: ООО "ВТ+", город Казань, ул. Гладилова 21. Отдел кадров.

Сроки прохождения: с 19.06.2017 по 16.07.2017.

Целью производственной (организационно-управленческой) практики является закрепление и углубление полученных в процессе обучения теоретических знаний, а также приобретение практических навыков и опыта консультирования по вопросам организационно-управленческой деятельности.

Общими задачами производственной (организационно-управленческой) практики являются:

- обобщение, систематизация и закрепление теоретических знаний, полученных при освоении основной образовательной программы на основе изучения опыта работы ООО «ВТ+»;

- овладение профессиональными навыками работы, а также самостоятельной постановки и решения практических задач в сфере кадров;

- приобретение практического опыта работы в коллективе;

- сбор, анализ и обработка необходимых материалов для подготовки и написания отчета по производственной практике.

Согласно выданному индивидуальному заданию в ходе производственной практики следует изучить деятельность предприятия ООО «ВТ+» и собрать материал для написания отчета по следующим пунктам:

- ознакомится с общей характеристикой предприятия;

- провести анализ и оценку эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- изучить организационную структуру управления предприятием, основные элементы управления персоналом;

- разработать предложения по совершенствованию процесса управления ООО «ВТ+»;

На этапе прохождения производственной практики были проведены следующие мероприятия:

- корректировка графика прохождения производственной практики и индивидуального задания в ООО «ВТ+» с руководителем практики от предприятия;

- общий инструктаж по технике безопасности;

- прикрепление к рабочему месту практикантом в отдел кадров ООО «ВТ+».



1. ОБЩаЯ ХАРАКТЕРИСТКА ООО «вт+»

1.1 Историческая справка о деятельности ООО «ВТ+»

Наименование предприятия, адрес; ООО «ВТ+», 420032, г. Казань, ул. Гладилова, 21. Ген. Директор - Захаров Сирин Витальевич.

Проектная мощность - 4042 т/год. В 2016 г. выпущено 4158 т. кондитерских изделий на сумму 6049600 руб.

Численность работающих: Среднесписочная 28 чел.

Режим работы предприятия: двухсменный

Занимаемая территория: 2,48 га.

Класс санитарной вредности предприятия по СНИП 245-71: 5 класс.

Ассортимент кондитерских изделий чрезвычайно широк. Рынок непрерывно пополняется новинками, успех нового продукта зависит от его качества, от качества сырья и дизайна, оформления продукции.

Основные цели ООО «ВТ+":

- увеличение объемов производства и реализации;

- совершенствование производственного оборудования;

- повышение квалификации персонала (управленческого и исполнительного);

- улучшение условий труда работников.

Кондитерская фабрика была основана в 1998 году и называлась Кондитерская фабрика "Ванила". 7 июля 2006 года была преобразована в ОАО "Кондитерская фабрика "Ванила". А 24 марта 2015 года уже была переименована в ООО «Ванила Торты +» На момент создания фабрики годовой объем продукции составлял 3,5 тыс. т. В этот период уже были установлены следующие линии: конфетная линия, линия по выработке драже, карамельная линия. С периода образования были введены следующие цеха: "бисквитный" и цех "пряничный".

В двухтысячные года предприятие занимало ведущее место среди производителей кондитерских изделий. Деятельность фабрики в полной мере отвечала идеологии и задачам "татарстанского производства". Соответственно, характерными чертами работы предприятия были: "непрерывное" увеличение объема производства и мощностей, расширение ассортимента и постатейное перевыполнение планов, активное развитие социальной сферы и "головокружительные" успехи. В свои лучшие времена фабрика работала в три смены, выпуская более 6 тыс. тонн продукции в год. Численность предприятия на тот момент составляла более 50 человек. Основная задача производства - полное удовлетворение регионального спроса на кондитерские изделия, с "успехом" выполняется уже к 2005-м годам. Но в результате следовало снижение качества, что повлекло за собой снижение объемов производства и ассортимента выпускаемой продукции.

С 2006-го года фабрика становится акционерным обществом и начинает следующий этап своей истории. В новых условиях предприятие оказывается неспособным противостоять крупным конкурентам, появившимся на региональном рынках. Причины этого, в первую очередь, скрываются в несопоставимости объемов производства, прибыли и маркетинговых возможностей крупных корпораций и региональных производителей, отсутствии знаний и "опыта выживания" в рыночных условиях. Обладая новейшими технологиями в сфере реализации и позиционирования продукции, значительными финансовыми средствами, крупные компании постепенно осуществляют политику "вытеснения" местного производителя с регионального рынка.

Положение кондитерской фабрики на тот момент определялось поиском своего сектора на новом рынке. В целом, политика предприятия не отличалась системностью, а заключалась в апробации различных тактик поведения на рынке, которые в принципе не являясь звеньями единой стратегии, так или иначе были нацелены на адаптацию предприятия к новым условиям. Среди них были предприняты попытки занять достаточно узкие и специфичные ниши на кондитерском рынке региона. Это выразилось в ориентации фабрики на "выпуск эксклюзивной доступной по ценам элитной продукции, которой нет у других производителей; в более широком использовании нетрадиционного сырья; в освоении продукции, насыщенной витаминами, продукции для диабетиков, различных видов карамели; позднее было принято решение о расширении выпуска шоколадных конфет и сокращении выпуска карамели". Результаты не заставили себя ждать. Отсутствие устойчивых каналов сбыта привели фабрику к серьезным проблемам.

Основная причина возникшего кризиса заключалась в том, что кондитерская фабрика, по сути, оставалась предприятием "из прошлого", ориентируясь, в первую очередь, на задачи производства, пренебрегая требованиями внешней среды в необходимости продуманной маркетинговой стратегии и ориентации на предпочтения потребителя.

В итоге продукция производилась для складских помещений. При отсутствии эффективных каналов реализации на фабрике продолжало на тот момент работать 30 человек и выпускаться 55 наименований продукции. Фабрика работала в убыток, задерживая выплату заработной платы своим сотрудникам. Ситуация требовала кардинального решения.

В марте 2007 г. на предприятие приходит новая управленческая команда, первоочередные задачи которой определены необходимостью вывода фабрики из кризисного положения, и ориентацией на создание прибыльного предприятия.

На сегодняшний день ситуация на фабрике стабилизируется. Предприятие увеличило объемы продаж, значительно повысило качество продукции, уменьшились издержки производства, прекратились задержки заработной платы. За последние 4 месяца прошлого года в течение каждого месяца наблюдалась тенденция увеличения объемов примерно на 20% по всем показателям. Повысилась заработная плата производственного персонала на 30-35%. Предприятие стало приносить прибыль.

Достижение первых результатов стало возможным в связи с реализацией полугодовой программы вывода предприятия из кризиса. Основные изменения на фабрике были осуществлены по нескольким направлениям.

На первом этапе было достигнуто снижение постоянных издержек вследствие сокращения персонала: управленческого (была полностью обновлена управленческая команда) и вспомогательного в основных цехах; произведена реструктуризация бизнес-процессов; налажены отношения с бизнес-партнерами (поставщиками и покупателями). На втором этапе решаются задачи расширения ассортимента и объема производства, исходя из необходимости рынка, повышение качества выпускаемой продукции.

В целом же нужно сказать, что практически за год на предприятии были осуществлены коренные изменения по нескольким направлениям: в целом в области управления (организационные и функциональные изменения в системе), и в отдельных сферах: маркетинг, управление персоналом, производство, система премирования, корпоративная культура.

Комплекс организационных изменений: хотя чисто схематически организационная структура не изменилась, остались те же отделы, но их значимость и задачи кардинально изменились. Ведущими стали служба маркетинга и служба персонала. Служба маркетинга и служба управления персоналом (до прихода новой команды) существовали формально, как структурные подразделения, не выполняя, по сути, возложенные на них функции.

Изменился стиль управления с автократического - к новой модели управления, охарактеризовать которую можно как сочетание жесткой дисциплины и централизации с открытостью, доступностью руководства к восприятию идей "снизу", политика "открытых дверей" для творческих, рационализаторских предложений. Что касается оплаты труда - переход к системе стимулирующего премирования, централизованный контроль за распределением фонда оплаты труда.

Попытка заложить основы для новой корпоративной культуры, сущность которой - солидарность, инициативность, творческий подход к работе и ответственность каждого сотрудника, ощущение зависимости судьбы предприятия от работы каждого, консолидации управленческого персонала и производственного увенчалась успехом.

1.2 Организационная структура управления ООО «ВТ+»

Организационная структура кондитерской фабрики ООО «ВТ+» представлена в Приложении А.

Высшим органом управления ООО "ВТ+" является генеральный директор, действующий на основании Устава и осуществляющий руководство текущей деятельностью общества.

Директор возглавляет дирекцию, организует ее работу и председательствует на ее заседаниях. Заместители директора назначаются директором предприятия. Руководители подразделений назначаются на должность и освобождаются от должности директором предприятия. Главный бухгалтер предприятия назначается и освобождается от должности директором предприятия.

Исполнительным органом предприятия является дирекция во главе с директором, который решает самостоятельно все вопросы деятельности.

Рассматривая организационную структуру управления ООО "ВТ+", видим, что напрямую директору подчиняются 6 функциональных руководителей: специалист по экономике и финансам; заведующий производством; главный инженер; специалист по идеологической работе; специалист по логистике; специалист по продажам. Количество и перечень функциональных руководителей определяется штатным расписанием на предприятии. В свою очередь, у каждого функционального руководителя существует спектр определённых обязанностей помимо основной деятельности.

Специалист по экономике и финансам, в его подчинении главный бухгалтер, который выполняет обязанности планово-экономического бюро, а так же отдела организации труда и заработной платы.

Заведующий производством, в его подчинении: главный технолог, кондитерский и пекарский цеха.

Главный инженер курирует вопросы механической службы, ремонтно-строительного участка, систему менеджмента и качества, систему охраны труда, а так же вопросы эксплуатации сантехнического оборудования. Главный механик выполняет обязанности ремонтно-механической службы и службы эксплуатации технологического оборудования.

Специалист по идеологической работе курирует вопросы правовой и кадровой работы и делопроизводства.

Специалист по логистике, в его подчинении центральный склад готовой продукции, транспортный участок, участок административно-хозяйственного обслуживания.

Специалист по продажам курирует вопросы продажи готовой продукции, маркетинга и рекламы.

Организационная структура фабрики построена в соответствии с линейно-функциональной моделью. В ее основе - принципы единоначалия и "демократического централизма", в соответствии с которыми, решения обсуждаются коллегиально, но "последнее слово" в принятии решения остается за первым руководителем.

Делегирование полномочий происходит на основе распределения функций между соответствующим структурными подразделениями. Матрица распределения функций представляет систему, в которой за выполнение определенных операций (постановка цели, подготовка, составление, расчет, согласование, принятие решения, исполнение, контроль) по каждому направлению деятельности (от управления стратегией развития предприятия до управления обслуживающим хозяйством) отвечает определенное структурное подразделение.

Обязанности генерального директора определяются необходимостью постановки целей и формированию задач по основным направлениям деятельности фабрики; осуществления коммуникации с внешним миром; контролирования работы менеджеров высшего звена.

Анализируя организационную структуру управления ООО "ВТ+" можно сказать о том, что предприятие при данной структуре управления работает эффективно, стабильно. На предприятии при необходимости организационная структура совершенствуется посредством вынесения вопросов на Совет предприятия, который после обсуждения и утверждает изменение структуры управления.

Для соответствия организационной структуры управления современным требованиям на предприятии разработаны, внедрены и сертифицированы система менеджмента качества, соответствующая требованиям стандартов ISO серии 9001:2000, и система менеджмента безопасности пищевой продукции, соответствующая требованиям стандарта ISO 22000:2005.

1.3 Экономические службы и кадровый менеджмент ООО «ВТ+»

Одной из ведущих функций управления предприятием является экономическое планирование, сущность которого заключается в обоснованном определении потребностей рынка, путей и способов насыщения его, максимальной загрузки мощностей предприятия на основе организационной, производственной и финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Единственным структурным подразделением экономических служб, существование которого является обязательным, а функции регламентируются общегосударственными нормативными актами, является бухгалтерия.

После определения рациональной структуры экономической службы она должна быть зафиксирована во внутренних нормативных документах стандартах предприятия, положении о системе управлении и т.п. Там же указываются цели и функции каждого из подразделений этой службы, состав решаемых задач, методы взаимодействия с другими подразделениями предприятия. Деятельность отдельных специалистов экономической службы регламентируется должностными инструкциями, разрабатываемыми каждым предприятием.

Задачи финансового отдела и отдела экономических задач по причине немногочисленности коллектива и узкого спектра решаемых вопросов на предприятии ООО «ВТ+» выполняет специалист по экономике и финансам.

Кадровый менеджмент - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом.

Кадровый менеджмент на предприятии ООО "ВТ+" осуществляется:

1. Планирование потребности в персонале.

Планирование потребности в персонале (по количеству и профессиональному составу) осуществляется на ООО "ВТ+" на основании системы специальных нормативов, разработанных на этапе организации производства и ввода в производство тех или иных видов оборудования.

Выявление потребности предприятия в необходимых кадрах выявляется при помощи сравнения штатного расписания на плановый год (квартал) с фактическим штатным расписанием текущего (отчетного года или квартала). Потребность в персонале возникает не только в процессе ввода нового оборудования, но и в связи с естественными причинами, такими как уход на пенсию, декретные отпуска и т.п. Поэтому кадровые работники должны контролировать эти факторы и своевременно формировать замену таким работникам.

На исследуемом предприятии, как правило, выход на пенсию не означает освобождение рабочего места. За последние годы увеличивается число пенсионеров-работников, что говорит, во-первых, о нежелании работников покидать предприятие. Предприятию это тоже выгодно, так как такие работники, как правило, имеют самый высокий профессиональный уровень (особенно работники основного производства). В то же время работники пенсионного возраста на управленческих должностях не способствуют повышению эффективности и системы управления. Поэтому руководству необходимо найти баланс таких работников и разумно использовать труд работников-пенсионеров.

2. Организация деятельности по подбору и отбору персонала.

Сам процесс приема на работу включает в себя три фазы: подбор кандидатур на занимаемую должность, отбор претендентов и, соответственно, оформление поступления на работу.

В соответствии с выявленными вакансиями начальник отдела кадров формирует бланк вакансий, которые необходимо заполнить.

Затем в средства массовой информации дается информация о вакансиях.

Также используется такой канал распространения целевой информации, как служба трудоустройства города и района.

В общем виде отбор претендентов производится исходя из того, сколько человек претендует на представленную вакансию. На предприятии отбор производится, как правило, без использования специальных технологий.

Поиск работников для замещения вакантных должностей осуществляется по двум направлениям: внешний и внутренний рекрутинг (подбор персонала).

К внешним источникам привлечения кадров для работы на предприятии можно отнести другие (в том числе и родственные) предприятия; учебные заведения; государственную службу занятости населения.

Для привлечения кандидатов из внешних источников, используются следующие методы: проведение и участие в ярмарках вакансий; работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет).

К внутренним источникам, кроме кадрового резерва также относятся: "инициативные" работники; круг общения персонала предприятия / личные контакты (члены семей работников); бывшие работники.

Таким образом, несмотря на то, что в настоящий момент предприятие не испытывает проблем в организации и управления подбором и отбором кадров (поскольку такой процесс просто не осуществляется в том объеме, который необходим современной организации), в будущем невнимание к такой сфере управления может привести к ухудшению структуры персонала, росту текучести кадров, снижению производительности труда и как следствие - к уменьшению рентабельности предприятия. Для того, чтобы не допустить такого сценария развития, необходимо разработать ряд мероприятий, которые в комплексе их использования позволят улучшить как перспективную, так и текущую кадровую работу на предприятии.

1.4 Правовое обеспечение предприятия

Правовое обеспечение включает выбор подходящей организационно-правовой формы предприятия, включает в себя законодательные акты, постановления, приказы и другие правовые документы, определяет права, обязанности и взаимоотношения как отдельных подразделений, так и отдельных работников.

Нормативные документы, регламентирующие деятельность предприятия ООО "ВТ+":

Устав. В уставе в обязательном порядке должны содержаться: сведения об организационно-правовой форме, наименование, место нахождения, размер уставного фонда, состав учредителей, вид и сфера деятельности, порядок распределения прибыли, порядок образования фондов, условия реорганизации и ликвидации.

Учредительный договор - документ, в котором содержится следующая информация: наименование юридического лица; место его нахождения; порядок совместной деятельности по его созданию; размер долей участия каждого из учредителей; условия передачи имущества учредителей юридическому лицу; условия участия учредителей в деятельности юридического лица; условия и порядок распределения между участниками прибыли (убытков); условия управления деятельностью юридического лица; условия выхода учредителей (участников) из состава.

Государственная регистрация - процедура легализации деятельности субъектов хозяйствования, при которой государственные органы проверяют соответствие самого юридического лица и его регистрационных документов требованиям действующего законодательства. Федеральными законами может устанавливаться специальный порядок регистрации отдельных видов юридических лиц.

Конституция РФ - основной документ всего российского законодательства. Конституция закрепляет следующие основополагающие права и принципы предпринимательской деятельности: свободное распоряжение своим трудом, право частной собственности, равенство всех форм собственности, свобода экономической деятельности, единство экономического пространства, свободное перемещение товаров, услуг и финансовых средств, общегражданские права человека.

Трудовой кодекс определяет правовые аспекты регулирования трудовых отношений: организация труда и управление трудом, рабочее время и время отдыха, оплата и нормирование труда, гарантии и компенсации.

Правовое обеспечение должно включать в себя комплекс внутренней нормативно-организационной документации, в которую могут входить такие документы предприятия, как:

- коллективный трудовой договор;

- трудовые договоры с сотрудниками предприятия;

- правила внутреннего распорядка служащих предприятия;

- должностные инструкции руководителей, специалистов и служащих предприятия.

- договорные обязательства.



2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Предприятия

2.1 Особенности организации производства (основной деятельности)

Характеристика основных подразделений предприятия ООО «ВТ+» представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Характеристика основных подразделений

Структурное подразделение	Характеристика деятельности подразделения	Численность сотрудников
Пекарский цех	Замес теста, выпечка полуфабрикатов для продукции кондитерского цеха,	6
Кондитерский цех	Производство кондитерской продукции расфасовка, упаковка.	8
Склад	Отгрузка, приемка товара.	5
Отдел продаж	Продажа готовой продукции, маркетинг, реклама.	2
Бухгалтерия и отдел кадров	Сбор, учет и обработка информации по поступлению сырья и ТМЦ, производству продукции, реализации товаров. Решение кадровых вопросов. Составление отчетности.	3
Отдел материального и технического снабжения (ОМТС)	Покупка оборудования, поддержание необходимого количества товарно-материальных ценностей, содержание в рабочем состоянии оборудования, товарно-материальных ценностей и электрических линий.	4
Итого		28

Основные виды деятельности предприятия:

- производство и реализация кондитерских изделий;

- строительно-монтажные, пуско-наладочные и ремонтные работы;

- разработка и реализация конструкторской и технологической документации, экономических разработок и программного обеспечения вычислительной техники;

- переработка, реализация собственных отходов и вторсырья;

- торгово-закупочная и посредническая деятельность;

- транспортные услуги;

- маркетинговая деятельность.

Диаграмма численности сотрудников показана на рисунке 1.

Рисунок 1 - Численность работников по структурным подразделениям ООО "ВТ+"

Численность работников по структурным подразделениям составляет:

- пекарский и кондитерский цеха 14 человек;

- склад 5 человек;

- отдел продаж 2 человека;

- бухгалтерия и отдел кадров 3 человека;

- отдел материального и технического снабжения 4 человека.

2.2 Основные элементы управления персоналом на предприятии

Методы управления персоналом подразделяются на три группы:

- административные (формирование структуры управления персоналом, подбор и отбор персонала и др.);

- экономические (материальное стимулирование и установление материальных дотаций, установление экономических норм и нормативов и др.);

- социально-психологические (социально-психологический анализ работников коллектива, моральное стимулирование персонала и др.).

Данные группы объединяются таким понятием как мотивация персонала, которая является базовым элементом управления на рассматриваемом предприятии, что объясняется в данном разделе.

К мотивации могут быть отнесены успехи, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность. Например, на исследуемом предприятии сотрудники, за определенный стаж работы обязательно заключают новый договор относительно увеличения их сдельной оплаты труда.

Ожидание - это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность четырёх взаимосвязей: - затраты труда - результаты - вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать. На данном предприятии основной причиной ослабления мотивации было завышенное ожидание клиентов от реализованной продукции, что приводило к конфликтам персонала с покупателями, что, соответственно, подрывало моральный дух некоторых сотрудников, которые неизбежно теряли мотивацию.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Восстановить чувство справедливости можно изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Использование теории справедливости может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам. На предприятии ООО "ВТ+" сотрудник оставляет за собой право на конфиденциальность информации относительно своей заработной платы, предприятие обязуется не разглашать эти данные другим сотрудникам.

Итак, в ООО "ВТ+" работникам, занятым непосредственно в производстве кондитерской продукции, платят сдельно, с учётом плана по производству изделий. В связи с достаточно высоким спросом и эффективной работы отдела продаж по дистрибьюции собственной продукции перепроизводства получается избежать, реализации подлежит практически вся произведённая продукция, за исключением забракованной. Сдельная система оплаты является сильным стимулом к работе, но, если невозможно увидеть и оценить количество сделанной работы, как у сотрудников отдела обеспечения или логистики, оплата идёт по количеству затраченного времени. Сдельная заработная плата - это один из важных факторов, побуждающих человека работать максимально быстро и эффективно при условии жёсткого контроля качества полученного продукта, а заработная плата, основанная на количестве затраченного на работу времени, не имеет такого стимулирующего эффекта.

Использование социальных выплат и льгот как инструмент кадровой политики. Социальная политика предприятия направлена не на привлечение новых работников или поддержание наиболее низкооплачиваемых, а на удержание костяка коллектива - квалифицированных, испытанных рабочих.

Таким образом, можно сделать вывод, что руководство ООО "ВТ+" прибегает в основном к материальным формам стимулирования и мотивации труда работников. Социально-психологические методы мотивации и стимулирования труда сводятся в целом к влиянию деловых и личностных отношений между сотрудниками и руководством. Специальных социальных программ отмечено не было, социально-психологический климат в организации регулируется нецеленаправленно. Это может привести к серьезным конфликтам между группами работников, и, как следствие, усилению демотивации работников, и возможности увеличения текучести кадров.

2.3 Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Факторы внутренней среды

Выделяются следующие внутренние факторы, влияющие на компанию:

- высокое качество продукции и упаковки;

- хорошая репутация у потребителей продукции;

- лидирующая позиция на национальном рынке;

- гибкость производства в рамках существующего ассортимента;

- недостаток оборотных средств;

- высокая себестоимость продукции;

- низкий уровень общенациональной дистрибуции;

- недостаточная известность существующих марок.

В таблице 3 приведены основные интересы микроокружения компании.

Таблица 3 - Микроокружение предприятия

Микроокружение предприятия	Поле основных интересов микроокружения
Потребители	- хороший выбор - высокое качество - доступные цены
Поставщики	- надежность и своевременность покупки - большие объемы поставок - высокие цены - своевременная оплата
Клиенты (посредники, сети)	- высокая прибыль - отсрочки - стимулирование - поддержка - общее информационное пространство - партнерство
Конкуренты	- собственное выживание - раздел сфер влияния - отсутствие недружественного поведения
Сотрудники	- стабильность - социальная поддержка - возможность реализации своих способностей - соблюдение КЗОТ - создание комфортной рабочей атмосферы
Акционеры	- увеличение стоимости компании - дивиденды

В таблице 4 приведены все выделенные факторы, оказывающие влияние на компанию.

Таблица 4 - Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Хорошая репутация у потребителей продукции 2. Лидирующая позиция по овсяному печенью 3. Запас мощностей на фабрике 4. Гибкость производства в рамках существующего ассортимента 5. Постоянное повышение квалификации сотрудников	1. Устаревшая система управления качеством 2. Недостаток оборотных средств 3. Высокая себестоимость продукции 4. Низкий уровень общенациональной дистрибуции 5. Отсутствие денежной мотивации ориентированной на качество продукции 6. Излишне широкий ассортимент

Проанализировав сильные и слабые стороны предприятия, можно предложить возможные стратегии по улучшению производства, которые приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Возможные стратегии по улучшению производства

Стратегия	Суть стратегии
Стратегия использования рычага	- развитие в национальном масштабе овсяного печенья под своим брендом - выпуск продуктов-новинок в рамках категорий - акцент в сторону сетевой розницы
Стратегия преодоления ограничений	- снижение запасов и дебиторской задолженности - увеличение объемов продаж - акцент на продукты в пакетах - акцент в сторону сетевой розницы - увеличение количества дистрибуторов в целевых регионах - продвижение марок - оптимизация ассортимента и по количеству позиций и по ценовым сегментам
Стратегия избегания уязвимости	- присутствие во всех ценовых сегментах овсяного печенья - максимальное использование оборудования в продуктовом ассортименте
Стратегия избегания проблем	- увеличение количества дистрибуторов в целевых регионах - оптимизация ассортимента и по количеству позиций и по ценовым сегментам - снижение себестоимости - повышение эффективности менеджмента

Формирование стратегии экономического развития предприятия невозможно без четкого знания условий конкуренции при различных типах рынка. В результате проведенного исследования установлено, что кондитерская промышленность России, в частности рынок мучных кондитерских изделий, функционирует в условиях монополистической конкуренции.

В соответствии с данными, принимаем стратегические направления экономического развития: расширение производства, активное использование торговых марок с целью удержать определенный сегмент покупателей, освоение новых продуктов, освоение новых рынков, стратегия ценового лидерства в своем сегменте.

2.4 Анализ и оценка модели бизнес-процесса «как есть»

Во время прохождения практики были рассмотрены бизнес процессы в кадровой службе предприятия согласно месту закрепления в качестве помощника инспектора отдела кадров. Невозможно кратко описать структуру всех процессов в отделе кадров предприятия, поэтому рассматривается один из наиболее актуальных и востребованных из них - процесс «подбор персонала». Так как на данном предприятии в этот бизнес-процесс можно внести изменения, которые позволили бы сократить время, затрачиваемое для подбора персонала.

Цель бизнес-процесса - принять на работу сотрудника (кондитер) на основании проведения собеседования и соответствия с предъявленными требованиями к кандидатам, проанализировать результаты, после чего принять подходящую кандидатуру.

Описание хода бизнес-процесса «подбор персонала» как есть:

- необходимо понять, какие именно специалисты нужны для выполнения поставленных кондитерской фабрикой задач;

- подать заявку на выбор кандидата руководителю. Сформированная заявка подписывается руководителем предприятия;

- уточнить заявку, поданную руководством;

Специалист обязан уточнить следующие позиции:

- наименование имеющейся вакансии, ее структурное подразделение;

- причина появления открытой вакансии;

- место в организации, которое займет новый специалист, его непосредственный руководитель или число подчиненных;

- обязанности нового специалиста предприятия;

- основные требования, предъявляемые к соискателям.

Требования, предъявляемые к потенциальным кандидатам:

- иметь профессиональное образование и владеть практическими навыками или пройти профессиональную подготовку;

- знать рецептуры и технологию производства продукции общественного питания, требования к качеству полуфабрикатов.

- знать и применять на практике приемы и последовательность технологических операций при кулинарной обработке, режимы и способы обработки сырья, пищевых продуктов и полуфабрикатов;

- соблюдать санитарно-эпидемиологические требования при производстве продукции общественного питания, условия и сроки годности и реализации продукции, правила товарного соседства;

- знать органолептические методы оценки качества продукции общественного питания, признаки недоброкачественности полуфабрикатов, блюд и изделий;

- уметь использовать в работе сборники рецептур блюд и изделий, технико-технологические и технологические карты, другие технические документы;

- знать принципы работы и правила эксплуатации технологического оборудования, используемого при приготовлении продукции общественного питания.

- сформировать профиль для вакансии (менеджер по кадрам);

После того, как руководством были сформированы требования к будущему сотруднику и обозначены условия, в которых он будет трудиться в рамках предприятия, специалист кадрового отдела составляет общий профиль должности с указанием дополнительной информации, а именно:

- обоснованных ограничений по возрасту

- предпочтений по семейному статусу (далеко не все предприниматели готовы взять на работу сотрудника с маленькими детьми);

- требований к наличию образования;

- требований по здоровью и опыту трудовой деятельности;

- наличия/отсутствия необходимых навыков, умений и знаний;

- наличия тех или иных личностных характеристик.

После того как специалист по кадрам сформировал профиль, он обязан завизировать его у руководителя.

После формирования требований к открытой вакансии, специалист отдела по подбору кадров в рамках бизнес-процесса начинает рассматривать различные источники, из которых к ним могут прийти потенциальные кандидаты;

Благодаря выполнению этих мер бизнес-процесса, ежедневно предприятие (кондитерская фабрика) получает большое количество резюме от кандидатов. Все обращения обрабатываются, а информация оказывается в специальных базах данных. Если кандидат устраивает менеджера по кадрам, он связывается с ним по телефону и приглашает на собеседование.

Специалист по кадрам передает руководителю резюме соискателя, его анкету и результаты проведенных испытаний.

Как только руководитель принимает решение о приеме кандидата на работу, вся собранная информация о нем поступает в службу безопасности предприятия для проверки. Это не обязательный элемент бизнес-процесса, и на многих предприятиях его не производят.

В рамках представленного бизнес-процесса «как должно быть» специалист отдела кадров предоставляет руководителю всю имеющуюся информацию о новом сотруднике. Тому необходимо изучить ее и на этом основании подписать решение о приеме на работу кандидата.

В результате данного процесса выбранный кандидат принимается на работу на основании проведенного собеседования и соответствия с предъявляемыми требованиями предприятием (кондитерской фабрики). Графическое представление бизнес-процесса подбора кадров «как есть» представлено на рисунке 2.

Анализ рабочего дня специалиста отдела кадров продемонстрировал, что исследуемый бизнес-процесс, в среднем, на 10 минут превышает установленный норматив времени. Основное превышение времени отмечено на этапе проверки выбранного кандидата в службе безопасности предприятия, примерно на 30 мин. Данный этап использует одного рабочего, ответственного за проверку кандидата в службе безопасности, а так же повышается стоимость данного этапа в исследуемом бизнес-процессе.

Рисунок 2 - Бизнес процесс подбора кадров «как есть»

Можно заметить, что в представленной модели проводится проверка, которая замедляет процесс подбора персонала. Ниже представлена улучшенная модель, ускоряющая данный процесс.

Графическое представление бизнес-процесса «как должно быть» представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 - Бизнес процесс подбора кадров «как должно быть»

Таким образом, схема, изображенная на рисунке 3, предлагает лучшую модель относительно старой, с точки зрения затрачиваемого времени на рассмотрение отделом кадров потенциального кандидата на определенную должность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В результате прохождения производственной (организационно-управленческой) практики было осуществлено ознакомление с краткой характеристикой ООО «ВТ+».

2. Рассмотрена организационная структура управления в ООО «ВТ+». Характеризуя управление на кондитерской фабрике, нужно отметить принципы единоначалия и коллегиального управления, сочетание которых соответствуют демократическому типу руководства. Анализируя организационную структуру управления ООО "ВТ+" можно сказать о том, что предприятие при данной структуре управления работает эффективно, стабильно, за счет соблюдения стандартов качества ISO 22000:2005 и ISO 9001:2000.

3. Рассмотрены методы управления, используемые в ООО «ВТ+», и отмечено, что руководство прибегает в основном к материальным формам стимулирования и мотивации труда работников. Например, на исследуемом предприятии сотрудники, за определенный стаж работы обязательно заключают новый договор относительно увеличения их сдельной оплаты труда.

4. Проведен анализ корпоративной стратегии ООО «ВТ+», который показал, что стратегия предприятия находится в постоянной разработке, поскольку не всегда возможно продумать заранее все мелочи, а затем долгое время функционировать без изменений. В процессе разработки стратегии постоянно необходимо реагировать на трансформации, происходящие внутри компании или за ее пределами. Динамичный и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров, а также бесконечное число других событий оказывают влияние на стратегию, способствуя ее устареванию и дальнейшей потери функциональности.

5. Анализ внешней и внутренней среды показал, что формирование стратегии развития предприятия невозможно без четкого знания условий конкуренции при различных типах рынка. В результате проведенного анализа установлено, что рынок мучных кондитерских изделий функционирует в условиях монополистической конкуренции с некоторыми признаками олигополии.

6. Рассмотрен бизнес-процесс отдела кадров. Была предложена новая модель данного процесса, более экономичная с точки зрения затраченного времени.

7. За время практики получены первичные профессиональные умения и навыки организационно-управленческой и аналитической деятельности.

Практика на кондитерском производстве способствовала закреплению и углублению теоретических знаний, умений и навыков, полученных в процессе обучения, а также приобретению практических навыков и опыта консультирования по вопросам организационного-управленческой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Устав ООО «ВТ+» 2006 - 17 с.

2. План технического развития производства ООО «ВТ+» утвержден 2013 -14 с.

3. Положение об отделе кадров ООО «ВТ+» 2007 - 7 с.

4. Положения об организационной структуре управления ООО «ВТ+» утверждено в 2010. - 20 с.

5. ГОСТ Р ИСО 22000--2007 Системы менеджмента безопасности пищевой продукции 2007 - 36с.

6. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования (с Изменением № 1) 2001 - 25с.

7. Федеральный Закон РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью" № 14-ФЗ 1998.

8. www.vanilatort.ru



ПРИЛОЖЕНИЕ А

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ КОНДИТЕРСКОЙ ФАБРИКИ ООО «ВАНИЛА ТОРТЫ+»



ПРИЛОЖЕНИЕ Б

УСТАВ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ВАНИЛА ТОРТЫ +»

1.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1.Общество с ограниченной ответственностью "Ванила Торты +", именуемое далее "Общество", действует в соответствии с настоящим уставом, разработанным в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным Законом РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 8.02.1998 года № 14-ФЗ.

1.2. Общество является юридическим лицом.

1.3. Фирменное наименование Общества: полное - Общество с ограниченной ответственностью "Ванила Торты +" сокращенное - ООО "ВТ+"

1.4. Место нахождения и почтовый адрес Общества: Россия, Республика Татарстан, город Казань, ул. Гладилова,21, почтовый индекс 420032.

1.5.Свою деятельность Общество организует на основании настоящего устава и действующего законодательства Российской Федерации.

2 ЦЕЛИ И ПРЕДМЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1.Основной целью деятельности Общества является получение прибыли путем производства, реализации сельскохозяйственной продукции, удовлетворение потребностей участников в указанной продукции, а также расширения рынка товаров и услуг в интересах Общества и его акционеров.

2.2.Общество осуществляет в качестве основного вида деятельности производство, хранение, переработку, реализацию сельскохозяйственной продукции и оказание услуг сельскохозяйственным производителям.

2.3.Общество вправе:

- производить и реализовывать продукцию сельскохозяйственного

назначения, осуществлять исследовательские работы, а также оказывать соответствующие услуги;

- оказывать транспортные и транспортно-экспедиционные услуги;

- осуществлять оптовую и розничную торговлю, в том числе путем создания сети торговых баз, магазинов, коммерческих центров;

- в установленном порядке осуществлять брокерские и посреднические операции, включая экспорт, импорт товаров любой номенклатуры;

- осуществлять производство и переработку различного сырья и пищевых продуктов, заниматься производством продовольственных и промышленных товаров;

- вести строительно-монтажные работы;

- организовывать обучение и переподготовку кадров по всем видам деятельности Общества в порядке, установленном законом;

- осуществлять иные виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

2.4.Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

2.5. Общество в установленном порядке приобретает лицензии для осуществления тех видов деятельности, на которые распространяются ограничения, предусмотренные действующим законодательством.

2.6.Деятельность Общества не ограничивается вышеназванными видами. Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Общество может осуществлять любые виды внешнеэкономической деятельности, не противоречащие действующему.



3. ПРАВОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ОБЩЕСТВА

3.1.Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

3.2.Общество для достижения целей своей деятельности может от своего имени приобретать и осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством открытым акционерным обществам, нести обязанности, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

3.3.Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации. Общество создается без ограничения срока.

3.4.Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

3.5.Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

3.6. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

3.7. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

3.8.Если несостоятельность (банкротство) Общества вызвана действиями (бездействием) его акционеров или других лиц, которые имеют право давать обязательные для Общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, то на указанных акционеров или других лиц в случае недостаточности имущества Общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

3.9.Общество может создавать самостоятельно и совместно с другими обществами, товариществами, кооперативами, предприятиями, учреждениями, организациями и гражданами на территории РФ предприятия и организации с правами юридического лица в любых допустимых законом организационно-правовых формах.

4. УСТАВНЫЙ КАПИТАЛ

4.1.Уставный капитал Общества определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов, и составляет - 7053600 рублей.

4.2.Общество обязано уменьшить свой уставный капитал в следующих случаях:

- не реализации Обществом своих акций, право собственности, на которые перешло к Обществу в связи с их неполной оплатой (неоплатой) учредителями - в срок не позднее одного года после их поступления в распоряжение Общества;

- не реализации Обществом своих акций, приобретенных им не с целью уменьшения уставного капитала - в срок не позднее одного года с даты их приобретения;

- не реализации Обществом своих акций, выкупленных Обществом по требованию его акционеров - в срок не позднее одного года с даты их выкупа;

- если по окончании второго и каждого последующего финансового года в соответствии с годовым бухгалтерским балансом, предложенным для утверждения акционерам Общества, или результатами аудиторской проверки, стоимость чистых активов Общества оказывается меньше его уставного капитала - в срок не позднее 90 дней с даты обнаружения данного обстоятельства.

4.3. Общество не вправе уменьшать свой уставный капитал в случае:

- если в результате такого уменьшения его размер станет меньше минимального размера уставного капитала, определенного в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах" на дату представления документов для государственной регистрации соответствующих изменений в уставе Общества, а в случаях, если в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах" Общество обязано уменьшить свой уставный капитал - на дату государственной регистрации Общества.

Размещено на Allbest.ru

...