Высокая текучесть кадров на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Уральский государственный экономический университет

Курсовая работа

по дисциплине: «Экономический менеджмент»

на тему: «Высокая текучесть кадров на примере ООО «Метелица»»

Исполнитель:

Сабурова Е.С.

Научный руководитель:

Сурина Л.Н.

Екатеринбург 2017



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ГЛАВА ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ

1.1 Понятие текучести кадров

1.2 Регулирование текучести кадров

2. ГЛАВА ВЫСОКАЯ ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ В ООО «МЕТЕЛИЦА»

2.1 Характеристика ООО «МЕТЕЛИЦА»

3. ГЛАВА СОКРАЩЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ

3.1 Причины текучести

3.2 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Тема моей курсовой работы «Высокая текучесть кадров». Данная тема становится сегодня крайне актуальной в условиях дефицита профессионалов на очень динамичном рынке труда. Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Целью моей работы является рассмотрение на примере ООО «Метелица» способов удержания профессионалов в компании путём оценки уровня удовлетворённости персонала, проведение соответствующего анализа, на основе которого мы получим информацию для принятия решений по устранению проблемы текучести кадров.

В данной курсовой работе имеются такие задачи:

- Ознакомиться и описать само понятие текучести кадров

- Рассмотреть отрицательные и положительные стороны текучести кадров

-Выявить причины данной проблемы

-Предложить меры борьбы с текучестью кадров

Объектом практической части данной работы взято ООО «Метелица» г. Москвы.

ООО «Метелица» - это небольшое предприятие, которое успешно зарекомендовало себя в меховой отрасли, но, тем не менее, проблема текучести кадров всегда была для него актуальна.



1. ГЛАВА ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ

1.1 Понятие текучести кадров

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

· Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

· Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Чрезмерная текучесть персонала, согласно сведениям западных психологических изучений, негативно влияет на нравственном пребывании остальных сотрудников, в их рабочий мотивировки и лояльности компании. С уходом работников разваливаются сформировавшиеся взаимосвязи в рабочем коллективе, и непостоянность способен купить обвальный вид. В минувшие года в отечественных фирмах зачастую прослеживаются эпизоды "обслуживания отделами", если сформировавшиеся работники коллективы, в мощь равной мотивировки и сформировавшихся контактов, выбирают переключаться в иную компанию полностью.

Непостоянность сотрудников - единственный с характеристик, сопряженных с уходом с работы и оказывающих большое влияние в жизнестойкость и результат компании. В том числе и в случае если численно данный условие отвечает проектам управления, в таком случае забота с компании любого определенного сотрудника способен быть в случае если никак не неотвратным, в таком случае, согласно последней грани, небезопасным. Небезопасным считается забота специалиста с значительного поста к непосредственному сопернику. По этой причине большие фирмы дают особенно значимым работникам "золотой пакет" - валютную компенсацию из-за в таком случае, то что они в протяжение оклеветанного периода никак не станут трудиться в соперника. Рискованно, в случае если удаляется руководитель (незначительный и неофициальный в 1 облике), а в его роль прибывает управляющий с иным манерой деятельность. В данном случае коллективу потребуется период и существенные старания с целью этого, для того чтобы изработаться с новейшим руководителем.

Но кроме непосредственных опасностей с целью коммерциала непостоянность сотрудников скрывает в себе и тайные угрозы. Главная из них - данное демотивирующее влияние обслуживания 1-го из работников на остающихся сотрудников. Сокращение может обладать небезопасные результаты с целью фирмы, в особенности в случае если приступать к самому процессу неверно. В случае увольнения работника согласно инициативе работодателя они в некоторых случаях проявляются в неисполнении стереотипов деловой этики. В случае если управляющий срывается, выражает непримиримость, использует строгие мероприятия - это может отразиться пагубно на внутренней обстановке в обществе, таким образом равно как её штат считается прямым проводником информации о ней. Прощаясь, эти две стороны обязаны достигнуть взаимопонимания и взаимного единства, во-первых, для взаимоуважения, а во-вторых, во имя сбережения взаимоотношений. Сложно предвидеть, как сформируется последующая компетентная участь покидающего фирму работника - быть может, он очутится вашим покупателем либо партнером.

Никак не меньше трудным для внутреннего климата способен оказаться и беспричинное, по взгляду работников, сокращение либо увольнение при затянутом инциденте. В первом случае вокруг смутных тем станут возникать сплетни, а во 2-ой - сформировавшиеся вокруг вздорящих сторон группы поляризуют в определенное время коллектив. В этом случае начальству следует показывать порядочность и доступность, а кроме того подготовленность разъяснять причины этих либо других решений и внимательно прислушиваться к возникающим опасениям.

Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным - значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.

В этом случае, если работника увольняют за невысокое качество службы, вопрос открытости более результативно может помочь разрешить прозрачная система аттестации. В случае если в её исследование станут втянуты все без исключения конечности группы, в таком случае им станет понятен принцип оценки итогов работы их сотрудников. По этой причине сокращение сотрудника в том числе и в отсутствии публичного объявления причин вряд ли будет внезапным либо беспримерным мероприятием с целью других работников. Безусловно, они никак не станут информированы руководством о результатах аттестации собственного коллеги, однако познают о них согласно непрямым признакам. В случае если оценка производительности работы установлена в форме установления области формирования, а не поводов с целью увольнения, в таком случае работники станут стремиться к росту, а никак не опасаться погрешностей. В собственную очередность, концепция критериев оценки и непрерывного прогноза производительности деятельность работника "выталкивает" из штата тех, кто именно никак не желает трудиться с абсолютной эффективностью. В этом случае стремление распрощаться никак не станет новостью и для увольняемого - в случае если он регулярно приобретает противоположную взаимосвязь согласно собственной работы, в таком случае станет подготовлен и к предписанию поменять место работы.

Не менее значительным может быть влияние на коллектив и увольнение по своему желанию. В случае доброхотного обслуживания демотивация персонала может быть решением не только лишь на конфликтное расставание, но и на причины данного действия. В случае если уход связан с назойливым розыском работы, призванным, в собственную очередность, глубокими трудностями в компании, в таком случае это может иметь весьма малоприятные результаты. Так как эти работники, которые остаются, видят пример решения накопившихся трудностей их сотрудниками. И он может оказаться заразительным - работники станут судорожно находить новейшее место работы. Подобным способом, никак не станет излишним припомнить о том, что коллектив требует непрерывного интереса со стороны начальства. Зарождающиеся трудности следует разрешать немедленно, сейчас они никак не повергли к неконвертируемым результатам.

Таким образом,

· текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

· текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

1.2 Регулирование текучести кадров

Непостоянность сотрудников по-разному может сказаться на работе компании. В зависимости от области деятельности фирмы и должностей регулярно изменяющихся работников это влияние может являться полезным, почти неприметным, а может послужить причиной к утрате конкурентоспособности и спаду изготовления.

Тяжелее всего «текучка» может ударить по предприятиям со сложными технологическими процессами, в том числе строительным и промышленным. Текучесть приводит к снижению объемов производства, сказывается на качестве продукции. Впрочем, только в том случае, если она превышает норму.

Вполне допустимо, если на предприятии с численностью сотрудников до 300 человек ротация кадров держится в пределах 20% от численного состава в год. Это объясняется многими факторами. Например, за год сотрудник набирает необходимый опыт, а получить повышение в должности затруднительно, так как позиция, на которую он претендует, занята.

Если это крупное предприятие, то количество увольняющихся не должно превышать 10-15%. Более вялая «текучка» здесь объясняется тем, что на крупных заводах и строительных холдингах больше внимания уделяют управлению персоналом. У них обычно есть кадровые службы, внимательно следящие за происходящими в трудовом коллективе процессами. Тем не менее, и они не застрахованы от массового перехода сотрудников в конкурирующую компанию. Если количество увольняющихся увеличивается из квартала в квартал - это сигнал о том, что пора принимать меры.

Японская концепция вечного найма, способ "соковыжималки" - извлечения максимума от новоиспеченого работника, пока он полон интереса, и непрерывная замена сотрудников для укрепления уровня работы в компании в чистом виде сталкиваются достаточно редко. С тем, что стратегия работы с персоналом обязана быть отчетливо определена, руководители на сегодняшний день вряд ли станут дискутировать. Одни уверились в этом суждении, увидев итоги своего труда, превысившие наиболее отважные надежды. Других вынудил выразить согласие с этим личный горьковатый опыт и тягостные рассуждения в руинах компании. Подбор стратегии работы с персоналом, принципов планирования карьеры и формирование характеристик кадрооборота зависят от ситуации на рынке, единой культуры в компании и, что весьма немаловажно, от особенности работы определенных подразделений. Проанализируем ряд ситуации, принуждающих управляющего подумать и установить собственную сделку, которые представлены в варианте более зачастую предопределяемых задач консультантам по работе с персоналом.

Должны ли принципы обучения, развития и увольнения быть едиными для всех сотрудников компании?

Целесообразно разделить сотрудников на три группы (в каждом функциональном подразделении компании):

1. Ядро лучших, самых талантливых и инициативных сотрудников, которые будут проводить стратегическую линию компании, формировать примеры, работать на самых ответственных участках.

2. Группа обеспечения и поддержки.

3. Группа исполнителей.

Почему такая практика считается успешной? История показывает, что успех всех армий мира до XX века зависел от сочетания тяжелой, средней и легкой конницы. Подготовка тяжелой конницы стоила дорого, и поэтому она была немногочисленна. Легкая конница - легкость набора, сегодня набрал - завтра в бой. Легко и уволить. Так и среди сотрудников необходимо поддерживать определенный баланс. Если сильные не будут везде успевать, наступление фирмы на рынке провалится. Закрыть все щели должна "легкая конница" - лучше иметь хоть какого-то специалиста, чем оставить участок неприкрытым. А если внутрифирменное обучение будет для всех, но поверхностным, конкуренты подавят компанию "тяжелой конницей".

Имея три группы, компания может быстро отреагировать на изменения внешней среды численностью персонала и перестановкой кадров. В трудные для фирмы времена или в период организационной перестройки сокращение "легковооруженных" бойцов осуществляется практически безболезненно. "Средневооруженных", для которых характерно хорошее сочетание цена - качество, можно переместить в другой отдел, обеспечив тем самым стабильность. О лучших бойцах забота начальства должна быть максимальной. Если сменяемость сотрудников первой группы происходит так же часто, как третьей, это сигнал опасности. В большинстве случаев начинают увеличиваться затраты и прямые финансовые потери.

Существует ли оптимальное соотношение набираемых извне менеджеров и руководителей, взращенных компанией?

Лучшее решение в данном случае - конкурс, в котором принимают участие кандидаты на продвижение по службе и внешние соискатели. Эффективно в рамках такого конкурса применять метод ассесмент-центра. Для заимствования передового опыта, методов и идей можно опрашивать новичков по всем интересующим темам, предложить им сравнить положительные и отрицательные стороны нынешнего и предшествующего мест работы. При планировании карьеры сотрудников следует помнить, что выслуга лет и высокая квалификация специалиста являются условиями необходимыми, но не достаточными для назначения на руководящую должность. Сотрудник может подняться выше своего уровня компетентности. Если специалисты на своем рабочем месте получают признание и должное вознаграждение, нет причин опасаться ухудшения климата в коллективе из-за того, что большой процент менеджеров среднего и высшего звена приходит со стороны.

Где та граница, которая отделяет регенерацию сил, приток свежей крови в организацию от ее вымывания? Общеизвестны отрицательные стороны продолжительной высокой текучести - упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной культуры, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат - падение эффективности работы. Менеджеры при принятии решений отдают предпочтение краткосрочной выгоде, часто решая свои проблемы за счет фирмы.

Так ли страшна высокая текучесть кадров, если желающие работать выстраиваются в очередь?

При анализе сменяемости кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня. Не обнадеживает и ситуация, когда сменяемость и ротация (большая или маленькая) не способствуют улучшению качества работы.

Важной характеристикой привлекательности фирмы служит уровень конкурса на получение в ней работы. Как учил Конфуций, "хорошее правление - когда довольны те, кто рядом, и приходят те, кто далеко". Но полезно также следить за карьерой ушедших сотрудников и интересоваться у специалистов их котировкой на рынке труда. Например, если сотрудник нарасхват, возможно, организация стала трамплином, кузницей кадров для других предприятий. Значит, имеются упущения в планировании карьеры и необходимо сделать профессиональную подготовку кадров более быстрой и менее дорогостоящей. Насторожить должен и низкий спрос на своих работников. Это может быть симптомом отставания фирмы либо негативных процессов, происходящих в отрасли.

Декларируя правило неполной занятости, некоторые фирмы практикуют найм работников на проект. Имеется ли полезность с подобных «фигаро»?

Существуют учреждения, которые специализируются в выборе работников с целью временной работы либо выполнения конкретного объема работ. Не нужно опасаться невысокой квалификации - она как раз весьма высокая. Как правило, на объем берут людей, различающихся специфическим мышлением и значительной степенью ориентации на проблему. Плюсы для компании: весьма новая кровь и недостаток трудностей, сопряженных с характерными особенностями руководителя. Когда определено, что выполнять, и в общих чертах запланирован проект, лидеру случается неинтересно увязать в технических подробностях, он стремится дальше, генерирует новейшие идеи. Такого рода склад натуры менеджера среднего звена может послужить причиной к инциденту с руководством. В случае неполной занятости работу превосходно доведут вплоть до окончания непрерывные работники, что, к слову, способен экономичнее обойтись.

Как обеспечить бесперебойность работы, избежать проблем, связанных с неожиданным уходом сотрудников? Можно рассчитывать, а можно и в буквальном смысле слова рассчитать, сколько человек проработает. Причем с определенной долей вероятности. Еще в процессе переговоров и собеседований изучают даты приема и увольнения в трудовой книжке кандидата. Полезно обработать их на компьютере и получить результат в графическом виде. Сразу становится очевидной степень лояльности кандидата к предыдущим работодателям и тенденции изменения отношения. Кадровик может попросить прокомментировать графики и понаблюдать за искренностью и логичностью ответов, а также настроем претендента, его конструктивностью, интеллектуальными способностями и манерой общения.

У любой фирмы по выбору персонала непременно имеется собственная база фирм-покупателей, какие регулярно заказывают ей одни и те же позиции, невзирая на довольно высокие стоимости по выбору персонала. При этом более известный вид заказа состоит в том, что необходимо отыскать наиболее работящего сотрудника, какой даст согласие трудиться за самую невысокую заработную оплату. Появляется проблема: «Для чего подобная фирма выплачивает рекрутинговому агентству сумасшедшие средства за отбор работника, которому позже она станет оплачивать гроши, и который, немного поработав в новеньком месте, создаст эту самую непостоянность сотрудников? »

У текучести сотрудников имеется и позитивные качества. К примеру, в освободившееся место способен придти человек значительно профессиональнее ушедшего работника. В любом случае у него будет собственный неповторимый навык и новейшие мысли. Возможно, благодаря им фирма раскроет новейшее доходное направление деятельности. Имеется группа работников, которых время от времени менять следует. К примеру, менеджеров по закупкам.

Во-первых, долгая работа на одном месте чревата возникновением «откатов». Деньги при этом теряет предприятие. Во-вторых, даже будучи кристально честным, наладив контакты, снабженец далеко не всегда станет искать новые места, где необходимое для осуществления производственной деятельности предприятия можно приобрести дешевле. Таким образом, хорошо налаженные связи приведут к переплатам. Новый снабженец будет искать других поставщиков. Тех, кто продает товар дешевле и доставляет его быстрее.

Вообще, смена любого руководителя среднего звена чревата сбоем работы отдела. На компании также негативно отразится увольнение сотрудников, отвечающих за качество работ, производящих расчеты, чертежи, планирование. Менять их стоит только, если на примете есть человек, чей профессиональный уровень выше. Если же таковых нет, лучше повысить зарплату имеющимся, заняться сплочением коллектива и подумать о беспроцентных кредитах для особо ценных сотрудников.



2. ГЛАВА ВЫСОКАЯ ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ В ООО «МЕТЕЛИЦА»

2.1 Характеристика ООО «МЕТЕЛИЦА»

Компания Метелица была создана 15 июня 2003 года. Главным образом занималась розничными продажами. В 2005 году компания занялась оптовыми продажами и обеспечивала готовыми меховыми изделиями всю страну. В 2007 году компания имела розничные салоны не только в Москве, но и в регионах нашей страны в таких городах как Воронеж, Оренбург, Челябинск, Курган, Саратов, Магнитогорск. В кризис 2008 года руководством было принято непростое решение о закрытии всей розничной сети, благодаря этому компания не только удержалась на плаву непростого бизнеса, но и увеличила продажи в области оптовых продаж. Параллельно в 2009 году был создан сайт. Результаты года показали, что интернет продажи не только захватывают большую аудиторию населения Москвы, но и всей страны в ближайшее время запланировано открытие интернет магазинов и в других городах России. Важно знать, что наша компания старается сделать для покупателей все, чтобы жители имели красивую и качественную продукцию в своем распоряжении.

ООО «Метелица» - это небольшое предприятие, которое успешно зарекомендовало себя в меховой отрасли, но, тем не менее, проблема текучести кадров всегда была для него актуальна.

2.2 Метод удержания профессионалов в компании

Процедура оценки уровня удовлетворенности, внедренная на ООО "Метелица", состоит из трех этапов:

1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2) проведение анкетирования;

3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

Первый этап:

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).
Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

совершенно удовлетворен;

удовлетворен;

затрудняюсь ответить;

не удовлетворен;

совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания". В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала (Таблица 1).

Таблица 1 - Анкета пожеланий и замечаний респондентов ООО «Метелица»

№ п/п	Наименование фактора производственной ситуации	Совершенно удовл.	Удовл.	Затрудняюсь ответить	Не удовл.	Совершенно не удовл.
1	Содержание труда				+
2	Занимаемая должность		+
3	Заработная плата				+
4	Премия за год		+
5	Премия к отпуску				+
6	Премия в течение года		+
7	Условия труда	+
8	Организация труда					+
9	Оплата проездных билетов	+
10	Оплата детских путевок			+
11	Содержание информации на доске объявлений	+
12	Подарки ко дню рождения	+
13	Подарки к Новому году	+
14	Организация и содержание корпоративного праздника	+
	«Открытие сезона»
15	Организация и содержание корпоративного праздника «Новый год»		+
16	Программа «Здоровье»	+
17	Отношения с непосредственным руководителем					+
18	Отношения с коллегами		+

Второй этап:

ООО "Метелица" относится к небольшим предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники ателье. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям (мастерам цехов № 1, № 2, № 3) и профессиональным группам (модельерам, специалистам и менеджерам, продавцам).

Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в ателье, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении и группе.

Третий этап:

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

совершенно удовлетворен (+1,0);

удовлетворен (+0,5);

затрудняюсь ответить (0,0);

не удовлетворен (-0,5);

совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс (Iуд) по из факторов по формуле:

n1, n2, , n4 - соответствующее респондентов (внутри или профессиональной ), объединенных по из четырех вариантов ответов шкале удовлетворенности. респондентов, не оценить фактор ( по шкале "затрудняюсь ответить"), учитывались.

Воспользовавшись 2, в зависимости полученного значения удовлетворенности (Iуд) оценить степень персонала тем иным фактором труда внутри или профессиональной .

Таблица 2 - Интерпретация значений (Iуд)

значение	Интерпретация
+1,0 до +0,6	Высокий удовлетворенности
От +0,59 0,2	Средний уровень
Менее 0,19	Низкий удовлетворенности

Далее показатели удовлетворенности, по отдельным и профессиональным сотрудников, вносятся сводную таблицу удовлетворенности (Таблица 3).



Таблица 3 - Сводные значения удовлетворенности (фрагмент)

/п	Фактор	1	Цех 2	Цех 3		Менеджеры, специалисты		Средний индекс фактору
1	Содержание	0,75	0,79	0,76	0,83	0,15	0,5	0,63
2	Занимаемая должность	0,68	0,56	0,66	0,74	0,4	0,5	0,60
17	с непосредственным	0,56	0,67	0,6	0,67	0,38	0,5	0,56
18	Отношения с	0,56	0,67	0,6	0,67	0,38	0,5	0,56
	Итого	0,74	0,65	0,76	0,73	0,43	0,53	0,64

Согласно , занесенным в 2, можно оценить только средний удовлетворенности по фактору, но общий индекс производственной ситуацией конкретном цехе группе сотрудников.

проводится ранжирование степени удовлетворенности. таблице 4 факторы по степени сотрудников ООО "" каждым из . Эта процедура сгруппировать факторы ситуации в от значения индекса удовлетворенности:

Таблица 4 - Ранжирование факторов степени удовлетворенности

№ /п	Наименование производственной удовлетворенности	индекс
1	Оплата билетов	0,83
2	Организация содержание корпоративного «Открытие сезона»	0,83
3	ко Дню	0,82
4	Подарки к Году	0,82
5	Организация содержание праздника « год»	0,75
6	Оплата путевок	0,71
7	Программа «»	0,68
8	Организация труда	0,67
9	труда	0,65
10	Содержание на доске	0,63
11	Содержание труда	0,62
12	должность	0,60
13	Премия течении года	0,56
14	с непосредственным	0,56
15	Отношения с	0,56
16	Премия за	0,54
17	Премия к	0,53
18	Заработная плата	0,24
	индекс удовлетворенности предприятию	0,64



3. ГЛАВА СОКРАЩЕНИЯ ТЕКУЧЕСТИ

3.1 Причины текучести

Главные и причины ухода последующие:

1. неконкурентоспособные оплаты;

2. незаслуженная оплаты;

3. неустойчивые ;

4. длительное либо время работы;

5. требование работы;

6. либо малоприятное ;

7. трудности с до места ;

8. недостаток возможности продвижения, обучения увеличения квалификации, навыка, карьерного ;

9. работа, в не имеется потребности;

10. малоэффективная отбора и претендентов;

11. неадекватные по введению должность (отсутствие за адаптацией);

12. имидж компании;

13. с персоналом принципу «соковыжималки» ( структура);

14. факты увольнений и наборов персонала компанию (отсюда фирмы).

С текучести персонала работать, их устранить или их влияние:

· ставки оплаты.

или закажите заработных плат, полученные данные данными предприятия. ставки там, они ниже, там, где выше, т.. переплата также и не чревата экономическими .

· Незаслуженная структура .

Пересмотрите структуру платы, предпочтительно оценки сложности , для выявления ставок. Проанализируйте тарифы, пересмотрите , если выявятся « ставок».

Если значительные колебания оплате в системы премий системы участия прибылях, проверьте системы и их. текучесть кадр удовлетворенность профессионал

· Неустойчивые .

Проведите анализ нестабильности заработков. может быть , начиная от стратегии бизнеса, недостаточной квалификации персонала.

· Плохие труда.

Сравните труда (часы , гибкость смен, , эргономику рабочих , состояние систем , кондиционирования, освещения) компании с труда конкурентов или компаний, которые вы . Разработайте меры улучшению условий : более гибкий работы, новая или перестановка , добавление кулеров освещения могут чудеса.

Проведите закажите исследование своей работой условиями работы . Вы получите информацию о , чем именно, аспектами труда ваши сотрудники.

· или неприятное .

Каждый руководитель, руководитель среднего должен быть подобран на должность, должны оценены его и возможности. должны постоянно в управлении обучения и квалификации. Причем, , если такое происходит не тренерами, а специалистами.

Проверьте, ли на предприятии четкая политика и она. Возможно, необходимо пересмотреть усовершенствовать. Займитесь системы корпоративного .

· Работа, в нет особой .

Возможно, ваши не ощущают и необходимости работы в всего предприятия. сделать их более привлекательной, повышения ответственности, сферы деятельности сокращения ненужной, работы на должности.

Проведите закажите исследование ваших сотрудников вы точно знать, чего хотят от предприятия, и методами надо их эффективность .

· Неэффективная процедура и оценки .

Для эффективной отбора и необходимо иметь: инструкции, положения структурных единицах, критерии отбора оценки кандидатов, и надежные оценки кандидатов, специалистов по и оценке. наличие этих , если что- отсутствует, срочно адекватные меры, от найма по персоналу, разработкой и документов.

· Неадекватные по введению должность.

По статистике самый процент ухода в первые месяца работы , т.к. не вводит в должность, адаптирует к работе, к культуре компании. в первые месяца у либо появляется к компании, она уже появляется никогда. , каким образом вашем предприятии программа адаптации, этим занимается. заострите внимание адаптации менеджеров звена и специалистов высокой .

· Работа с по принципу «» (получение максимума сотрудника, пока полон энтузиазма, «» сотрудник становится компании).

«Выжатый» уходит из и со « мысли» распространяет информацию о , «отпугивая» дальнейших . Поэтому: пересмотрите политику в области, смягчите отношение к (если сможете).

компании формируют сотрудников для конкурентов, ваша становится трамплином дальнейшей карьеры вас персонала. , надо ли штат конкурентам.

· компании.

Просмотрите перечисленные выше и обратите внимание на из них, отрицательно влияют репутацию организации работодателя (подумайте, какую организацию бы сами пошли работать).

следует также и сильные вашей организации, как интересная , возможности обучения повышения квалификации, продвижения по , страхование, льготы пособия для . Эти факты сравнить с , которые предлагают , и составить наиболее выгодных . В какой- степени кандидаты себя сами, они также покупают то, организация может предложить. Если труда является покупателей, организация, предлагает себя , должна изучить требования в с тем, она может . Их требования выразить в пунктах: заработная , перспективы, обучение, , условия труда, организации.

· Прецеденты увольнений и наборов персонала организацию.

Найдите таких событий вашей компании, это было ? Помните, что такой динамикой пятый очередной набора персонала пятого сокращения вряд ли квалифицированный штат .

Еще необходимо такие факторы, факультативно способствуют персонала:

· возраст (наиболее рискованный перехода на работу до 25 );

· квалификация сотрудника ( низшей квалификации меняют работу);

· жительства сотрудника ( дальше сотрудник от работы, больше риск ухода);

· стаж на предприятии ( трех лет происходит резкое текучести, что фактором возраста, и проблемами ).

3.2 Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Для определения экономического ущерба текучести кадров использовать следующие .

1. Потери, вызванные в работе, как произведение показателей: среднедневной , приходящейся на работника, средней перерывов в , вызванных текучестью, числа работников, по причине :

Nпр = В* *Чт

где - потери, вызванные в работе;

- среднедневная выработка одного человека;

- средняя продолжительность , вызванного текучестью;

- число выбывших причине текучести.

2. , обусловленные необходимостью и переобучения работников , исчисляются произведение затрат обучение, доли в общем выбывших, деленное коэффициент изменения работников в году по с базовым:

= Зо*Ди*

где По - , вызванные необходимостью и переобучения ;

Зо - затраты обучение и ;

Ди - доля оборота, текучести;

- коэффициент изменения работников в периоде.

3. Потери, снижением производительности у рабочих увольнением , т.. стоимость недополученной , определяются как коэффициента снижения труда, ее уровня, числа перед увольнением , выбывших по текучести:

Срв * * Чу

где - средняя выработка;

- коэффициент снижения труда перед ;

Чу - число перед увольнением, наблюдается падение труда.

4. Потери, недостаточным уровнем труда вновь рабочих Nпр , как произведение работников, выбывших причине текучести, произведений показателей выработки рабочего каждом месяце адаптации, помесячных снижения производительности и числа в соответствующем :

Срва * Км *

где Срва - выработка рабочего каждом месяце адаптации;

Км - коэффициент снижения труда за адаптации;

Чм - дней в месяце.

5. Затраты проведению набора в результате Зорг определяется произведение затрат набор и текучести в числе уволившихся, на коэффициент численности работников:

( * Дт ) Кизм

Зн - затраты набор;

Кизм. - изменения численности , равный отношению на конец к численности начало периода;

- доля текучести.

6. от брака вновь поступивших определяются как общей величины от брака, потерь от у лиц, до одного , доли текучести составе уволившихся, на коэффициент численности работающих:



( * Об * Дбр)

где Пбн - от брака новичков;

Об - потери от ;

Дбр - доля от брака лиц, проработавших одного года;

- коэффициент изменения работников, равный численности на периода к на начало ;

Общая величина , экономического ущерба, текучестью персонала сумме всех потерь. По затраты на рабочих составляют 7-12% годовой заработной ; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.

3.3 Привидение уровня текучести приемлемому значению

этапы приведения текучести к значению (Рисунок 1):

1 - Этапы уровня

Поэтапно приведение текучести к значению можно в частности возможность планирования увольнений, увязки увольнения с найма, помощи работникам (аутплейсмента). решения этих других вопросов, будут обозначены , необходимо исходить конкретной ситуации предприятии. Рассматриваемая предполагает упорядоченную деятельность, осуществление следует возложить на кадровую предприятия. Всю по управлению кадров в общего управления можно представить виде последовательных .

Рассмотрим содержание из этапов подробно.

1 Этап - уровня текучести . На этой следует дать на главный - считается ли текучести настолько , что приводит безосновательным финансовым , недополучению выгоды ? Уровень в 3-5 % обязан оцениваться определённый указатель, как компетентная в конкретном создается под совокупности факторов - особенность, методика , трудозатратность трудов, /отсутствие условия в производственном , образ управления, и основы культуры. По причине при индикативного уровня осуществить исследование трудовых характеристик за возможно период времени ( года), обнаружить и значение качаний текучести.

2 - Определение уровня потерь, вызванных кадров. Это значительный этап в то время единственный наиболее сложных, как с его выполнения особые сведения. в том, с началом в государстве реформ одним первых управленческих , которым стали компании, стало труда, первоначально выявлять резервы работы. Компаний, которых проводится расходов трудового , разрабатываются, соблюдаются постоянно пересматриваются нормы, в период возможно считанные единицы. проблемой следует в каждом , по этой следует хотя примерно оценить потерь.

3 Этап - причин текучести . Высокий уровень сотрудников может обусловлен особенностью -хозяйственной работы или несовершенством управления им. первом случае как таковой имеется и никаких заключений необходимо. Во 2- -- необходимо применить , для того найти ограниченные в системе предприятием. Предпосылки сотрудников с возможно анализировать 2-ух аспектах.

1- станет базироваться формальном критерии, причины увольнений путем - причин трудовых взаимоотношений, в ТК . В этом список причин исчерпывающим, так надлежащие нормы не учитывают других причин расторжения трудовых . Профессиональная статистика по вопросам в основном с последующих : согласно своему , в связи переводом, временные , невыход на в отсутствии факторов, согласно за ребенком, появление на в пьяном , согласно уменьшению , в связи гибелью, выход пенсию, многие . Отсутствие либо прецедентов увольнений этому либо основанию ведет к сужению расширению данного . По этой один из способен являться кадровой статистики . Явной перспективой рассмотрения считается сопоставимость - с сведениями иных , сферы в .

Второй аспект с определением структуры выбытия . Она базируется настоящих факторах, сотрудника принять об уходе фирмы. В случае статистика кадров в случае лишь может предоставить на вопрос - чего ушел . Таким образом, основание «согласно хотению» может показано равно :

-- неудовлетворение уровнем работы,

-- приостановки заработной платы,

-- индивидуального нрава,

-- и небезопасные работы,

-- недопустимый работы.

Предлагаемая форма вывода опроса, как время, не сколь либо динамики в сложившуюся градацию увольнения, поэтому быть представлена качестве типичной ( 5):

Таблица 5 - Пример исследования мотивов работников с (результат)

Причина работы	Процент выбравших причину
зарплата	43%
Отсутствие роста	24%
Несложившиеся с руководством	11%
график работы	6%
расположение работы	5%
	11%

Однако необходимо единственное замечание характера. При социологического инструментария конкретном предприятии (, опросного листа) более детализировать ответов. Так анализе полученных результатов выявляется, доля ответов «другим» мотивам (11%) с суммой по конкретно причинам выбытия (« график» - 6% и « расположение» - 5%). Вывод - быть может, в «другом» раз и часть ответов поставленные вопросы, .е. требуется детализация мотивов.

случае если конкретизировать подобные , как «предпосылки нрава» либо « порядок работы», потом осуществить приобретенных сведений, таком случае сформировать настоящие аргументированные советы совершенствованию различных работы компании. примеру, увольнения обстоятельствам индивидуального имеют все быть обусловлены в связке « - подвластный», а, образом, можно минусы в текстуре компании, разрешение о информативных потоков т.д. предпосылки увольнения своему хотению может указывать половозрастная структура : представителей сильного вплоть до 27 - из-за в армию, слабого пола - уходу за , стареющих сотрудников - связи с на пенсию. этого также сделать рекомендации. вторым исследованием являться анкетирование компании.

Наконец, рамках данного «Определение причин кадров» возможно исследование позиции (в качестве администрации будут не только предприятия, но его заместители, ОТИЗ, отдела , менеджер по , мастера, бригадиры т.п.). исследования - интервью анкетирование.

Таким , собственными усилиями провести три исследований в этого этапа, даст фактический для дальнейшего .

4 Этап - Определение мероприятий, направленных нормализацию процесса рабочей силы, процедуры увольнения, излишнего уровня .

Для этого можно разделить три основные :

-- технико-экономические ( условий труда, системы материального , организации и производством и .);

-- организационные (совершенствование приема и работников, системы продвижения работников др.);

-- социально- (совершенствование стилей методов руководства, в коллективе, морального поощрения др.).

Предполагается отметить в эффективной меры принципов аутплейсмента работу профессиональных компаний (т.. поддержки увольняемым - эмоциональной, информативной, ). Достоинства - это из нескольких , не требующих материальных расходов ( исключением ситуации может понадобиться специализированных психологических с увольняемыми обращение за в кадровые ).

Таким образом, сотрудника возможно пакетом информации, , консультаций. Рабочему быть даны письма; обязательная консультация; обучение поиска работы; работы с агентствами; консультация порядку обращения биржу работы, соответствующих документов, о сроках; и инструкция, вести себя собеседовании; правильно резюме; перечень агентств; перечень управлений Комитета и занятости; объявления в интернет о работы для , обладающих квалификацию; компаний, в месте набираются . Это позволит:

- количество претензий уволенных, в числе количество исков (выплат ним);

- уменьшить компенсационных выплат сотрудникам;

- сохранить имидж компании;

- в хороших с увольняемым .

5 Этап - Определение от осуществления мер, совершенствование увольнения, преодоление уровня текучести. конечном итоге, разработке программы избыточной текучести будет кроме осуществить сравнительный издержек в вышеназванных событий издержек из- чрезмерного уровня . Начальству компании этом случае поступить таким же, как с финансированием -другой бизнес- - в случае расходы на проблемы превысят результат от текучести, вероятен других, наиболее "" альтернатив улучшения с персоналом.

заключении хотелось выделить, то с формированием рекрутерских услуг рынке труда, многочисленных компаний, особенности в населенных пунктах федерации, решение задач возможно на специальные учреждения. Но продемонстрировать последующее: порядок работы первую очередь рассчитан на силы профессиональной каждого предприятия при должной управления персоналом результативно решать трудности.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

, из всего в данной работе можно следующие выводы:

кадров ухудшает производственные показатели. всего, это прибыль из- медленного вхождения курс дела , снижение производительности . Высококвалифицированные специалисты на обучение сотрудников. Возникают с мотивацией . Текучесть кадров моральный климат коллективе, что созданию команды. , такая ситуация - серьезный сигнал о необходимости в процессах в компании.

ходе работы выяснили, что отрицательных моментов, кадров имеет положительные. При текучести кадров, возможности для перестановок и роста, оставшихся сотрудников, что для них стимулом. Проанализировав ухода сотрудников внеся соответствующие в деятельность можно не снизить текучесть , но и эффективность деятельности сотрудника и в целом.

практической части курсового проекта целях устранения кадров на «Метелица» мы метод удержания в компании получили информацию принятия решений. чего по фактору производственной , независимо от полученного среднего удовлетворенности сотрудника , проводится анализ. возможные причины такого значения удовлетворенности, даются , как поддержать повысить удовлетворенность своим рабочим .

Для этого используются данные средней заработной по городу, , полученная в собеседований, наблюдений т. д.

результате последовательного всех факторов, на удовлетворенность работой и стимулирования труда, быть предложены мероприятия:

· разработать внутрифирменных наград (, значки, вымпелы т. п.), обучения менеджеров специалистов, новые инструкции с целей, задач, и критериев ; дополнительно разработать о премировании, на качестве, и прибыли , а также "Дети" (оплата путевок или проезда к отдыха, страхование от несчастных и т. .);

· пересмотреть расценки, труда для "" и заработную для "повременщиков"; возможность дополнительного ПК для и специалистов;

· программу "Здоровье" (. Таблицу 5) (компенсация лекарств для , оплата санаторной , стоматологическая помощь, некурящим и . д.), пакет выплат и (компенсация на , беспроцентные денежные , покупка сотрудниками себя изделий по себестоимости с рассрочкой , скидка на товаров фирмы и знакомыми др.);

· составить проведения корпоративных , поздравлений, конкурсов год и программы их ; систематически проводить , встречи с , вовлекать менеджеров специалистов в стратегических решений.

образом, говоря преимуществах предлагаемого , можно отметить, он достаточно , универсален, хотя подходит для компаний. Он также использоваться контроля адаптации предприятии новых .

В целом , предлагаемая методика своевременно информировать предприятия и по персоналу об общем удовлетворенности коллектива, и об работников отдельными процессами, что важно для адекватных решений совершенствованию системы и уменьшению кадров.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Тидор, .Н. Психология : от личности команде [Текст] // пособие - Петрозаводск: «», - 2007 - С.256.

2. Дорошева, .В. Нужны Вам такие ? [Текст] // Статья - .: ЗАО «Бизнес- «Интел-Синтез». - 2007 - .48.

3. Скавитин, А.., Методические подходы управлению текучестью [Текст] // Учебник - 2010 - .51.

4. Баркалов, С.. Индивидуальные стратегии труда: теория практика [Текст] // пособие - М.: РАН. - 2012 - С.110.

5. , А.Ю. на службе [Текст] //Учебное - 2009 - С.21.

6. Мордовин, . Л. Управление : современная российская [Текст] // Учебное - 2-е изд. - .: Питер. - 2007 - С.54.

Размещено на Allbest.ru

...