Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет»

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Методы принятия управленческих решений»

ПРОБЛЕМЫ И ИХ РЕШЕНИЕ: МОДЕЛИ И МЕТОДЫ РЕШЕНИЙ

на примере ОАО «НЛМК»

Исполнитель:

Сабурова Е.С.

Руководитель:

Хохолуш М.С.

Екатеринбург 2017



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Современные концепции менеджмента компании и проблемы принятия управленческих решений

1.2 Концепции принятия управленческих решений

1.3 Творческий потенциал при выработке управленческих решений

1.4 Модели разработки и принятия управленческого решения в системах менеджмента

2. ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОАО «НЛМК»

2.1 Характеристика ОАО «НЛМК»

2.2 Структура управления ОАО «НЛМК»

2.3 Специфика принятия решений в различных структурах в системы менеджмента в ОАО «НЛМК»

2.4 Оценка эффективности системы менеджмента в ОАО «НЛМК»

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ПРОЦЕССОВ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ ОАО «НЛМК»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы связана также и с тем, что принятие решений - составная часть любой управленческой функции в коммерческой организации. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность деятельности в целом, решения по управлению организацией в этих условиях отличаются особой ответственность, и сложность их выработки возрастает. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения.

Практическая актуальность работы связана также и с тем, что совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу. При этом, немаловажным становится оценка эффективности принятия управленческого решения.

Цель работы разработать рекомендации по повышению эффективности и качества управленческих решений, а также оценить их эффективность.

Основными задачами работы являются следующие:

- рассмотрение концепций менеджмента компании и проблем принятия управленческих решений;

- выявление концепций принятия управленческих решений;

- определение моделей разработки и принятия управленческого решения в системах менеджмента;

- выявление эволюционных особенностей мировых практик в области моделирования и оптимизации управленческих решений;

- характеристика основ деятельности управления коммерческой организации в РФ;

- определение основ принятия решений в различных структурах системы менеджмента коммерческой организации;

- рассмотрение существующей методики оценки эффективности принятия управленческого решения и формирование предложений по совершенствованию деятельности компании.

Объектом исследования является коммерческая организация ОАО «НЛМК», предметом направления улучшения эффективности принятия управленческого решения.

Исходные данные к работе:

- нормативно-правовые источники РФ;

- учебники, научные журналы и научные статьи, методические пособия, монографии.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Современные концепции менеджмента компании и проблемы принятия управленческих решений

Инновационные отечественные компании разных координационно-законных конфигураций и течений работы (находись в таком случае большая агропромышленная компания, коммерческий банк, либо малая современная компания) нацелены в развитие результативной административной работы, и за которую отвечают высококвалифицированный административный кадровый состав. Развитие концепции управления с целью нынешних учреждений и компаний нацелено в предоставление конкурентоспособных позиций в торге и, в окончательном результате, в предоставление экономических итогов работы в нужном с целью стандартного функционирования и дальнейшего формирования векторе. [10, С. 236]

В аспекте формирования систем управления отечественных предприятий важна ориентация на опыт зарубежных стран (наиболее привлекателен для России опыт таких государств, как США, Япония, Канада). Важно сказать, что зарубежные компании активно внедряют в свою деятельность автоматизированные системы управления. Например, в настоящее время активно внедряются в практику такие системы, как MRP (автоматизированная система управления материальными запасами, которая была разработана в 60-х годах ХХ века и применяется организациями по настоящий момент времени), ERP (система управления бизнес-процессами в организации, ориентированная на удовлетворение потребностей клиентов) и др. Определим последовательно основы понятия системы управления и далее определим необходимость её автоматизации. Как было отмечено во введении, основной целью системы управления организации является обеспечение конкурентных позиций. На Рисунке 1 будут представлены первостепенная цель и задачи системы управления для организаций, предприятий и фирм.

Рисунок 1 - Цель и задачи системы управления для отечественных организаций, предприятий и фирм[14, с. 214]

В соответствии с представленными на Рисунке 1 сведениями можно судить, что без качественно проработанной системы управления персоналом невозможно обеспечить результативность деятельности предприятия и её конкурентных позиций. [14, с. 214]

Концепция управления, сформированная в компании, должна быть ориентирована на введение результативных концепций принятия административных заключений. Результативное утверждение заключений следует с целью исполнения административных функций. Усовершенствование движения принятия аргументированных справедливых заключений в моментах незаурядной трудности добивается посредством применения академического расклада к этому ходу, модификаций и численных способов принятия заключений.

Направленность на развитие концепций управления и результативных административных заключений в особенности актуальна в рамках влияния упадка в нынешнюю экономику Российской федерации (упадок проявляет отрицательную значимость в деятельность компаний и потребует формирования заключений согласно уменьшению влияния). Нынешняя финансовая обстановка в Российской федерации может быть охарактеризована равно как опасная. Основными предпосылками кризиса 2014 года можно назвать следующие:

1. Политическое противостояние, вызванное ситуацией вокруг Украины (переход Крыма в состав Российской Федерации).

2. Политическое противостояние послужило введением санкционных действий стран Европы, США, Канады и др. против России (санкции направлены на отдельные сектора и отрасли российской экономики).

3. Введение санкционных действий в последующем определило отрицательную динамику основных показателей экономики России (например, в 2014 году инфляция возросла до 9% против заявленного прогноза 4-5%, ключевая ставка была увеличена в декабре 2014 года до 17%).

По состоянию на конец 2014 года нельзя не отметить нестабильного положения курса российского рубля (примечательна дата 16.12.2014 года, когда евро достиг порядка 100 руб.). [1, с. 107]

Управление на предприятии - это направление деятельности предприятия, ориентированное на формирование эффективного управления её деятельности, что особенно актуально в условиях кризиса. Модель управления в рамках управленческой деятельности может быть определена как совокупность определенных действий, правил и методик для целей поддержания организационной и финансово-хозяйственной деятельности на должном уровне.

Среди основных моделей управления можно выделить:

1. Американскую модель, при которой руководство в рамках управленческой деятельности ориентировано на обеспечение стратегической составляющей в управлении (Рисунок 2):

Рисунок 2 - Американская модель управления

2. Японскую модель, которая характеризуется ориентированием на персонал в рамках организации деятельности предприятия (Рисунок 3):

Рисунок 3 - Японская модель управления

3. Маркетинговую модель (появилась в конце 90-х - начале 2000-х годов), которая определена ориентацией на длительный найм сотрудников, коллективное принятие решений, индивидуальную ответственность, нацеленность на общий результат:



Рисунок 4 - Маркетинговая модель управления

В нынешних теориях акцентируются 3 независимых, развивающихся расклада к управлению: как к процессу, системный, ситуационный. Суть целого расклада к изучению беспристрастной действительности состоит в том, то что предметы постижения исследуются равно как концепция. Комплексный (системный) аспект подразумевает исследование предмета с различных краев, присутствие разных «срезах». В ходе изучения сложный объект представляет равно как полиструктурное, многоуровневое образование. В собственной совокупности разнообразные подструктуры имеют собственные целые качества, какие выражаются в функционировании концепции. Ситуационный подход в управлении означает, что действия людей определяются контекстом, в котором они осуществляются.[6, с. 214]

Наиболее активно развивается процессный подход. В рамках процессного подхода деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления (Рисунок 5).



Рисунок 5 - Последовательность выполнения основных функций управления[16,с. 127]

Процессный подход в управлении ориентирован на взаимосвязь всех функций в управленческом процессе организации, т.е. процессный подход в управлении можно представить как процесс, ориентированный на формирование целей и способов их достижения посредством выполнения комплекса бизнес-процессов. Для выполнения бизнес-процессов при этом необходимо наличие определенного объёма ресурсов, таких, как информационные ресурсы, человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, временные ресурсы, организационно-административные и материально-технические ресурсы. Бизнес-процессы в организации представлены двумя основными блоками, определенными на Рисунке 6.

Рисунок 6 - Блоки бизнес-процессов в организации[16, с.127]

К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы, представленные на Рисунке 7.



Рисунок 7 - Управленческие бизнес-процессы организации[16, с.127]

Для целей обеспечения результативности блоков бизнес-процессов организации важна эффективная система управленческих решений.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. [13, с. 236]

Один из более общераспространенных дефиниций понятия административное разрешение считается последующее: административное разрешение это основной тип административного труда, а кроме того комплекс взаимозависимых, направленных и закономерно поочередных административных операций, какие гарантируют реализацию административных проблем.[2,с.304] Согласно суждению Топурия Л.Л. административное разрешение - данное созидательное, стеничное влияние субъекта управления, что базируется в познании справедливых законов в области функционирования управляемой концепции и рассмотрения данных о ее функционировании.[9,с.402]

1.2 Концепции принятия управленческих решений

Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений:

- обоснованность;

- своевременность и комплексность подхода;

- законность и чёткая формулировка задач;

- посильность исполнения; и преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям.

Существует несколько взглядов на классификацию управленческих решений. Рассмотрим их (Рисунок 8).

Рисунок 8 - Классификация управленческих решений

Итак, на основе представленных выше сведений можно представить классификацию управленческих решений по следующим признакам:

- управленческие решения по направлениям воздействия (решения, воздействующие на внешнюю и внутреннюю среду предприятия);

- управленческие решения по периоду действия (на длительный срок (штатное расписание) и короткий срок (авария на производстве, форс-мажорные обстоятельства, такие как землетрясение, ураган, пожар и т.д.));

- управленческие решения по степени структурированности (слабоструктурированные (незапрограммированные) и высокоструктурированные (запрограммированные));

- управленческие решения по количеству целей (моно целевые (одноцелевые) и поли целевые (многоцелевые) управленческие решения);

- управленческие решения по длительности действия (управленческие решения стратегические (долгосрочные и среднесрочные), тактические, оперативные (текущие)).

Менеджер как субъект организационной деятельности должен уметь анализировать ситуацию и представлять своё дело с наиболее выгодной стороны. При этом он должен знать, как справиться с рисками, которые неизбежны при ведении любого дела.[12, с. 251]

Рисунок 9 - Организация бизнес-процессов

Продуктивная концепция административных заключений дает возможность гарантировать организованный вид протекания бизнес-действий в компании. Организация концепции бизнес-действий с целью каждого российского предприятия целесообразна, при этом, в определенных фирмах бизнес-движения проходят спонтанно, в то время, как в более активных и эффективных фирмах бизнес-движения отвечают отчетливо определенному проекту операций, то что, в большей степени, добивается за счёт эффективных административных заключений. Примерами могут служить наиболее динамично развивающиеся компании: ОАО «Сбербанк России», ОАО «РЖД», ОАО «Роснефть». Например, деятельность ОАО «Сбербанк России» определена автоматизацией бизнес процессов (для целей организации работы с клиентами внедрены CRM-системы, для целей управленческой деятельности используется система «1С-банк».[4]

Современные предприятия активно применяют системы облачных вычислений (это информационно-технологическая концепция, подразумевающая обеспечение повсеместного и удобного сетевого доступа по требованию к общему пулу).

1.3 Творческий потенциал при выработке управленческих решений

Результативность принимаемых заключений в существенной грани находится в зависимости от свойств, данных, основных качеств персон получающих постановления. При персонифицированном принятии заключений у персон получающих постановления возможно отметить личные особенности, свойственные определенной персоны, и непрерывные особенности персон принимающих решений. При корпоративном принятии заключений немаловажно ещё комбинация индивидуальных качеств-личных и стабильных. Рассмотрим основные черты лиц принимающих решения (Рисунок 10):

Понятие ЛПР, с одной стороны обширнее, нежели руководитель, таким образом равно как постановления получают не только лишь менеджеры. Утверждение заключений захватывает достаточно умеренную часть в бюджете трудового периода менеджера. Но непосредственно выполнение этой значимости проявляет главное влияние в предоставление конкурентоспособности компании, результат её целей.

Для менеджеров в основной массе учреждений одной из более желанных и пользующихся спросом характеристик считается творческий потенциал.



Рисунок 10 - Основные черты ЛПР (лица принимающие решения)[22]

Творческий потенциал индивида включает ряд элементов, которые можно рассмотреть на Рисунке 11.

Рисунок 11 - Основные элементы творческого потенциала индивида[22]

Данные свойства считаются значимыми условиями координационного преуспевания и индивидуального удовлетворения ЛПР. Любая из них таким образом либо по другому зависит от созидательной работы членов компании. Необходимость в их активизации становится все наиболее важной.

Большинство людей полагает креативный потенциал чертой немногих людей. Данное качество считается скорее диковиною, нежели нормой в организациях, в каком месте мы трудимся.

Многие компании создали подробные операции принятия на работу креативных работников. Данные личности вызваны осуществлять эти функции, где деятельность имеет особенно креативный вид. Что порой простые «нетворческие» служащие имеют все шансы процветать в «нетворческих» трудах. Классическое понимание о творческом потенциале равно как о привилегии немногих вело к ситуации, когда возможность творчества, согласно последней грани в заинтересованностях компании, никак не касалась к большему числу рабочих мест.

Рисунок 12 - Факторы обеспечения творческого поведения работников[22]

Многие люди считаются в большей грани креативными, нежели прочие. Но пределы тут достаточно условны. Правило «все либо ничего», если мы считаемся либо креативными, или нетворческими, отдален от реальности. Креативный ход способен стимулироваться и активизироваться у многих людей. В нынешних обстоятельствах с целью многочисленных учреждений созидательная работа никак не попросту желанна, однако и совершенно нужна с целью выживания и развития.

Реализация творческого потенциала непосредственно осуществляется в творческом поведении. Обеспечение творческого поведения в решающей мере зависит от ряда факторов (Рис. 12):

Структурные преграды возникают в значительной степени под воздействием процесса бюрократизации, который неизбежно сопровождает организационный рост. Поведенческие преграды часто являются результатом реакции людей на их организационные обстоятельства. Функциональные преграды связаны с выполнением конкретных функций. Информационные преграды связаны с организацией информационных потоков.

Творческое поведение в больших организациях расценивается равно как награждаемое, безусловно оно никак не может быть задумано, и необходимо принимать во внимание если оно выражается.

1.4 Модели разработки и принятия управленческого решения в системах менеджмента

Рассмотрим некоторые распространенные модели принятия решений: математическая модель принятия решений, модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия управленческого решения, модель "корзины".

Математическая модель принятия решений появилась в период Второй мировой войны, иной раз ради постановления срочных крупномасштабных боевых проблем (с целью исследования баллистических траекторий, стратегий войн с подводными лодками либо с целью бомбометания) применялись точные и статистические способы. Эта форма дала возможность специалистам распознать значительные переменные, создать процесс с содействием точных уравнений и приобрести подходящий итог. В минувшие года точная форма принятия решений пробралась в организации. Информационное отделение подготавливает количественную информацию с целью анализа. Отделы научного планирования применяют точные модификации с целью количественной оценки переменных и дальнейшего количественного представления альтернатив решения, а кроме того с целью того, дабы определить возможность преуспевания этого либо другого решения. Данные отделения применяют подобные способы, равно как линейное программирование, сетевое планирование и компьютерное моделирование.

Даная модель эффективна при принятии административных заключений в ситуации, если трудности поддаются рассмотрению и переменные имеют все шансы быть идентифицированы и измерены. Математические модели имеют все шансы включать тысячу и наиболее переменных, и любая с их конкретным способом влияет в окончательном результате. При этом точная форма применялась с целью постановления различных проблем: опытного маркетинга первой партии новейшего продукта, бурения нефтяных скважин, радикального преображения системы распределения телекоммуникационных услуг, а кроме того с целью исследования графиков работы предназначающихся аэропорта, медицинских работников скорой помощи, телефонных операторов и т.д.[20]

Модель Карнеги отталкивается из того, что к решениям, как правило, подсоединяются многочисленные управленцы, и итоговый выбор они могут совершить только лишь в коалиции, альянсе. Организация в силах содержать работников как самой компании или же органов власти, таким образом и агентов причастных сторон: покупателей продуктов либо услуг, иных коммерческих и некоммерческих учреждений.

Создание объединения управленцев при принятии административных заключений в случае неопределенности целей формирования компании либо формирования местности дает возможность сформировать общее суждение о ценностях трудностей. Помимо этого, это содействует обмену данными среди соучастниками и развитию наиболее справедливого постановления, поддерживаемого абсолютно всеми причастными сторонами.[20]

Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис.13:

Рисунок 13 - Процесс принятия решения по модели Карнеги[20]

А модель инкрементального процесса принятия управленческого решения акцентирует внимание на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса -- с момента обнаружения проблемы до момента ее решения. Этапы принятия решений включают в себя стадию идентификации, разработки и выбора (рис. 14).

Рисунок 14 - Модель инкрементального процесса принятия управленческого решения[20]



Фаза идентификации начинается с осознания проблемы и необходимости ее решения. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется на уровне, который ниже предлагаемых стандартов. Второй шаг -- диагностирование. На этом этапе анализируется ситуация вокруг проблемы, происходит сбор дополнительной информации. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы неострые обычно подвергаются более тщательному диагностированию. По завершении фазы идентификации начинается фаза разработки, на которой формулируется решение. Разработка управленческого решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы готовые решения, имеющиеся у организации. Во-вторых, может быть осуществлено проектирование управленческого решения. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема нестандартна и требует креативного подхода. Методом проб и ошибок формулируется решение, отвечающее интересам клиента.

Модель "корзины" имеет дело с системой или потоком многочисленных решений и помогает размышлять о социально-экономической системе в целом и принимаемых решениях (рис. 15).

Решения становятся результатом независимых потоков событий, среди которых выделяются:

1) проблемы: разрыв между желательным характером выполнения работы и текущей деятельностью;

2) потенциальные решения: ноток альтернативных решений, привносимых основными участниками процесса или вновь присоединившимися;

3) участники принятия решения со своими идеями, восприятием проблемы, опытом, образованием, оценкой событий.



Рисунок 15 - Независимые потоки событий при принятии управленческого решения[20]



2. ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОАО «НЛМК»

2.1 Характеристика ОАО «НЛМК»

Группа НЛМК - лидирующий международный производитель высококачественной стальной продукции с вертикально-интегрированной моделью бизнеса. Добыча сырья и производство стали сосредоточены в низкозатратных регионах, изготовление готовой продукции осуществляется в непосредственной близости от основных потребителей в России, Северной Америке и странах ЕС.

Фирма стремительно инвестирует природоохранные проекты, снижая отрицательное влияние в окружающую среду в регионах пребывания, и старается к соответствию наиболее значительным природоохранным образцам. Группа НЛМК формирует безвредные требование работы, улучшая движения, инвестируя в повышение квалификации работников и используя наилучшие всемирные практики в сфере охраны труда.[18]

Благодаря самообеспеченности в основных сырьевых материалах и энергии и высокой технологической оснащенности НЛМК входит в число самых эффективных и прибыльных производителей стали в мире. Компания имеет диверсифицированный продуктовый портфель, обеспечивающий лидерство на локальных рынках и высокую эффективность продаж. Используя преимущества гибкой производственной цепочки, сбалансированного продуктового ряда, эффективной системы сбыта и обширной географии продаж, Компания обладает возможностью своевременно реагировать на постоянно изменяющиеся рыночные условия.

Рассмотрим позицию на рынке у компании НЛМК за 2016 год (Таблица 1): управленческий административный менеджмент стратегический



Таблица 1 - Позиции ОАО «НЛМК» на рынке в 2016 году[18]

22,1%	Доля Группы НЛМК на мировом рынке слябов
22%	Доля Группы НЛМК в российском производстве стали
19,9%	Доля Группы НЛМК на рынке арматуры в России
27,1%	Доля Группы НЛМК на рынке холоднокатаного проката в России
20,1%	Доля Группы НЛМК на рынке оцинкованного проката в России
23,6%	Доля Группы НЛМК на рынке проката с полимерными покрытиями в России

Группа НЛМК неизменно демонстрирует высокую финансовую устойчивость. Несмотря на существенные капитальные вложения в крупные инвестиционные проекты на протяжении последнего десятилетия, Компания сохраняет относительно низкий уровень долговой нагрузки.

После окончания инвестиционного цикла развития Группа НЛМК сфокусировалась на повышении эффективности бизнес-процессов, развитии сырьевой базы, укреплении своих позиций на стратегических рынках и повышении безопасности производства. Структурная экономия на более $477 млн, полученная от реализации программы повышения операционной эффективности за 2014-2015 гг, увеличила прибыльность деятельности.[18]

2.2 Структура управления ОАО «НЛМК»

Вертикально-интегрированная структура Группы распределена по географическому принципу на три укрупненных дивизиона, которые включают в себя все производственные процессы от добычи сырья до переработки стали в готовую продукцию. Сервисные центры и трейдинговые компании обеспечивают бесперебойность поставок точно в срок и высокое качество услуг потребителям в более чем 70 странах мира.

На Рисунке 16 представлена организационная структура ОАО «НЛМК».



Рисунок 16 - Организационная структура ОАО «НЛМК»

Текущее руководство деятельностью общества осуществляет директор. Бухгалтерский и налоговый учет ведется бухгалтером, который является по совместительству и директором. Право подписи первичных документов принадлежит генеральному директору общества - главному бухгалтеру.

НЛМК - вертикально-интегрированная металлургическая компания со сбалансированной цепочкой создания стоимости, обеспечивающей контроль над всеми этапами производственного процесса, от добычи сырья до продажи конечным потребителям готовой высокотехнологичной продукции.

2.3 Специфика принятия решений в различных структурах в системы менеджмента в ОАО «НЛМК»

Руководство ОАО «НЛМК» нацелено на формирование эффективной системы управления и принятия управленческих решений для целей роста прибыли и повышения результативности деятельности, её качества. Организационная структура управления характеризуется:

- составом и соотношением функций управления;

- количеством и составом отделов;

- численностью и соотношением работников;

- объёмом выполненных работ и т.д.

Рисунок 17 - Система управления ОАО «НЛМК»

Кадровое обеспечение в ОАО «НЛМК» характеризуется:

- численностью управленческих кадров;

- функциями;

- возрастным составом кадров;

- гендерным составом кадров;

- уровнем текучести кадров и проч.

Техническое обеспечение управления характеризуется количеством и видами технических средств, их технико-эксплуатационными характеристиками и стоимостью, уровнем использования технических средств, удельным весом прогрессивных видов оргтехники и ЭВМ.

Информационное обеспечение характеризуется уровнем информатизации и автоматизации процессов.

Методическое обеспечение характеризуется:

- уровнем обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией;

- состоянием работы по подбору, расстановке и аттестации кадров;

- степенью внедрения стандартов всех категорий;

- системой мотивации и стимулирования труда и т.д.

Технология процесса управления характеризуется составом и последовательностью выполнения процессов управления, структурой и длительностью управленческого цикла, количеством и особенностями выполняемых операций.

В рамках сформированной системы управления ОАО «НЛМК» немаловажна роль блока «Управленческих решений».

Управленческие решения определяют перспективные направления развития, позволяющие ОАО «НЛМК» получить прибыль в объёме, достаточном для эффективного функционирования.

Рассматривая систему управления персоналом, остановимся на основных её составляющих.

Из числа ключевых недочетов распределения работы в ОАО «НЛМК» только и остается выделить однообразие и ограниченно-специализированность труда. Тут сотрудник «привязан» к узкому семейству (направленности) работы.

2.4 Оценка эффективности системы менеджмента в ОАО «НЛМК»

Дать оценку результативности маркетинга представлено допустимым, за счет результата рассмотрения характеристик, определяющих концепцию маркетинга (управления).

Показатели, необходимые для анализа элементов, характеризующих систему управления в 2014 году на основе внутренней документации ОАО «НЛМК» представлены в Таблице 2.



Таблица 2 - Показатели, необходимые для анализа элементов, характеризующих систему управления в 2016 году (на основе внутренней документации ОАО «НЛМК»)[18]

Показатели	Ед. изм.	План	Факт
1	2	3	4
Элементы, характеризующие систему управления
Функции управления
Коэффициент закрепления функций		0,5	0,5
Уровень централизации функций управления	коэффициент	0,7	0,8
Коэффициент дублирования функций		0,1	0,02
Коэффициент параллельности управленческих функций	коэффициент	0,1	0,05
Организационная структура управления
Коэффициент обеспеченности управленческими кадрами предприятия в целом	коэффициент	1,0	1,0
Коэффициент пропорциональности организационной структуры	коэффициент	0,9	0,92
Удельный вес управленческого персонала в общем составе работающих	%	74	75
Кадровое обеспечение системы управления
Средний возраст управленческого персонала	Лет	34	36
Обеспечение управленческого персонала нормативно-справочной документацией	%	100	100
Обеспечение плановой документацией	%	100	100
Методическое обеспечение
Уровень обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией	%	99	100
Уровень качества применяемых методов управления	%	100	94
Техническое обеспечение
Укомплектованность средствами технического обеспечения	%	74	82
Затраты на приобретение средств технического обеспечения	Млн. руб.	2,8	2,76
Уровень учёта и контроля исполнения управленческих решений	%	100	80
Технология процессов управления
Средняя трудоемкость выполнения процессов управления	Час.	760	790
Удельный вес процедур и операций творческого характера	%	50	57
Удельный вес процедур и операций рутинного характера	%	50	55
Удельный вес процедур и операций, выполняемых последовательно	%	55	57
Управленческие решения
Количество принимаемых решений	Шт.	500	550
Своевременность принятия решения	Коэфф.	0,9	0,85

В соответствии с Таблицей 2 важно отметить, что в 2014 году количество принятых по факту решений было выше установленного плана (по плану предположено 550 единиц решений, по факту - 550 единиц решений). Коэффициент своевременности принятия решения по факту несколько ниже планового значения. Указанная тенденция определена, по нашему мнению, тем, что в ОАО «НЛМК» не сформировано устоявшейся командной группы, которая бы отвечала за разработку и реализацию управленческих решений.



3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ПРОЦЕССОВ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ ОАО «НЛМК»

В ОАО «НЛМК» сформирована довольно результативная концепция принятия стратегических заключений, направленная на предоставление многообещающего формирования и увеличения конкурентноспособных позиций фирмы на рынке черных и цветных металлов государства (Рисунок 18).

Рисунок 18 - Система принятия стратегических решений ОАО «НЛМК»

Основной принцип построения системы принятия и оценки управленческих решений, представленной на Рисунке 18, для ОАО «НЛМК» - принцип системности.

Правило системности развития, принятия и осуществлении административных заключений ОАО «НЛМК» сформулирован в базе принципа системности, приобретенного в единой фигуре в виде совокупности последующих заявлений:

- необходимость формирования команды специалистов;

- для управления системной деятельностью по формированию, принятию и реализации управленческих решений необходима система-субъект управления деятельностью ОАО «НЛМК»;

- объект «команда специалистов» и субъект «аппарат решений» необходимо представлять одной моделью общей системы.

В качестве заключения следует выделить, то что главным принципом построения концепции принятия и оценки административных заключений для ОАО «НЛМК» можно охарактеризовать правило системности, который образует успешную концепцию абсолютно всех сложных компонентов подтвержденного движения и систематизирует сведения, требуемые с целью рассмотрения. На базе проделанного во второй главе анализа предложено административное заключение согласно совершенствованию производственной работы: - получение новейшего оборудования бурения и его внедрение в изготовление. Возможно порекомендовать нормализовать изготовление стали.

Система принятия управленческих решений сталкивается с проблемами:

1. Управленческие решения разрабатываются и утверждаются генеральным директором единолично (в некоторых случаях совместно с главным бухгалтером).

2. Из первой проблемы вытекает проблема несоответствия управленческого решения предполагаемому эффекту (поскольку руководящий состав не владеет квалицированными данными в тех или иных направлениях.

Как было выяснено в рамках написания второй главы, проблемы недостаточного качества разрабатываемых управленческих решений возможно решить за счёт формирования проектной команды (Рисунок 19).

Рисунок 19 - Проблемы качества разрабатываемых управленческих решений ОАО «НЛМК» в 2016 году

Рассмотрим в Табл.3 проблемы ОАО «НЛМК», требующие решения:

Таблица 3 - Проблемы ОАО «НЛМК», требующие решения

Проблемы ОАО «НЛМК»	Метод	Возможное решение
Система разработки и реализации решений	Системный метод	Необходимо сформировать команду, которая бы отвечала за разработку и принятие управленческих решений.
Устаревшее оборудование	Системный метод	Необходимо приобрести новые единицы оборудования.
Недостаточно проработана система управления	Процессный метод	Возможно внедрить систему SADT.

За разработку и внедрение предложенных рекомендаций предложено сформировать проектный отдел ОАО «НЛМК». В ОАО «НЛМК» для указанных направлений развития потребуются следующие рабочие кадры, которые будут привлечены:

- руководитель команды - начальник проектного отдела;

- специалист по разработке документации;

- специалист бухгалтерии;

- специалист кадрового отдела.

С целью реализации плана применена проектная конструкция управления, присутствие каковой Руководитель предназначенного отделения одарен абсолютно всеми возможностями согласно осуществлении плана, предоставляющие вероятность применять требуемые средства, а кроме того устанавливать и управлять работниками с целью реализации бизнес-проекта. Структура выбрана по нескольким факторам:

- непосредственное подчинение всех сотрудников одному руководителю проекта, в связи с чем движение к заданной цели осуществляется с большим эффектом;

- гибкость самой структуры дает возможность привлечение дополнительной команды для реализации общей цели;

На основании вышеперечисленного, проектная структура является более эффективной для воплощения запланированных мероприятий.

Рисунок 20 - Команда проекта (проектный отдел)

В согласовании с презентоваными выше данными, возможно допустить, что за счёт развития предназначенной фирмы у руководства ОАО «НЛМК» возникнет вероятность увеличить качество принимаемых управленческих заключений.

Руководитель команды - начальник проектного отдела - в своей деятельности руководствуется уставом предприятия и должностной инструкцией; подчиняется генеральному директору предприятия.

Обязанности:

1) Оформляет документы, необходимые для осуществления инвестиционной деятельности.

2) Осуществляет организацию, планирование и координацию инвестиционной деятельности.

3) Обеспечивает высокий уровень эффективности инвестиционной деятельности, внедрение новой техники и технологии.

4) Осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, производит оценку качества инвестиционной деятельности.

5) Руководит всей командой, которая представлена на Рисунке 20.

Итак, улучшение процессов разработки и принятия решений в системе менеджмента ОАО «НЛМК» предложено в рамках формирования проектной команды. Представим концептуальный план проекта совершенствования эффективности разработки и принятия решений в системе менеджмента ОАО «НЛМК» в Таблице 21.

Таблица 21 - Концептуальный план проекта по повышению эффективности разработки и принятия решений в системе менеджмента ОАО «НЛМК»

Этап плана	Характеристика
Возникновение идеи	Можно предложить проект по повышению эффективности разработки и принятия решений в системе менеджмента ОАО «НЛМК».
Разработка плана реализации идеи	Внедрение проектной группы не требует значительных объёмов финансирования.
Внедрение проекта	Внедрение проекта находится в полномочии генерального директора в ОАО «НЛМК»
Подведение итогов проекта	Подведение итогов проекта необходимо на завершающей стадии проекта посредством определения предполагаемого эффекта.

Что касается блока 2 «Разработка плана реализации идеи» предполагает следующий механизм финансирования предполагаемой проектного отдела (Рисунок 22):



Рисунок 22 - Финансирование проекта по формированию проектного отдела

С целью того, чтобы дать оценку порекомендованному событию по развитию предназначенного отделения, следует создать административное разрешение согласно совершенствованию определенной тенденции работы ОАО «НЛМК», что в возможности разрешило б установить, целесообразно ли проектное отделение, либо нет.

Таблица 4 - Концептуальный план проекта по тестированию проектного отдела (для целей определения целесообразности проекта по повышению эффективности разработки и принятия решений в системе менеджмента ОАО «НЛМК»)

Этап плана	Характеристика
Возникновение идеи	Можно предложить проект разработки стали
Разработка плана реализации идеи	Выбор методики финансирования (руководство ориентировано на два способа финансирования - лизинг и кредит).
Внедрение проекта	Внедрение проекта находится в полномочии экспериментальной проектной команды, сформированной специально в ОАО «НЛМК»
Подведение итогов проекта	Подведение итогов проекта необходимо на завершающей стадии проекта посредством определения предполагаемого эффекта.

Методика исследования стали уже имеется в течении 100 лет. Ее значимость была признана в следствии стабильного повышения спроса, нехватки ресурса и, в соответствии с этим, повышения цены стали, доставаемой классическим посредством. Первоначальная стоимость исследования стали согласно сведениям различных фирм колышется в интервале 50-83 USD за 1000 м3, по этой причине получение стали при увеличении стоимости содержит исключительно финансовые предпосылки.

Для ОАО «НЛМК» возможно порекомендовать последующий инвестиционный план - получение оборудования с целью изготовления стали. С целью исследования стали ОАО «НЛМК» рационально приобрести две единицы оборудования (процессов ADUD2002 и система DECRO1534).

В свойстве заключения уместно выделить, то что для ОАО «НЛМК» в свойстве административного постановления предложено ввести новейшее изготовление.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания данной работы было выяснено, что современные российские предприятия различных организационно-правовых форм и направлений деятельности (будь то крупный агропромышленный холдинг, коммерческий банк или малое инновационное предприятие) ориентированы на формирование эффективной управленческой деятельности, за которую отвечают высококвалифицированные управленческие кадры. В рамках системы управления важна роль системы разработки и реализации управленческих решений Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Моделирование ситуаций и принятие решений является основой управления, - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

- выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

В ходе прогнозирования ситуаций и принятия заключений основную роль захватывает руководитель (руководитель). Подбор административного постановления неоднозначен и в значительном находится в зависимости от воздействия разных условий в данный ход.

В целом, в практике изобретены и апробированы разнообразные технологические процессы и способы прогнозирования обстановок и принятия административных заключений. Аргументированность подбора способа обусловливается критериями его использования и соотношения решаемым задачкам. В практике применяются разнообразные характеристики, надлежащие конкретным условиям к методам: достоверность, подлинность, стоимость, информативность и т. п.

Все без исключения мониторинги как правило бывают неправильными и, таким образом, следует определять уровень их неточности либо несоответствия определенному показателю. Имеются разнообразные советы, разрешающие полагаться правильности мониторинга, оценивать результативность этой либо другой технологии и подбирать между различными способами моделирования. Надзор мониторинга гарантирует соответствие его выполнения. В практике рекомендовано применять ревизорскую диаграмму либо коэффициент отличия. Подбор способа моделирования значит подбор технологии, соответствующей установленной проблеме в приемлемом уровне расходов и правильности.

Установлено еще, то что стремительно в наше время используются технологии автоматизированных концепций принятия заключений (установлены в рамках программных товаров управления).

Объектом курсовой работы является ОАО «НЛМК» - лидирующий международный производитель высококачественной стальной продукции с вертикально-интегрированной моделью бизнеса. Добыча сырья и производство стали сосредоточены в низкозатратных регионах, изготовление готовой продукции осуществляется в непосредственной близости от основных потребителей в России, Северной Америке и странах ЕС.

С целью того, дабы гарантировать стабилизацию работы ОАО «НЛМК», немаловажно гарантировать успешную концепцию исследования и осуществлении административных заключений.

В ОАО «НЛМК» применяют следующие методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей:

1) метод, основанный на интуиции управляющего;

2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе.

В основе представленного рассмотрения немаловажно выделить, то что административные постановления разрабатываются и ратифицируются в верхнем уровне власти ОАО «НЛМК», то что, во-первых, уменьшает их свойство в этих либо других направленностях (к примеру, присутствие совершенствовании рекламной работы немаловажно известное суждение рекламщиков, присутствие совершенствовании мотивационного приспособления - кадровиков), во-вторых, устанавливает безучастие сотрудников в принятии заключений, то что кроме того уменьшает интерес сотрудников ОАО «НЛМК» в труде.

С целью того, дабы разрешить направленную задачу, немаловажно развитие проектной команды, что б соответствовала за утверждение и реализацию административных заключений в как можно наиболее удачном и подходящем векторе.

В согласовании с презентоваными ранее данными, возможно допустить, то что за счёт развития предназначенной фирмы у управления ОАО «НЛМК» возникнет вероятность увеличить свойство принимаемых административных заключений.

На базе проделанного во второй главе анализа предложено административное разрешение по совершенствованию производственной работы: - получение новейшего оборудования бурения и его введение в изготовление. Допускается порекомендовать нормализовать изготовление стали.

В связи с этим намечается получить в дополнение 2 наименования оборудования. Проанализировали характерные черты получения с применением пары способов финансирования - лизинга и банковского кредита и обнаружили значительную результативность первого. В целом же подчеркнем, то что в ОАО «НЛМК» проводится интенсивная инвестиционная стратегия в перспективу.

В качестве всеобщего заключения рационально выделить, то что направленность компаний на развитие концепций исследования и принятия результативных административных заключений в особенности важны в нынешних переломных обстоятельствах с целью предоставления устойчивости работы (упадок, равно как было установлено, проявляет отрицательную значимость в деятельность компаний и потребует формирования заключений согласно уменьшению влияния).



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Биннер Х. Управление организациями и производством [Текст]: Учебное пособие/ М.: Альпина Паблишерз, 2014-261 с.

2. Блинов А.О., Рудакова О.С., Захаров В.Я., Захаров И.В. Реинжиринг бизнес-процессов [Текст]: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности экономики и управления/ М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 343 с.

3. Бобылев Ю.А. Управление на предприятии [Текст]: Учебник, 2012.-547 с.

4. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий [Текст]: Статья, 2013.- 3 с.

5. Бравчук О. Управление на предприятии [Текст]:Учебник/ Аист-М, 2014.- 512 с.

6. Брынцалов Я.Ю. Управление [Текст]: Учебное пособие/ М.: Пересвет, 2015- 397 с.

7. Галямина И.Г. Управление процессами. [Текст]: Учебник для вузов/ Стандарт третьего поколения, 2013 - 304 с.

8. Греков М.Д. Управление на предприятии [Текст]: Дело, 2012-509 с.

9. Герчикова И.Н. Управление на предприятии [Текст]: Учебник/ - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014 - 480 с.

10. Гришин Р.И. Управление на предприятии [Текст]: Книга 1/ М.: Аист, 2012-465 с.

11. Зенцов Ю. Управление в условиях мирового кризиса [Текст]: Статья /Проблемы экономики, 2014- №53

12. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления [Текст]: Учебное пособие/ М.: Дело, 2012- 509 с.

13. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления[Текст]: Учебник для вузов/ М.:АСТ, 2012-359 с.

14. Патрушев В. Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени [Текст]: Учебное пособие/ М.: Наука, 2012- 219 с.

15. Патрушев В. Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени [Текст]: Учебное пособие/ М.: Наука, 2012- 219 с.

16. Перов Н.В. Процессы управления в организации[Текст]: Учебник/ М.: ИНФРА, 2014-569 с.

Размещено на Allbest.ru

...