Основные этапы разработки системы мотивации труда в организациях

Размещено на http://www.allbest.ru

Основные этапы разработки системы мотивации труда в организациях

Петухова Евгения Викторовна

Студентка СФ НИУ МЭИ

по специальности «Менеджмент»

кафедра менеджмента и информационных

технологий в экономике

направление «Менеджмент организации»

г. Смоленск, Россия

Аннотация

Рассмотрен процесс разработки системы мотивации труда, состоящий из нескольких последовательных этапов. Дана характеристика и описаны основные действия каждого этапа, перечислены способы и методы, которые следует применять, приведены ключевые показатели эффективности работы персонала.

Ключевые слова: мотивация труда, мотивация персонала, управление персоналом, система мотивации мотивация труд работа персонал

Несомненно, одним из самых ценных ресурсов большинства организаций являются ее сотрудники и их потенциал. Это определяет необходимость использования действенной системы мотивации персонала для обеспечения эффективного управления организацией. В каждой организации должна разрабатываться своя система мотивации, которая будет учитывать особенности ее функционирования и специфику деятельности.

Эффективная система мотивации ориентирована на достижение стратегических и оперативных целей организации, стимулирует производительность с учетом потребностей организации и ее рыночного положения. Так же такая система включает элементы как материального стимулирования, так и нематериальной мотивации сотрудников к труду.

Процесс разработки системы мотивации труда предусматривает прохождение следующих этапов:

1. Изучение стратегических целей организации, сбор информации о потенциальных конкурентах на рынке труда:

- анализ стратегии организации;

- выявление конкурентов на рынке труда;

- изучение систем мотивации конкурентов.

Данный этап позволяет сформировать необходимую базу для разработки системы мотивации, учитывая специфику организации. Важным моментом является соответствие целей системы мотивации труда стратегическим целям организации. Целесообразно использовать такие методы анализа, как:

- анализ среды внешнего воздействия;

- анализ отрасли бизнеса и конкуренции;

- анализ внутренней среды организации.

Изучением заработных плат и компенсационных пакетов конкурирующих компаний занимаются маркетологи или отдел кадров организации. Исходя из результатов анализа можно установить стимулы для сотрудников своей компании.

2. Анализ проблем существующей системы мотивации, изучение ценностных ориентиров и степени удовлетворенности сотрудников своей работой.

На этом этапе осуществляется анализ действующей системы мотивации на соответствие целям организации, анализируется управленческая деятельность по мотивации персонала, выявляются основные проблемы, связанные с управлением персоналом.

Изучить ценностные ориентиры позволяет опрос. Сотрудникам предлагается расставить приоритеты относительно разных видов стимулов. Для более удобного изучения можно составить разные анкеты для разных отделов компании. Такая аналитика позволит определить действующие на сотрудников стимулы.

3. Разработка функционального портрета персонала, установка критериев результативности работы по должностям и подразделениям:

- описание результатов деятельности персонала;

- выбор ключевых показателей эффективности (KPI) работы персонала, а также установка квалификационных требований;

- разработка процедур оценки результатов деятельности сотрудников и подразделений.

На данном этапе разрабатываются и согласовываются критерии, которые описывают задачи отдельных должностей, рабочих групп, подразделений и др.

Описание результата деятельности включает сбор информации относительно характера и вида работ отдельных подразделений или сотрудников. По каждому виду работы разрабатывается должностная инструкция. Отчет по категориям персонала позволит лучше понять общий портрет всего коллектива - возраст, образование, специализацию, опыт.

Оценка деятельности сотрудников заключается в сравнение содержания разных видов работ в соответствии с навыками, необходимыми физическими условиями, уровнем ответственности. Два основных способа для такой оценки [1, с. 223]:

1) Интуиция, т.е. решение о том, что одни виды работ «важнее» чем другие принимается интуитивно, не углубляясь в причины и факторы, относящиеся к конкретным видам работ.

2) Ключевые показатели, общие для всех видов работ; осуществляется сравнение по одним и тем же факторам каждого вида работы с другими видами работ, сопоставимыми им. В качестве факторов сравнения могут выступать, например, уровень ответственности, условия работы. Ключевыми показателями, позволяющими оценить эффективность выполняемых действий сотрудниками могут выступать:

- производительность труда;

- численность персонала за период;

- коэффициент текучести персонала;

- коэффициент потери рабочего времени;

- коэффициент закрепленности персонала;

- коэффициент стабильности персонала;

- коэффициент общего оборота персонала.

В основе механизма оценки деятельности сотрудника лежит использование следующих методов оценки [2, с. 208]:

1) Ранжирование видов работ - наиболее простой и распространенный метод оценки. Выбираются работы для ранжирования, оно может осуществляться, например, по подразделениям или по классам. Создается иерархия должностей или классов, которые отличаются друг от друга по масштабу ответственности, степени важности осуществляемых функций, требуемому уровню квалификации, вкладу в достижение целей организации, , степени напряженности труда.

2) Метод баллов подразумевает выявление компенсируемых факторов, присутствующих в конкретном виде работы в разной степени. Часто используются такие ключевые факторы:

- степень ответственности;

- квалификация;

- условия труда;

- образование сотрудников;

- степень физической и умственной работы.

Так как степень важности каждого фактора различается в зависимости от должности, целесообразно использовать урони важности - наименьший, низкий, средний, наивысший. Создается матрица баллов, где каждому фактору присуждены баллы в зависимости от его значимости, а затем уже распределяются баллы между уровнями. Матрица показывает количество баллов, соответствующее каждому фактору и каждому уровню важности [2, с. 226].

Таким образом, ранжирование и матрица баллов позволяют выявить приоритетные работы и должности, которым нужно уделить особое внимание при мотивации, а так же позволит определить размер заработной платы сотрудников в соответствии с их ответственного отношением к работе и ценности рабочего места.

4. Разработка системы оплаты труда и компенсационных выплат в соответствии с должностями и выполняемыми обязанностями:

- разработка элементов материального стимулирования;

- разработка элементов нематериального стимулирования;

- сопровождение внедрения системы мотивации.

В соответствии с выделенными мотивационными категориями разрабатываются следующие элементы стимулирования:

- структура основной заработной платы;

- система дополнительной заработной платы;

- механизм распределения премий по результатам деятельности сотрудников или подразделений;

- программа долгосрочных бонусов;

- система предоставления социальных гарантий (страхование, медицинское обслуживание);

- система нематериального вознаграждения (выражение благодарности, повышение квалификации, рост престижа, командировки).

Внедрение системы мотивации должно сопровождаться обязательным информированием сотрудником о внедряемых изменениях - о сроках введения изменений, планируемых мероприятий, иначе у сотрудников может появится чувство, что их обманывают.

Таким образом, соблюдение данных этапов позволит разработать эффективную систему мотивации, направленную на достижение стратегических целей организации, учитывая индивидуальные и общие результаты работы подразделений и организации в целом; поможет специалистам организации решать непростые экономические и социальные проблемы, заинтересовать сотрудников в максимальной реализации физических и интеллектуальных способностей и росте производительности труда.

Список литературы:

1. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 - модульная программа для менеджеров Управление развитием организации: Модуль 16. М.: ИНФРА - М, 2000. 360с.

2. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практич. пособие. М.: Бизнес - школа "Интел - синтез", 2002. 300с.

Размещено на Allbest.ru