Использование области знаний по управлению человеческими ресурсами в проектных работах

Размещено на http://www.allbest.ru/

Использование области знаний по управлению человеческими ресурсами в проектных работах

Павленко Виктория Игоревна

Кудаев Азамат Висаитович

Кузнецов Максим Андреевич

Аннотация

Рациональное управление проектами с учетом рекомендаций существующих признанных методик (PMbok), представляется необходимым для тех компаний, которые стремятся сдавать проекты в том виде, в котором результат этих проектов будет соответствовать ожидаемому по срокам, стоимости и качеству. Управление человеческими ресурсами - важный элемент такой методики, в следствие чего его необходимо использовать согласно признанным рекомендациям.

Ключевые слова: человеческий ресурс, управление проектами, структура работ, кадровый план

Деятельность любой компании можно разделить, с точки зрения ее изучения как управляемым объектом со схожими местами возможного воздействия, на три ключевых группы:

· Основная и вспомогательная деятельности (рутинные деятельности компании);

· Кейс;

· Проект.

В то время как рутинные деятельности любой компании выстроены и функционируют по определенному принципу, сформированному внутри компании, а также весь персонал подбирается под конкретные требования конкретной должности, то проект, как индивидуальный и в некотором смысле, непредсказуемый способ осуществления деятельности, требует подбор команды под нестандартную, временную, нерутинную деятельность, из существующих сотрудников компании, их рациональное распределение, управления ими и так далее.

Авторы статьи поставили перед собой задачу разобраться в таком сложном и необходимом аспекте управления проектами, как управление человеческими ресурсами и сформулировать суть использования таких знаний, оказывающихся полезными как в учебных примерах и практиках, так и в реальных проектах отдельных компаний.

Управление человеческими ресурсами - специальный процесс подбора и контроля человеческих ресурсов в проекте, для осуществления всех целей и результатов проекта в срок, в рамках стоимости и обеспечения необходимого качества. управление человеческий проект

Для успешного управления необходимо иметь четкий план-документ, который отражает прописанные необходимости, которые будут использованы в проекте, касаемо подбираемой команды проекта. Такой план должен отразить:

· какие ресурсы необходимы для проекта;

· какими умениями и навыками должна обладать команда;

· как и какой ценой, менеджер проекта сможет подобрать нужного человека;

· как долго ресурсы будут использоваться;

· когда возникнет необходимость в каждом отдельном ресурсе;

· как будет формироваться управление изо дня в день.

Для выполнения всей совокупности критически важных ролей в проекте, требуется специально подобранная команда, с необходимыми навыками и умениями. Такое требование необходимо не только для рядовых участников проекта, но также и для менеджера проекта. Менеджер, зачастую, должен пытаться подобрать персонал таким образом, чтобы они действительно имели опыт работы в той деятельности, на которую их назначили в проекте. Предположим, такие важные роли в проекте как риск-менеджер или менеджер по коммуникации не должны быть подобраны без опыта в этой области, так как их деятельности напрямую связаны с результатом проекта (их деятельность имеет непосредственное влияние на сроки и стоимость). Если под вакантное место в проекте сложно подобрать компетентного специалиста, то необходимо провести предварительное обучение, либо учесть эти данные в формировании плана проекта.

Управление человеческими ресурсами тесно связано с процессом управления стоимостью и сроками проекта и включает в себя следующие четыре части:

· разработка кадрового плана;

· формирование проектной команды;

· проработка взаимодействия и развития команды;

· управление проектной командой.

Управление человеческими ресурсами разбивают на несколько этапов. Первая этап - определение, подразумевает неполную разработку требований к людским ресурсам, проработку и выявление определенных интересов проекта. Внутри данного этапа существует фаза инициации, в рамках которой менеджер проекта прорабатывает общую оценку стоимости. Прорабатываются этапы и результаты этапов проекта, к которым привязываются определенные человеческие ресурсы. Также необходима оценка самих требований к ресурсам: какие навыки и когда они нужны проекту, могут ли ресурсы быть заняты частично и так далее. Данная оценка как раз и позволяет провести общую оценку стоимости проекта, так как определенный ресурс, выделенный на определенное время, требует определенных затрат.

Вторая фаза носит название технико-экономической. На высоком уровне составляется смета расходов, включающая все предположительные, непредвиденные расходы или надбавки. Соответственно оценка человеческих ресурсов является важной частью данной фазы.

Следующая фаза - фаза анализа, здесь учитываются потенциальные издержки заключаемых контрактов, включая учет эффекта от труда подрядчиков, которые были привлечены с помощью контракта. Каждый внутренний и привлеченный ресурс должен иметь определенную оценку навыков, уровня квалификации. На данной фазе должен вестись учет количества требуемых ресурсов и опыта этих ресурсов, включая сформированные ранее допущения, ограничения и непредвиденные расходы и награды.

Фаза закрытия подразумевает подготовку всей отчетности и окончательное утверждение всех сформированных оценок, которые позволят процессу реализации проекта выйти на стадию набора необходимых ресурсов для возможности осуществления начала проектных работ.

Следующий этап носит достаточно занимательное название в оригинальной английской интерпретации - "этап доставки". По смыслу этот этап можно перевести как "этап формирования и распределения проектной команды". По аналогии с этапом идентификации включает в себя несколько фаз.

Первая фаза - фаза планирования, внутри которой ответственные лица должны разработать план управления человеческими ресурсами, который подробно описывает, каким образом человеческие ресурсы буду управляться в процессе реализации проекта. Следует отметить, что данный этап так же включает в себя все четыре части управления человеческими ресурсами, как и на этапе идентификации. В рамках этих частей, планирование включает в себя понятие лидерства и построения команды проекта.

В рамках части разработки плана использования человеческих ресурсов, подробно разрабатывается план управления человеческими ресурсами, который охватывает весь жизненный цикл проекта от планирования проекта до закрытия. Более того, план должен включать в себя подробную детальную смету потребностей в HR для организации поддержки без отрыва от работы, которая обеспечивает своевременные оперативные услуги по поддержки проектной команды и ее обслуживанию.

Подробнее Управление персоналом начинается с планирования ресурсов, которые будут использоваться для исполнения проекта. Планирование персонала во многом зависит от развития полностью продуманной структуры работ и графика проекта, что означает, что они должны быть созданы системно. Менеджер проекта анализирует задачи и ожидаемые результаты, описанные в структуре работ, приводит соответствие с масштабом проекта, организационной политикой, исторической информацией и так далее. Во время отбора команды проекта штатное расписание, как правило, завершается в этой точке. Штатное расписание является выходным документом "плана управления персоналом". Такой план захватывает детали потребностей в ресурсах проекта.

Сотрудники могут быть набраны двумя способами: из работников самой компании или путем заключения контракта с внешним поставщиком услуг. Сотрудники внутри компании могут быть привлечены из любой бизнес-единицы внутри организации. Внешние ресурсы могут быть приобретены через требования менеджера проекта в качестве единой интегрированной команды как от крупных поставщиков услуг (что является достаточно затратными), так и от более мелких поставщиков соответствующих услуг (однако всегда следует помнить об отборе компетентного персонала в заданных рамках принятия риска).

Есть несколько путей набора команды: формирование кластерных групп (формирование определенного количества сотрудников под задачу, притом сотрудники формируются в кластер по их умениям), матричный отбор (создание матриц ответственности и подгонка персонала под эти матрицы), партнерство (организация имеет проверенные временем отношения с поставщиками необходимых услуг и активно их использует в проекте).

Процесс развития проектной команды, или другими словами, процесс разработки проектной команды, представляет собой процесс совершенствования компетенций, командного взаимодействия и общей среды команды для повышения эффективности проекта. Когда новые ресурсы присоединились к проекту, руководитель проекта обеспечивает их необходимой информацией по целям проекта и их конкретным задачам, по отношению к проекту. Данный этап предполагает обсуждение следующих тем:

· обоснование проекта;

· текущий статус проекта;

· обозначение конкретных должностных обязанностей и ожиданий;

· введение в рамках существующего штатного расписания;

· обзор процессов проекта, в том числе и вспомогательных процессов (совещания, отчетность и так далее).

Завершающий этап, этап управления человеческими ресурсами в целом, предполагает разделение на три фазы: управление персоналом, их переориентацией и перемещением.

Ответственными за управление персоналом является менеджер проекта и делегированные лидеры отдельных команд проекта. Оценки эффективности, проблемы с эффективностью, возможное продвижение по службе по результатам проекта, а также дисциплинарные меры являются элементами ответственности внутреннего командного подразделения. Руководитель проекта обеспечивает обратную связь.

Переориентация необходима в том случае, если ресурс покидает проект до завершения проекта, и в таком случае руководитель группы повторно назначает обязанности новому ресурсы, либо привлеченному извне, либо наделяет ими существующего члена команды.

Замена персонала производится только с согласия менеджера проекта и осуществляется через переговоры с ответственным за конкретную команду управляющим.

Таким образом, ряд описанных структурированных мероприятий позволяет эффективно управлять человеческими ресурсами во время реализации проектов любого уровня.

Список литературы

1. Артемьев А.В., Минаков В.Ф., Макарчук Т.А. Управление обучением персонала коммерческого банка: Эффекты. Синергия // Статистика и экономика УМО. - 2013. - № 3. - С. 11-15.

2. Соколовская С.А., Еникеева Л.А. Экономико-математическая модель структуры причинно-следственных взаимодействий целей управления виртуальным предприятием // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. - № 5 (32). - 2009. - С. 165.

3. Еникеева Л.А., Торосян Е.К. Механизм трансфера кризисов // Вестник ИНЖЭКОНа. Сер.: Экономика. - 2012. - № 3 (54). - С. 54-61.

4. Шиянова А.А., Галстян А.Ш., Минаков В.Ф., Минакова Т.Е. Математическое моделирование макроэкономических трендов развития страхового бизнеса // Современные проблемы науки и образования. - 2014. - № 4. - С. 436.

5. Минаков В.Ф. Ценовая эластичность спроса и предложения качества // Информационные технологии в бизнесе. Сборник научных статей 8-й международной научной конференции. - Санкт-Петербург. Издательство "Инфо-да". - 2013. - С. 51-60.

6. Минаков В.Ф., Малышенко А.В. Декомпозиция инновационных процессов в вузе // Наука. Инновации. Технологии. - 2004. - № 36. - С. 12-15.

7. Минакова Т.Е., Минаков В.Ф. Инновационное развитие региональных информационных ресурсов как облачных платформ // Альманах современной науки и образования. Тамбов: Грамота. - 2013. - № 12 (79). - С. 116-117.

8. Галстян А.Ш., Шиянова А.А., Минаков В.Ф., Минакова Т.Е. Верификация экономико-математической модели инновационного развития связи и инфотелекоммуникаций России // Вестник Северо-Кавказского федерального университета. - 2015. - № 3 (48). - С. 78-84.

9. Минаков В.Ф. Различия и сходства в периодизации теории поколений // Международный научно-исследовательский журнал = Research Journal of International Studies. - 2014. - № 12-2 (31). - С. 122-124.

10. Минаков В.Ф. Информационные потоки как фактор производства // Nauka-rastudent.ru. - 2015. - № 11 (23). - С. 32.

11. Кудаев А.В., Ранжирование заемщиков методами факторного анализа и математического метода анализа иерархий// Nauka-rastudent.ru. - 2016. - № 2. - С. 7.

12. Кудаев А.В., Кузнецов М.А., Исследование положительного эффекта от использования свода знаний по бизнес-анализу// Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 8-1 (50). С. 56-57.

13. Юткин С.С., Пурыгин М.А., Кудаев А.В., Стратегия архитектурного подхода применительно к структуре предприятия// Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 1-1 (43). С. 141-143.

14. Ужахова М.С., Пурыгин М.А., Кудаев А.В., Организация информационного обмена коммерческих банков с государственными ведомствами// Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 1-1 (43). С. 116-118.

15. Ужахова М.С., Пурыгин М.А., Кудаев А.В., Модель мотивации бизнеса как инструмент обоснования деятельности организации// Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 1-1 (43). С. 114-116.

16. Ужахова М.С., Пурыгин М.А., Кудаев А.В., Количественное измерение кредитного риска с использованием метода дифференциальной функции распределения// Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 1-1 (43). С. 112-113.

17. Ужахова М.С., Пурыгин М.А., Кудаев А.В., Обоснование выбора риска по спрэду, как определяющего в рамках оценки кредитного риска// Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 1-1 (43). С. 110-111.

18. Юткин С.С., Туйсузов А.В., Кудаев А.В., Внедрение банковской информационной системы в целях аллокации экономического капитала банка// Международный научно-исследовательский журнал. 2015. № 8-1 (39). С. 108-110.

19. Кудаев А.В., Каплина А.С., Повышение производительности обработки кредитных заявок// Международный научно-исследовательский журнал. 2014. № 11-3 (30). С. 31-33.

Размещено на Allbest.ru