Современные методы управления конкурентоспособностью фирмы на российском рынке электронных компонентов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Работа выполнена на кафедре менеджмента и маркетинга Всероссийской академии внешней торговли.

Научный руководитель:

Королев Виктор Иванович, доктор экономических наук, профессор.

Официальные оппоненты:

Мартынов Ливон Михайлович, доктор экономических наук, профессор,

Федоров Юрий Михайлович, кандидат экономических наук, доцент.

Ведущая организация: Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (Российско-немецкая высшая школа управления).

Защита состоится "____" ________________ 2011 г. в __________ на заседании Диссертационного совета Д 227.002.01 при Всероссийской академии внешней торговли по адресу: 119285, г. Москва, улица Пудовкина, д. 4а, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Всероссийской академии внешней торговли.

Автореферат разослан "____" _______________ 2011 г.

И.о. ученого секретаря Диссертационного совета доктор экономических наук, профессор Ю.А. Савинов.

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Современные тенденции развития мировой и национальных экономик характеризуются тем, что усиливается взаимосвязь субъектов хозяйствования всех уровней. Одновременно в условиях посткризисного развития происходит обострение конкурентной борьбы как на мировых, так и на российских рынках товаров и услуг. Участники рыночных отношений стремятся удержать свои позиции в усиливающейся конкурентной борьбе. В этих условиях особую актуальность приобретают вопросы, связанные с развитием общей методологии управления конкурентоспособностью субъектов производственно-хозяйственной деятельности, выбором и использованием на практике новых инструментов обеспечения конкурентных преимуществ в системе экономических отношений.

Необходимость в использовании современных методов управления конкурентоспособностью фирмы все больше ощущается и на таком относительно молодом российском рынке, как рынок электронных компонентов. Открытость и устойчивый рост этого рынка при существенном технологическом отставании отечественных производителей элементов электроники от мировых лидеров электронной индустрии требуют освоения российскими фирмами, производящими электронные компоненты, передовых научно-технических и технологических инноваций. Крупные инвестиционные программы по техническому перевооружению и научно-исследовательским работам являются необходимым условием решения проблемы повышения конкурентоспособности предприятий отечественной электронной отрасли.

Не менее важной задачей повышения способности российских производителей элементов электроники противостоять экономической экспансии со стороны зарубежных компаний является внедрение организационно-управленческих инноваций, имеющих своей целью формирование конкурентных преимуществ, в том числе посредством установления и поддержания долгосрочных взаимоотношений с потребителями и другими бизнес-партнерами фирмы.

Состояние экономического развития фирм и уровень их конкурентоспособности на рынке электронных компонентов постоянно меняются. Данное обстоятельство вызывает необходимость постоянного анализа факторов, влияющих на развитие конкурентоспособности субъектов хозяйствования электронной отрасли России. К числу основных факторов относятся управленческие процессы. Этим определяется важность их глубокого анализа и актуальность темы диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы исследования. Изучению природы конкурентоспособности, рассмотрению источников формирования конкурентных преимуществ, вопросам разработки и внедрения конкурентной стратегии фирмы посвящены работы таких зарубежных и отечественных ученых, как Б. Альстрэнда, И. Ансоффа, С. Брю, Б. Карлофа, К. Макконела, Дж. Лэмпела, М. Мескона, Г. Минцберга, М. Портера, А. Дж. Стрикленда III, А. Томпсона-мл., Г.Л. Азоева, О.С. Виханского, И.Н. Герчиковой, П.В. Забелина, И.М. Лифица, Н.К. Моисеевой, Р.А. Фатхутдинова, А.П. Челенкова, А.Ю. Юданова и др. Особым вкладом в развитие теории конкурентных преимуществ принято считать концепцию К. Прахалада и Г. Хэмела о стержневых компетенциях. Ресурсный подход к анализу источников конкурентных преимуществ принадлежит Д. Кэмпбелу, Дж. Стоунхаусу и Б. Хьюстону.

Содержание маркетинговых инструментов управления конкурентоспособностью фирмы изложено в трудах Г. Армстронга, В. Вонга, Ф. Котлера, Ж. -Ж. Ламбена, Дж. Сондерса, Е.П. Голубкова, И.И. Кретова, Е.И. Мазилкиной, Г.Г. Паничкиной и других зарубежных и отечественных авторов. В рамках маркетингового подхода к решению проблемы повышения конкурентоспособности фирмы особый акцент на управлении продажами ставят П. Винкельманн, Л. Годден, Д. Джоббер, Дж. Ланкастер, Ч. Фатрелл; теоретико-методологические основы маркетинга взаимоотношений на промышленных рынках исследованы К. Гренроссом, М. Кристофером, Т. Миллманом, Р. Морганом, А. Пайном, Ф. Уэбстером, Ш. Хантом, Д. Фордом, Х. Хоканссоном, А.Г. Ивановым, С.П. Кущом, Ю.Н. Соловьевой, О.А. Третьяк и др.; основы методологии маркетинга взаимодействия между деятелями промышленного рынка разработаны такими зарубежными и российскими экономистами, как Э. Гумессон, К. Кук, Я. Йохансон, Р. Эмерсон, Г.Л. Багиев, А.Г. Будрин, В.И. Катенев, М.Ю. Шерешева, О.У. Юлдашева; заслуживают внимания концепция создания уникальной ценности вместе с потребителями, сторонниками которой являются К. Прахалад, В. Рамасвами, К. Услэй и Дж. Шет, а также теория о целевой конкуренции Я. Гордона.

Несмотря на то, что со стороны отечественных и зарубежных ученых уделено существенное внимание изучению вопросов управления конкурентоспособностью фирмы как субъекта хозяйственной деятельности, данная проблема, на наш взгляд, еще недостаточно полно исследована.

Целью исследования является обоснование современных методов управления конкурентоспособностью фирмы и путей их развития на российском рынке электронных компонентов.

Указанная цель предопределила необходимость решения следующих задач:

- проанализировать концептуальные подходы к определению понятий "конкуренция", "конкурентоспособность" и "конкурентные преимущества";

- провести маркетинговые исследования современного состояния и тенденций развития российского рынка электронных компонентов;

- выявить особенности управления конкурентоспособностью фирмы, ведущей коммерческую деятельность на российском рынке электронных компонентов;

- разработать модели организационно-экономических механизмов управления конкурентоспособностью фирмы;

- определить пути развития управления конкурентоспособностью фирмы на рынке электронных компонентов.

Объектом исследования являются фирмы, работающие на российском рынке электронных компонентов, представленные промышленными дистрибьюторами и дизайн-центрами.

Предметом исследования являются организационно-экономические методы управления конкурентоспособностью фирмы на российском рынке электронных компонентов.

Методологической основой исследования явились общие методы научного познания: диалектический и системный подходы, анализ и синтез, моделирование, классификация, а также методы сбора и обработки статистической информации.

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в таких областях, как теория конкуренции и конкурентоспособности, стратегический менеджмент, маркетинг-менеджмент, маркетинг взаимоотношений на промышленных рынках. Нормативно-правовая база исследования формировалась на основе законодательных и нормативных актов Российской Федерации, указов Президента РФ, Постановлений правительства РФ, экономической и правовой литературы. Использовались официальные статистические материалы и материалы периодической печати.

Информационной базой исследования явились статистические данные Федеральной службы государственной статистики, материалы аналитических ежегодников "Живая электроника России", "Новая электроника России", журналов "Производство электроники", "Снабжение производства электроники" и "Электронные компоненты", информационные сведения электронной торговой площадки www.efind.ru, веб-сайтов крупных зарубежных и отечественных поставщиков электронных компонентов, данные веб-сайтов www.russianelectronics.ru, www.vestnikmckinsey.ru, материалы, предоставленные ЗАО "ЭлектронТрейд" (Москва), ЗАО "КТЦ Инлайн Груп" (Москва), ООО Компания "Ай-Ти-Си" (Москва), ЗАО ПКК "Миландр" (Зеленоград) и ООО "АБН Универсал" (Москва).

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке организационно-экономических инструментов управления конкурентоспособностью фирмы, осуществляющей хозяйственную деятельность на российском рынке электронных компонентов, и определении путей их совершенствования.

Конкретным выражением научной новизны являются следующие, выносимые на защиту, положения:

1. Осуществлена систематизация общих принципов управления конкурентоспособностью фирмы. Основными критериями систематизации явились функциональная направленность и взаимодополняемость этих принципов.

2. Предложена модель процесса управления конкурентоспособностью фирмы на рынке электронных компонентов с использованием стратегии целевой конкуренции. В основу этой стратегии положен проектный подход к созданию потребительской ценности вместе с ключевыми контрагентами фирмы.

3. Введено понятие и выявлены особенности структуры многофункциональной команды межфирменного типа как одного из основных организационных инструментов реализации проектного подхода к созданию потребительской ценности.

4. Предложена модель управления отношениями фирмы с ее контрагентами. Особенность модели заключается в том, что эти отношения рассматриваются в качестве элементов динамической системы. Целенаправленные воздействия менеджмента фирмы на ее отношения с клиентами, поставщиками, маркетинговыми посредниками и другими контрагентами являются входами данной системы. Уровни развития отношений, определяющие эффективность взаимодействия фирмы с ее контрагентами и, как следствие этого, уровень ее конкурентоспособности, являются выходами системы.

5. Разработан организационно-экономический механизм управления взаимоотношениями фирмы с промышленными покупателями на рынке электронных компонентов, направленный на рост продаж и эффективности работы сбытового аппарата фирмы. Ключевым элементом этого механизма является вовлечение покупателя в процесс совместного создания потребительской ценности.

Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что его основные положения и выводы могут быть использованы в деятельности фирм, работающих на российском рынке электронных компонентов. Это относится прежде всего к отечественным производителям элементов электроники. Также результаты работы могут быть использованы для дальнейших исследований в области теории управления конкурентоспособностью фирмы и быть полезными в преподавании таких дисциплин, как "Маркетинг" и "Менеджмент".

Основные результаты исследования практически реализованы в деятельности ЗАО "ЭлектронТрейд" (Москва), ЗАО ПКК "Миландр" (Зеленоград), ЗАО "НПО "Лептон" (Зеленоград), ООО "АБН Универсал" (Москва) и других фирм российского радиоэлектронного комплекса.

Апробация результатов исследования. Отдельные положения исследования были доложены на научно-практических конференциях Всероссийской академии внешней торговли: "Актуальные вопросы внешнеэкономической деятельности" в 2005 г. и "Место России в системе мирохозяйственных связей" в 2006 г.

Публикации. По теме исследования опубликовано 8 научных статей общим объемом 4,0 п.л. Две из них опубликованы в изданиях, рекомендованных ВАК.

Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, содержащих девять параграфов, заключения, списка использованной литературы, включающего 227 источников, содержит 171 страницу текста, 21 рисунок, 7 таблиц и 7 приложений.

Содержание диссертации

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления конкурентоспособностью фирмы

1.1 Содержание и концептуальные основы конкурентоспособности фирмы

1.2 Ресурсная модель конкурентной среды и цепочка ценностей как инструменты анализа источников конкурентных преимуществ

1.3 Принципы управления конкурентоспособностью фирмы и их действие на российском рынке электронных компонентов

Глава 2. Использование основных организационно-экономических инструментов управления конкурентоспособностью фирмы

2.1 Стратегические подходы к управлению конкурентоспособностью фирмы

2.2 Организационные инструменты реализации конкурентной стратегии

2.3 Материальное стимулирование персонала как фактор конкурентоспособности фирмы

Глава 3. Пути развития управления конкурентоспособностью фирмы на российском рынке электронных компонентов

3.1 Использование механизма управления взаимоотношениями с покупателями

3.2 Внедрение автоматизированной системы управления процессом взаимодействия с клиентами

3.3 Совершенствование инструментов государственного регулирования конкуренции

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ

В первой главе "Теоретико-методологические основы управления конкурентоспособностью фирмы" рассмотрена эволюция подходов к определению понятий "конкуренция", "конкурентоспособность" и "конкурентные преимущества" от основоположников теории конкуренции (А. Смита, Д. Рикардо, Э. Чемберлина, Дж. Робинсон, Й. Шумпетера) до современных зарубежных и отечественных ученых (К. Пасса, Б. Лоуза, Л. Девиса, М. Портера, Г.Л. Азоева, А.Ю. Юданова, Т.Г. Философовой и др.).

Особое внимание уделяется характеристике факторов конкурентоспособности. В диссертации предложено использовать такие термины, как "критериальные" и "первичные" факторы конкурентоспособности товара / фирмы. К "критериальным" факторам относятся эксплуатационно-технические характеристики и цена потребления товара. Эти неценовые и ценовые показатели товара, с одной стороны, выступают в качестве основных факторов, определяющих его конкурентоспособность. С другой стороны, по значениям этих факторов можно осуществлять количественную оценку конкурентоспособности товара / фирмы. В этой связи в диссертации предлагается определять уровень конкурентоспособности фирмы (К_ф) по следующей формуле:

_{m n}

К_ф = ? в_j ?б_ij K_ij, i = (1, 2, …, n), j = (1, 2, …, m) (1)

_{j=1 i=1}

где: б_ij - удельный вес i-го товара фирмы на j-м рынке в общем объеме потребления на этом рынке данной группы товаров за анализируемый период; в_j - показатель значимости рынка, на котором представлен товар фирмы, для развитых стран (США, Канада, страны Евросоюза) значимость рынка рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран - 0,7, для внутреннего рынка - 0,5; K_ij - уровень конкурентоспособности i-го товара на j-м рынке,

K_ij = I_фij / I_бj; I_фij

- интегральный показатель конкурентоспособности i-го товара фирмы на j-м рынке, I_бj - интегральный показатель конкурентоспособности базового товара-аналога на j-м рынке; интегральный показатель конкурентоспособности товара в общем виде рассчитывается по формуле:

I = J_r J_н / J_э; J_r

- групповой показатель конкурентоспособности по эксплуатационно-техническим характеристикам, J_н - групповой показатель конкурентоспособности по нормативному параметру, J_э - групповой показатель конкурентоспособности по цене.

В диссертации показано, что критериальные факторы могут зависеть от характеристик ресурсов, используемых фирмой, а также ее компетенций, с помощью которых эти ресурсы преобразуются в товар или услугу с заданными параметрами. На этой основе осуществляется переход к "первичным" факторам конкурентоспособности. К ним предложено относить качество и стоимость материальных и нематериальных активов фирмы (сырья и материалов, трудовых ресурсов, средств производства, НИОКР, ноу-хау и т.д.). К этому следует добавить обеспеченность финансовыми ресурсами. Нематериальные активы в основном создаются в рамках самой фирмы, тогда как материальные приобретаются на ресурсных рынках в условиях конкурентной борьбы с компаниями, действующими как на рынке отрасли, так и за его пределами. В связи с этим возникает необходимость учитывать в качестве первичных факторов конкурентоспособности фирмы и ключевые факторы внешней среды: основные экономические характеристики отрасли, формы и интенсивность конкуренции, причины изменения в структуре конкуренции и внешней среде, общая привлекательность отрасли.

В разработанной автором модели процесса формирования устойчивых конкурентных преимуществ показана взаимосвязь между первичными и критериальными факторами, конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью фирмы (рис. 1).

Рисунок 1. Модель формирования устойчивых конкурентных преимуществ

При построении модели автор исходил из того, что конкурентное преимущество формируется как за счет первичного фактора, выраженного определенной переменной Х_i (требуемый уровень качества конкретного вводимого ресурса или рыночная возможность), так и посредством первичного фактора, выраженного определенной функцией F_i(X_i) (использование соответствующей компетенции при преобразовании вводимого ресурса или реагировании на конкретный фактор внешней среды).

На основе представленной модели, по мнению автора, конкурентоспособность фирмы можно определить как ее способность создавать конкурентные преимущества отдельных характеристик производимых фирмой товаров и услуг посредством использования внешних и внутренних возможностей фирмы. Среди последних особое значение имеют ключевые компетенции. Управление конкурентоспособностью фирмы автор определяет как целенаправленное использование совокупности механизмов и инструментов, обеспечивающих фирме более эффективное по сравнению с конкурентами функционирование элементов цепочки создания ценности. управление конкурентоспособность электронный компонент

Для определения источников конкурентных преимуществ следует постоянно осуществлять анализ конкурентной среды. В качестве основного инструмента этого анализа автор рекомендует использовать модель, разработанную на основе ресурсного подхода к рассмотрению внешней среды фирмы. При таком подходе основное внимание уделяется не внутриотраслевой конкуренция вообще, а фирме и ее отношениям с внешним окружением. Эти отношения рассматриваются с точки зрения выявления возможностей и ресурсов, которые могут обеспечить фирме конкурентные преимущества. Развивая данную модель, автор дополняет ее учетом воздействия социальных, технологических, экономических и политических факторов, регулируемых в условиях глобализации экономики как государством импортера, так и государствами стран экспорта.

Подходы к формам и методам управления конкурентоспособностью фирмы во многом зависят от того, на каком рынке фирма ведет свою хозяйственную деятельность, какой тип товара или услуги производит. Однако существуют общие принципы управления конкурентоспособностью фирмы, требующие их соблюдения вне зависимости от избранного фирмой вида бизнеса. В экономической литературе можно встретить характеристику данных принципов без их систематизации. В то же время если управление конкурентоспособностью фирмы понимать как использование совокупности механизмов обеспечения превосходства фирмы над конкурентами в определенных сферах производственно-хозяйственной деятельности, то систематизация принципов функционирования и формирования этих механизмов, с нашей точки зрения, необходима.

В качестве исходного подхода к систематизации может служить многоуровневая модель пирамиды конкурентоспособности. На этой основе общие принципы управления конкурентоспособностью фирмы могут быть сведены к упорядоченному единству согласно таким критериям, как функциональная направленность и взаимодополняемость этих принципов. В этой связи автор выделяет три группы принципов: 1) принципы управления свойствами товара; 2) принципы рационализации управленческих и производственных процессов; 3) принципы рационализации организационной структуры фирмы. Принципы первой группы отражают направленность разработки товаров и услуг фирмы на более полное соответствие запросам потребителей. Принципы второй и третьей группы определяют основополагающие правила эффективной организации и управления процессами разработки, производства и реализации продукции, обеспечивающих достижение конкурентных преимуществ фирмы.

В диссертации отмечается, что на каждом рынке реализация названных принципов имеет свои особенности. Российский рынок электронных компонентов в этом отношении не является исключением. Хозяйствующие субъекты, действующие на данном рынке, входят в состав так называемого радиоэлектронного комплекса (РЭК). Данный комплекс состоит из предприятий, выпускающих электронную технику (ЭТ) промышленного, военного и бытового назначения; предприятий, производящих электронные компоненты (ЭК), используемые в качестве комплектующих при сборке ЭТ; фирм, осуществляющих функции дистрибьюторов ЭК; а также организаций, выполняющих научные и опытно-конструкторские работы в области радиоэлектроники и автоматики.

Российский рынок ЭК составляет около 0,58 % от мирового потребления электронных компонентов. При этом доля импорта на российском рынке - не менее 90 %. Среднегодовой прирост потребления компонентов в России в докризисный период 2002-2007 гг. оценивался в среднем на уровне 25 %. В силу мирового финансово-экономического кризиса данный показатель на начало 2009 года составил около 16 %. К апрелю 2009 г. падение емкости рынка достигло 40 %. Значительное оживление рынка произошло в первой половине 2010 г. Динамика емкости российского рынка электронных компонентов представлена на рис. 2.

Рисунок 2. Динамика емкости российского рынка электронных компонентов

Источник: составлено автором на основе материалов отраслевых ежегодников Новая электроника России, 2008. - 2008. - С. 14; Новая электроника России. - 2009. - с. 9-10; [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - URL: http://www.russianelectronics.ru/leader-r/news/russianmarket/ doc34189.phtml; [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. - URL: http://www.russianelectronics.ru/provider-r/news/russianmarket/doc/52412/

Обеспечение производителей электронного оборудования комплектующими осуществляется в основном российскими дистрибьюторами. Им принадлежит 75 % всех продаж на рынке, отечественным производителям электронных компонентов - 10 %, зарубежным фирмам, осуществляющим прямые поставки данной продукции конечным потребителям, - 15 %.

К особенностям реализации принципов управления конкурентоспособностью фирмы на российском рынке электронных компонентов относится, в частности, то, что использование дистрибьюторами такого принципа, как обеспечение качества товаров вызвало доминирование на рынке импортных компонентов. Соблюдение принципа ориентации на конкретные потребности нашло свое отражение в стремлении поставщиков элементов микроэлектроники работать в основном в тех сегментах рынка, которые представлены производителями промышленной электроники, военной и космической техники, оборудования связи и систем безопасности. Это обусловлено тем обстоятельством, что рынки оборудования, обслуживаемые данными производителями приборов и устройств, являются преимущественно закрытыми для зарубежных поставщиков электронной аппаратуры. В то же время необходимость в обновлении парка вооружений, систем телекоммуникаций и автоматизации промышленных объектов в современных экономических и политических условиях возрастает, что является фактором роста емкости названных выше сегментов рынка электронных компонентов, определяющим общую тенденцию его развития в целом.

В ходе исследования было установлено, что одним из основных правил деятельности для любого поставщика элементов электроники, в том числе и для отечественных производителей электронной компонентной базы, также может стать ориентация на более тесные отношения с изготовителями электронной техники. Примером использования данного принципа при управлении конкурентоспособностью фирмы может служить опыт деятельности так называемых дизйн-центров, работающих на рынке с начала 2000-х гг. Посредством установленных этими компаниями глубоко интегрированных отношений с потребителями компонентов осуществляется совместное создание уникальных ценностей - прогрессивных инженерных решений, как при разработке электронной аппаратуры, так и при создании соответствующих комплектующих, необходимых для производства данной аппаратуры. В результате происходит реализация и таких принципов, как обеспечение обратной связи с потребителями и новизны товара при управлении конкурентоспособностью его производителя.

Во второй главе "Использование основных организационно-экономических инструментов управления конкурентоспособностью фирмы" автор подчеркивает, что процесс управления конкурентоспособностью фирмы является многогранным, включающим в себя экономические, организационные, юридические, социальные и многие другие аспекты. Диссертант концентрирует основное внимание на организационно-экономических инструментах и методах управления. Это, конечно, не исключает, а предполагает то, что другие аспекты также при этом должны присутствовать, но в меньшей мере в соответствии с поставленной целью и задачами исследования.

Организационно-экономические инструменты управления конкурентоспособностью фирмы при всем их многообразии можно, по мнению автора, свести к трем ключевым направлениям: выбору стратегии, организации ее реализации и системе стимулирования персонала фирмы, отвечающего за эту реализацию. Каждое направление нуждается в отдельном анализе.

В ходе исследования было установлено, что на российском рынке электронных компонентов многие дистрибьюторы в процессе выбора конкурентной стратегии придают особое значение целевой работе с определенными заказчиками. При этом, стремясь получить более выгодные по сравнению с конкурентами условия закупки компонентов у зарубежных производителей комплектующих, крупные дистрибьюторы, например, такие, как ЗАО "Симметрон" (С.-Петербург), ЗАО "КТЦ Инлайн Груп" (Москва), ООО "КТЦ-МК" (Москва), ООО "МТ-Систем" (С.-Петербург), ЗАО ПКК "Миландр" (Зеленоград), "ITC-Electronics" (Новосибирск) и др., все чаще выбирают проектную модель работы с ключевыми покупателями. Она заключается в том, что поставщик принимает активное участие в подготовке рабочей комплектации на готовящееся к выпуску электронное оборудование еще на стадии его проектирования потребителем компонентов. При проектном подходе дистрибьютор решает задачу увеличения своей доли в бюджете ключевого покупателя благодаря целевому продвижению компонентов и поддержке, которую обеспечивает в связи с этим их производитель.

В целом проектный подход к созданию потребительской ценности на российском рынке электронных компонентов реализуется через такие формы взаимодействия между хозяйствующими субъектами, как поставка товара на заказ, совместный с потребителями НИОКР, контрактное производство по документации заказчика. На основании данных исследования, а также опираясь на концепцию рыночной ориентации фирмы, автором предлагается модель процесса управления конкурентоспособностью фирмы на рынке электронных компонентов, состоящего из следующих основных этапов:

- маркетинговые исследования (сбор информации об эволюционирующих потребностях покупателей, структуре рынка, поведении конкурентов, ресурсных рынках, макроокружении) и двухэтапное сегментирование базового рынка (составление профилей макро- и микросегментов);

- анализ привлекательности, ресурсов и конкурентных возможностей фирмы в отношении i-го из M макросегментов и j-го из N микросегментов рынка;

- организация обратных связей, возвращающих к этапу обработки данных исследования рынка и стратегическому анализу с целью последовательного выявления соответствия внутренних возможностей фирмы внешней ситуации в отношении каждого сегмента рынка;

- отбор целевых покупателей, поставщиков, дистрибьюторов и конкурентов на основе соответствующих критериев (текущая прибыльность от взаимодействия с покупателем, его потенциал и стратегическая ценность; качество предлагаемых товаров и услуг, надежность поставки и затраты, связанные с закупками и распределением товаров, перспектива квазиинтеграции с партнерами фирмы; значимость конкурента для целевого покупателя);

- формулирование стратегической установки, постановка целей;

- разработка и реализация стратегии целевой конкуренции, предусматривающей использование проектного подхода к созданию уникальной ценности вместе с целевыми покупателями, поставщиками и дистрибьюторами фирмы;

- мониторинг конкурентоспособности фирмы.

При определении ключевых партнеров фирмы к целевым покупателям следует относить тех клиентов, отношения с которыми имеют особое значение с точки зрения экономической и / или стратегической привлекательности. Соответственно, под потенциалом покупателя понимаются его возможности по приобретению продуктов и услуг фирмы в определенных объемах в определенный период времени. Стратегическая ценность покупателя рассматривается как совокупность факторов, к числу которых можно отнести такие, как: участие покупателя в создании и испытаниях новых продуктов фирмы; оказание ей помощи в совершенствовании процессов с целью снижения издержек, а также в позиционировании посредством подключения своей торговой марки. Под перспективами квазиинтеграции (ситуации, в которой фирма извлекает преимущества вертикальной интеграции при отсутствии контроля над собственностью партнеров) понимаются возможности фирмы либо стать доминирующей в цепочке (сети) создания ценности, либо войти в состав участников этой сети на паритетных условиях.

Данная модель процесса управления конкурентоспособностью фирмы с использованием проектного подхода к совместному созданию ценности, может служить, по нашему мнению, одной из методологических основ маркетинга взаимоотношений на промышленных рынках и применяться отечественными производителями электронных компонентов.

Совокупность основных организационных инструментов реализации конкурентной стратегии фирмы, в том числе на основе проектного подхода к совместному к созданию потребительской ценности, можно представить в виде системы следующих взаимосвязанных элементов: планирование реализации конкурентной стратегии; разработка организационной структуры в соответствии с выбранной стратегией и планом ее реализации, формулирование регламентов и создание информационных систем; лидерство и организационная культура; подбор, обучение и стимулирование персонала.

Опыт ряда дистрибьюторов и дизайн-центров, например, фирмы "ITC-Electronics" (Новосибирск) - в организации проектных поставок электронных модулей для ОАО "Самарский Завод Электрощит", Группы Компаний "Симметрон" (С.-Петербург) и ПКК "Миландр" (Зеленоград) - в сфере производства на заказ специализированных электронных блоков и микросхем для производителей систем видеонаблюдения и предприятий оборонно-промышленного комплекса, свидетельствует о том, что контур управления конкурентоспособностью фирмы может охватывать саму фирму, ее поставщиков и заказчика. В этом случае под каждый отдельный проект поставки товара по специальному заказу происходит формирование многофункциональной команды межфирменного типа, являющейся одним из организационных инструментов реализации проектного подхода к совместному созданию потребительской ценности. Данная структура образуется посредством объединения проектных команд, организованных фирмами-участницами взаимодействия. Роль координатора межфирменного взаимодействия исполняет менеджер по продажам, представляющий интересы фирмы, непосредственно поставляющей товар конечному потребителю. Осуществляемое этим менеджером оперативное управление взаимодействием внутри команды межфирменного типа обусловлено тем, что именно он устанавливает отношения со всеми членами закупочного центра покупателя. Кроме того, он следит за соблюдением сроков, качества и количества поставки, во многом зависящих от качества исполнения своих обязательств субпоставщиками фирмы.

Для привлечения и удержания целевых покупателей важно удерживать и мотивировать работников фирмы, особенно тех, кто находится в непосредственных контактах с ее заказчиками. Как и на многих других рынках, на рынке электронных компонентов материальное стимулирование торговых агентов фирмы предполагает три типа выплат: фиксированный оклад, премия и бонусы. Система компенсации, в которой основным элементом стимулирования является выплата премий на основе показателей объема продаж, может направлять торговых агентов на достижение лишь краткосрочных целей. При этом из поля зрения продавца могут "выпасть" покупатели, обладающие большим потенциалом закупок. Между тем уровень конкурентоспособности будет выше, если фирма сможет удерживать существующих и привлекать новых покупателей, развивая взаимоотношения с ними с ориентацией на долгосрочное сотрудничество.

Чтобы данная задача была успешно решена, автор предлагает при определении структуры и суммы вознаграждения, выплачиваемого торговому персоналу, учитывать показатели, отражающие уровень качества обслуживания покупателей (уведомление об открытии и ходе исполнения заказа; проведение консультаций; информирование о планируемых фирмой технических семинарах и условиях участия в них; время реагирования на претензию клиента и т.п.). В диссертации предложена методика организации материального стимулирования торгового персонала фирмы, которая включает в себя следующие операции: опрос целевых клиентов фирмы с целью присвоения ими значимости того или иного показателя обслуживания по десяти бальной шкале; определение среднего значения балла по каждому показателю; утверждение коэффициента клиентоориентированности К_ко (единица измерения которого - рубль); регулярный контроль выполнения условий, очерченных в перечне показателей обслуживания покупателей; определение суммы дополнительного вознаграждения (бонуса) по следующей формуле:

_n

БОНУС = К_ко ? К_оi (2)

ⁱ⁼¹

где: К_ко - коэффициент клиентоориентированности, [К_ко]= рубль

К_оi - показатель обслуживания клиента, К_оi = Х_i, Х_i > 0, i ? N

В третьей главе "Пути развития управления конкурентоспособностью фирмы на российском рынке электронных компонентов" отмечается, что многие фирмы, проходя через кризисный период, стремились сохранить свои позиции, совершенствуя методы поддержания и развития конкурентных преимуществ. Немаловажную роль в этом сыграло применение конкурентных стратегий, в основе которых лежит концепция создания ценности вместе с потребителями и другими контрагентами фирмы. Укрепление рыночных позиций в посткризисный период усиливает необходимость интегрированного взаимодействия фирмы с ее бизнес-партнерами. Это требует, использования системного подхода к управлению отношениями фирмы с субъектами рыночного влияния (рис. 3).

Уровень отношений (разовые, повторяющиеся, длительные; конкурентные, партнерские).

Согласно представленной на рис. 3 модели, для менеджмента фирмы важно: 1) сохранить эффективную структуру отношений фирмы с ее контрагентами; 2) использовать стабильность отношений для последующего их перевода на уровень партнерских взаимоотношений, поддержать и развить данный уровень, в результате этого добиться превосходства над конкурентами в реализации товаров и услуг фирмы.

Для того чтобы определить, какие конкретно отношения фирмы с ее контрагентами могут иметь место, и как ими управлять, прежде всего необходимо описать весь цикл бизнес-процесса, определив состав его возможных участников и структуру связей между ними. После этого следует разработать процедуры (алгоритмы) взаимодействия фирмы с ее бизнес-партнерами и сформулировать соответствующие им правила действий.

Рисунок 3. Модель системы управления отношениями фирмы с ее контрагентами, где: Ф - фирма, КЛ - клиенты фирмы (конечные потребители), ПС - поставщики, МП - маркетинговые посредники, КА - контактные аудитории, КН - конкуренты, ГО - государственные органы, ПР - персонал фирмы, стрелками обозначены подсистемы отношений фирмы с ее контрагентами

Исходя из определения конкуренции как процесса, в ходе которого фирмы борются за покупателей своей продукции, особое значение в системе управления отношениями фирмы с субъектами рыночного влияния имеет управление взаимоотношениями фирмы с целевыми клиентами.

На российском рынке электронных компонентов процесс развития взаимоотношений между основными поставщиками (дистрибьюторами, дизайн-центрами) и покупателями соответствует известным моделям процесса трансформации разовых сделок во взаимоотношения "продавец - покупатель". Данный процесс на этом рынке можно представить в виде последовательности следующих этапов: 1) обеспечение доступности товаров и услуг посредством интернет технологий; 2) осуществление серии трансакций и использование их как повод для очных контактов с клиентом в целях проведения полевых маркетинговых исследований, на основании которых оценивается потенциал клиента; 3) поиск возможностей для более полного удовлетворения потребностей клиента и укрепления доверия с его стороны; 4) возрастание числа контактов, в том числе при участии высшего руководства фирмы; 5) партнерство с покупателем, при котором сфокусированность в продажах смещается на совместную разработку уникальной потребительской ценности; 6) интегрированное сотрудничество, заключающееся в том, что продавец и покупатель рассматривают друг друга как части одной структуры.

В соответствии с вышеназванными этапами процесса установления взаимоотношений с покупателями в работе сформулированы три правила управления личной продажей как основным инструментом маркетинговых коммуникаций на промышленных рынках. Согласно первому правилу, каждую сбытовую инициативу необходимо рассматривать в качестве отдельного события сбыта. Согласно второму правилу, продажа представляет собой серию отдельных событий сбыта. Третье правило управления продажей заключается в том, что цепочку событий сбыта следует рассматривать как серию договоренностей с клиентом о его готовности перейти к следующему этапу совместного создания уникальной ценности.

С целью повышения эффективности работы торгового аппарата фирмы и получения конкурентных преимуществ за счет индивидуального подхода к решению проблемы клиента, а также быстроты его обслуживания, усиливается необходимость использования автоматизированных систем управления взаимоотношениями с покупателями (систем CRM - Client Relationship Management), в том числе систем, связанных с использованием интернет-ресурсов (системы e-CRM). Между тем, исследование подтвердило, что CRM-система сама по себе как инструмент автоматизации маркетинга не способна формировать, развивать и поддерживать взаимоотношения с заказчиками фирмы. Она является одной из составляющих общей системы управления взаимоотношениями с покупателями. Следовательно, чтобы фирма смогла добиться превосходства над конкурентами, в том числе ей необходимо знать, как управлять этими отношениями. В этой связи в работе предложена модель механизма управления взаимоотношениями с промышленными покупателями. Его основу составляют виды деятельности, благодаря которым осуществляется реализация всех шести фаз процесса продажи: идентификация покупателя, присвоение ему категории, привлечение покупателя, обработка заказа, обслуживание, укрепление отношений посредством вовлечения покупателя в совместное создание ценности. После прохождения каждого этапа процесса продажи его результат фиксируется посредством внутренних обратных связей в базе данных CRM.

Результативность и эффективность применения механизма управления взаимоотношениями с промышленными покупателями, включающего в себя систему CRM, в работе показаны на примере результатов коммерческой деятельности ООО "АБН Универсал" (Москва). Так, благодаря активному освоению этого механизма данной фирме удалось удержать существующих и привлечь новых клиентов несмотря на финансово-экономический кризис. Если в целом сокращение емкости российского рынка электронных компонентов в 2009 году составило 40 %, то объем продаж фирмы "АБН Универсал" был снижен только на 6 %, что является косвенным подтверждением повышения ее конкурентоспособности. Кроме того, внедрение CRM-системы обусловило повышение производительности труда торгового персонала более чем на 100 %.

При рассмотрении проблемы управления конкурентоспособностью фирмы на российском рынке электронных компонентов необходимо признать, что кардинальное изменение рыночных позиций представителей отечественной электронной отрасли невозможно без создания благоприятных экономических условий. В первую очередь это относится к совершенствованию государственного регулирования конкуренции, которое следует осуществлять, с точки зрения автора, по таким основным направлениям, как: доработка закона "О защите конкуренции" (с учетом определенных положений законов "Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности", "О валютном регулировании и валютном контроле", "О противодействии коррупции") и внедрение системы налогообложения, стимулирующей легальное ведение бизнеса. Автор считает, что применительно к российскому рынку электронных компонентов к названному перечню мер необходимо добавить и такой административно-правовой инструмент государственного регулирования, как лицензирование коммерческой деятельности, связанной с поставками импортных электронных компонентов. Использование этих решений позволит создать равные условия конкуренции для всех участников рынка, а также исключить поставки по демпинговым ценам контрафактных компонентов низкого качества. Совершенствование государственного регулирования конкуренции на отечественном рынке электронных компонентов - одно из условий развития отечественного радиоэлектронного комплекса. В свою очередь, состояние этого комплекса во многом определяет перспективы развития других отраслей промышленности, начиная с производства потребительских товаров и заканчивая выпуском изделий военного назначения.

В заключении сформулированы выводы и предложения, вытекающие из результатов исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ИЗЛОЖЕНЫ В СЛЕДУЮЩИХ ПУБЛИКАЦИЯХ АВТОРА

Общий объемом 4,0 п.л., в том числе в двух изданиях, входящих в Перечень журналов и изданий, рекомендованных ВАК:

1. Федоренко К.П. Особенности применения базовых конкурентных стратегий на российском рынке электронных компонентов // Управление продажами. - 2010. - 02 (51). - 0,7 п.л.

2. Федоренко К.П. Модель механизма управления взаимоотношениями с покупателями // Управление продажами. - 2009. - 06 (49). - 0,5 п.л.

3. Федоренко К.П. Система принципов управления взаимоотношениями с покупателями при продвижении товаров и услуг // Управление продажами. - 2009. - 05 (48). - 0,5 п.л.

4. Федоренко К.П. Управление взаимоотношениями с контрагентами фирмы как инструмент повышения ее конкурентоспособности // Управление продажами. - 2009. - 04 (47). - 0,6 п.л.

5. Федоренко К.П. Российский рынок электронных компонентов // Российский внешнеэкономический вестник. - 2009. - № 4. - 0,6 п.л. (журнал рекомендован ВАК)

6. Федоренко К.П. Мотивация торгового персонала в управлении конкурентоспособностью фирмы // Управление сбытом. - 2009. - № 3. - 0,5 п.л.

7. Федоренко К.П. Понятие конкурентоспособности, ее критериев и факторов // Российское предпринимательство. - 2007, ноябрь; вып. 1. - 0,3 п.л. (журнал рекомендован ВАК)

8. Федоренко К.П. Цепочка ценностей фирмы как инструмент анализа в управлении конкурентоспособностью фирм участников ВЭД // Актуальные вопросы внешнеэкономической деятельности. Сборник научных работ студентов и аспирантов ВАВТ (по материалам научно-практической конференции, май 2005). - М.: ВАВТ, 2005. - 0,3 п.л.

Размещено на Allbest.ru