Управление конфликтами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

на тему: «Управление конфликтами»



ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Конфликты в организациях

2. Стратегии и методы управления конфликтами

3. Поведения секретаря в кризисных ситуациях

Заключение

Библиографический список



ВВЕДЕНИЕ

Конфликт ? одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители ? в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт ? единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом ? выявление его природы.

конфликт трудовой управление секретарь



1. КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Конфликт ? несогласие между двумя или более сторонами, когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне ? сделать то же самое.

Конфликт ? одна из форм взаимодействия людей и групп, при котором действия одной стороны столкнувшись с другой, препятствуют реализации цели.

Конфликт следует отличать от обычных противоречий (простого несогласия, несовпадения позиций, противоположность мнений по той или иной проблеме).

Трудовой конфликт возникает если:

* противоречие отражает взаимоисключающие позиции субъектов;

* степень противоборства достаточно высока;

* противоречие доступно для понимания или непонятно;

* противоречие возникает мгновенно, неожиданно или накапливается довольно долго, прежде чем возникнут социальные столкновения.

Субъекты и участники конфликта

Эти два понятия не всегда тождественны.

Субъект конфликта ? активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в соответствии со своими интересами.

Участник конфликта может:

* сознательно или не вполне сознавая цели, задачи противостояния принять участие в конфликте;

* быть случайно или помимо его воли вовлечённым в конфликт.

В ходе конфликта статусы участников и субъектов конфликта могут меняться местами.

Участников конфликта различают:

* прямые;

* косвенные.

Косвенные участники преследуют свои личные интересы и могут:

* провоцировать конфликт и способствовать его развитию;

* содействовать уменьшению интенсивности конфликта и полному его прекращению;

* поддерживать ту или иную сторону конфликта, или обе стороны одновременно.

Термин «сторона конфликта» включает в себя, как прямых, так и косвенных участников конфликта. В качестве первичных субъектов трудового конфликта оказываются отдельные работники, трудовые группы, коллективы организаций, если их цели сталкиваются в процессе труда и в распределительных отношениях. Именно они осознают и принципиально относятся к возникающим противоречиям. Присоединение участников к конфликту происходит по множеству мотивов (заинтересованное отношение, поддержка правой стороны, просто желание поучаствовать в событиях).

Организационный конфликт может принимать множество форм. Но независимо от природы конфликта менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им.

Классификация трудовых конфликтов

Классификация может быть осуществлена по ряду признаков:

I. По количеству участников:

* внутриличностные;

* межличностные;

* между личностью и группой;

* межгрупповые;

* межорганизационные.

II. По статусу участников:

* горизонтальные (между сторонами, имеющими одно социальное положение);

* вертикальные (между сторонами, находящимися на разных ступенях управленческой иерархии).

III. По особенностям социальных отношений:

* деловые (по поводу выполняемых функций);

* эмоциональные (связанные с личным неприятием).

IV. По степени выраженности конфликтов:

* открытые;

* скрытые (латентные).

V. По степени организационной оформленности:

* стихийные;

* организационно оформленные (письменно фиксируются требования).

VI. По преобладающим последствиям для организации:

* деструктивные (тормозят деятельность организации);

* конструктивные (способствуют развитию организации).

Структура конфликта и его объекты

Составляющими элементами конфликта являются:

* оппоненты ? субъекты и участники конфликта;

* конфликтная ситуация ? база для конфликта;

* объект конфликта ? конкретная причина конфликта, его движущая сила.

Объекты могут быть трёх видов:

* объекты, которые не могут быть разделены на части;

* объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между участниками;

* объекты, которыми участники могут владеть совместно.

Причины конфликтов

Объективные:

* ограниченность ресурсов;

* структурная зависимость участников производственного процесса друг от друга и другие моменты.

Субъективные:

* различия в ценностях, в ценностных ориентациях, нормах поведения работников;

* личностные особенности характера.

Инцидент ? формальный повод для начала непосредственного столкновения сторон. Может произойти случайно или может быть спровоцирован субъектами конфликта. Инцидент знаменует переход конфликта в новое качество, при этом возможно 3 варианта поведения сторон конфликта:

* стороны стремятся уладить возникшие разногласия и найти компромиссное решение;

* одна из сторон делает вид, что ничего не произошло (уход от конфликта);

* инцидент становится сигналом к началу открытых столкновений.

Рисунок 1 Причины конфликтов

Стратегии поведения в конфликтной ситуации Напористость (настойчивость). Стратегия направлена на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных, целей.

Партнёрство (кооперативность). Характеризуется поведением личности, направлением на учёт интересов других лиц. Это стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов.

Тактика поведения в конфликтной ситуации Избегание. Действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своём воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказывания своей позиции. В ответ на предъявление менеджеру обвинения, он переводит разговор на другую тему, отрицает наличие конфликта, считает его бесполезным.

Противоборство характеризуется стремлением менеджера настоять на своём путём открытой борьбы за свои интересы, занятие им жёсткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления, применение власти, принуждения, давления, использованием зависимости, тенденции воспринимать ситуацию, как вопрос победы или поражения.

Уступка. В этом случае менеджер готов уступить, пренебрегая собственными интересами. Уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с претензиями противной стороны. Стремится поддержать партнёра, подчёркивая общие интересы и замалчивая разногласия.

Сотрудничество ? это тактика характеризуется поиском решений, удовлетворяющих, как интересы менеджера, так и другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме.

Компромисс характеризуется стремлением менеджера урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, поиском средних решений, при которых никто много не теряет, но много и не выигрывает, интересы менеджера и противной стороны не раскрываются.

Другие стили управления при разрешении конфликтов

Решение проблемы. Характеризуется признанием различия во мнениях и готовностью ознакомиться с иными точкам зрения, чтобы понять причины конфликта и разрешить его приемлемым для всех сторон способом. Менеджер не добивается своей цели за счёт других, а ищет лучший вариант разрешения проблемы, из-за которой возник конфликт.

Координация ? согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решение общей задачи. При этом конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями.

Интегративное решение проблемы. Выход из конфликта основывается на таком решении проблемы, которое устраивает конфликтующие стороны. Это одна из наиболее успешных стратегий, так как менеджер ближе всего подходит к разрешению условий породивших конфликт.

Конфронтация ? это путь решения конфликта путём вынесения проблемы на всеобщее обозрение, привлекаются все участники конфликта. Менеджер и другая сторона вступают в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом. Публичные и открытые обсуждения ? одно из действенных средств управления конфликтом.

Таковы основные проблемы этики управленческой деятельности и общения в процессе управления структурными подразделениям организации.

2. СТРАТЕГИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ

В практике управления конфликтами в организации известны две стратегии поведения: стратегия предотвращения конфликтов и стратегия их преодоления - разрешения.

Стратегия предотвращения конфликтов направлена на реализацию разнообразных мер по созданию ситуации, в которой они в принципе не должны возникать. При этом руководители уделяют особое внимание организации производственного процесса и процесса управления с тем, чтобы заранее предусмотреть спорные моменты и устранить возможные причины конфликтов, порождаемые трудовым процессом.

Стратегия разрешения конфликтов направлена на устранение уже возникших проблем, которые привели к противоборству между людьми, и восстановление нормальных взаимоотношений в коллективе. Разрешение конфликтов включает в себя диагностику конфликта, выбор способов и методов его разрешения и непосредственную практическую деятельность по его устранению.

В процессе проведения преобразований целесообразно использовать обе названные стратегии, однако это затруднено изначально существующим противоречием между стабильностью и изменениями. Казалось бы, что стратегия предотвращения конфликтов несовместима с изменениями, так как сами изменения с большой долей вероятности влекут за собой конфликты. Тем не менее при планировании изменений в организациях все-таки можно и нужно иметь ее в виду.

Для планирования и реализации стратегии предотвращения конфликтов в процессе преобразований руководителю необходимо:

* знать, понимать и помнить о возможности конфликта в процессе проведения изменений;

* прогнозировать проблемы, которые неизбежно или с большой долей вероятности возникнут во время конкретных преобразований и могут спровоцировать конфликт;

* принимать во внимание информацию о работниках и подразделениях, интересы которых будут ущемлены в процессе и результате планируемых изменений, что может привести к сопротивлению изменениям и конфликтам;

* проводить подготовительную работу с персоналом организации - информировать, разъяснять неясные моменты, поддерживать нуждающихся в этом работников;

* планировать осуществление преобразований таким образом, чтобы работники могли в них участвовать и воспринимать их без стресса - в определённом, известном работникам порядке, без чрезвычайной спешки и авралов, которые накаляют и без того непростую обстановку.

В целом следует помнить, что чем больше будет потрачено времени на предотвращение конфликтных ситуаций, тем легче пройдёт и приживётся изменение, так как все перечисленные выше рекомендации направлены на детальную проработку и надлежащую организацию мероприятий по преобразованиям.

Стратегия разрешения конфликтов в практике планирования и реализации преобразований предполагает использование целого ряда методов. Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.

1. Организационно-структурные методы разрешения конфликтов связаны с налаживанием порядка в работе организации, в том числе в самой организационной структуре и в разделении труда между работниками. Они включают:

* чёткое формулирование, закрепление в соответствующих организационно-распорядительных документах и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. В случае конфликта противоречия устраняются на основе использования норм, закреплённых в этих документах. Кроме того, это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения в будущем;

* использование действующих в организации координирующих механизмов - рабочих групп, работающих над преобразованием; специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.);

* опора на общеорганизационные цели, общие ценности, которые объединяют работников и создают сплочённый коллектив. Вероятность развития конфликтов при наличии общеизвестных целей и ценностей значительно уменьшается. Повышению сплочённости коллектива и его «сработанности» способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений;

* использование структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.

2. Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры - разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится также решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

3. Межличностные методы управления конфликтом включают такие методы управления конфликтом, как уклонение, «уход от конфликта»; противоборство; конкуренция; приспособление; разрешение конфликта через компромисс; разрешение конфликта через сотрудничество.

Уклонение, «уход от конфликта» подразумевает, что человек старается быть нейтральным, находиться в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.

В случае такого поведения руководителя конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее уклонение, уход от конфликта может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчёркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаённый гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной; переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной.

Противоборство, конкуренция - это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывая мнение других участников конфликта.

В качестве примера этого способа поведения можно привести следующие приёмы: требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т.д. Лицо, использующее такой стиль поведения, обычно ведёт себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая - проигрывает. Недостаток этого стиля поведения в том, что он подавляет инициативу, создаёт вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создаёт о нем неблагоприятное впечатление в коллективе.

В то же время этот стиль разрешения конфликта может принести и положительные результаты. Например, тогда, когда определённое лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако противоборство редко даёт долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества.

Приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта. В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напряжённости путём призывов и уговоров типа «не надо сердиться, это не имеет большого значения, мы все одна команда». При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать так, как будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, остаётся нерешённой. Эмоции загнаны внутрь, но они живут и накапливаются, и в конце концов это может привести к взрыву.

Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий. Бывает, что ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряжённость в отношения в коллективе. Эта же тактика годится для случая, если оппоненты в данное время по какой-то причине не готовы к спокойному, конструктивному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения. В пользу этого стиля говорит тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счёт того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения.

Разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т.е. для каждой из сторон принимаемое решение не будет проигрышным.

Способность к компромиссу - это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто даёт возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо скорее всего проблема детально не прорабатывается. Она решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну, «по справедливости». При этом не проводится тщательного анализа других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, уже достижение в разрешении конфликтной ситуации, но для каждой из сторон «поровну» может быть не лучшим вариантом.

Разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Во многих случаях каждый участник конфликта может выиграть что-то важное для пего и не приносящее ущерба другой стороне. Здесь вместо положения: «Я должен выиграть, и поэтому я должен помешать выиграть тебе» - действует другое положение: «Я хочу выиграть и хочу, чтобы ты тоже выиграл». Этот метод требует больше времени и усилий по сравнению со всеми предыдущими, однако по эффективности он значительно превышает их. Только действуя таким путём, можно по-настоящему разрешить конфликт.

Преимущество разрешения конфликта через сотрудничество в том, что взаимоотношения людей в результате могут не только не ухудшиться, но даже улучшиться и конфликт не будет иметь отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны поддержать и реализовать принятое решение.

При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любым из описанных методов поведения. Действия руководителей и других членов трудового коллектива должны зависеть от конкретной ситуации, причины, предмета конфликта, личностных особенностей участников.

Как указывалось выше, разрешением конфликта в полном смысле слова является устранение предмета конфликта и восстановление нормальных отношений между людьми.

3. ПОВЕДЕНИЯ СЕКРЕТАРЯ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ

Умение взаимодействовать с людьми разного социально-психологического уровня - важное качество профессионального секретаря.

Учёные считают, что конфликты неизбежны в любом производственном коллективе. Поэтому управление конфликтом и достойный выход из него являются важными элементами в работе секретаря.

Гораздо легче предотвратить конфликт, чем потом устранять его последствия. Профилактика конфликта предполагает умение слушать и разъяснять, причём всякий раз по-разному в зависимости от ситуации и собеседника.

Современный подход к эффективному решению конфликтов опирается на принцип: как сделать так, чтобы мы оба выиграли? ? и веру, что это возможно.

Психологи предлагают следующие правила эффективного межличностного взаимодействия:

Устанавливайте дружелюбную атмосферу в самом начале взаимодействия с другими людьми, проявляйте симпатию к собеседнику.

Очень важно, чтобы собеседник почувствовал уважение к его личности, внимание к его мнению и интересам с первых минут диалога.

Делайте как можно больше благожелательных посылов.

Каждый человек нуждается в положительных эмоциях, поэтому тот, кто одаривает благожелательными посылами, становится желанным собеседником.

Демонстрируйте открытость и непредубеждённость установок по отношению к окружающим.

Установка «меня не будет интересовать, что вы думаете по этому вопросу, так как у меня уже сложилось собственное мнение» вызывает защитную реакцию собесед­ника, ведёт к скрытому или явному конфликту.

Соглашайтесь с суждениями собеседника всякий раз, когда это представляется возможным.

Анализируйте интересы, а не позиции партнёра.

За противоположными позициями лежит намного больше общих интересов, чем это может показаться на первый взгляд. Определение интересов или страхов другого человека, их обсуждение и удовлетворение иногда может быть достаточным для разрешения конфликта,

Высказывайтесь искренне.

Не употребляйте конфликтогенов, не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген.

Избавляйтесь от стремления к превосходству, ещё Будда сказал: «Истинная победа та, когда никто не чувствует себя побеждённым». Сдерживайте агрессию, есть другие способы для ее снятия. Преодолевайте эгоизм, достигнув каких-то благ за счёт других, человек теряет свою добрую репутацию, что в дальнейшем приведёт к гораздо большим потерям.

Почаще вспоминайте, что «никто никогда не бывает прав на 100%».

В идеале секретарь ? мастер компромиссных решений, сильный, эмоционально уравновешенный человек, способный вовремя разрядить обстановку.

Если избежать конфликта не удалось и он развивается, надо использовать уже другой механизм поведения в конфликте.

Условия конструктивного разрешения конфликта:

- прекращение конфликтного взаимодействия;

- поиск близких или даже общих точек соприкосновения;

- снижение интенсивности негативных эмоций;

- устранение «образа врага» (у себя, у оппонента ? «с небес на землю»);

- учёт статуса друг друга;

- выбор оптимальной стратегии разрешения.

Факторы конструктивного разрешения конфликта:

- время ? сокращение времени ведёт к увеличению вероятности выбора агрессивного поведения;

- третья сторона ? участие третьих лиц, стремящихся урегулировать конфликт, приводит к более спокойному его протеканию и скорому разрешению;

- своевременность ? чем раньше стороны приступают к урегулированию, тем лучше;

- равновесие сил ? если стороны приблизительно равны, у них нет другого выбора помимо поиска компромисса;

- опыт ? наличие опыта в разрешении конфликта хотя бы у одной из сторон приводит к ускорению его разре­шения;

- отношения ? хорошие отношения сторон до конфликта ускоряют его разрешение.

Поведение секретаря в кризисных ситуациях

Противостояние манипуляциям.

Психологи считают, что жизнь пронизана манипуляциями. Секретари, находящиеся в самом центре офисной жизни, подвержены манипуляции в наибольшей степени: с их помощью нередко пытаются повлиять на другого человека или группу людей.

Главных критериев манипуляции два:

1. Вы совершили какой-то поступок, но по истечении времени не можете чётко объяснить (и главное ? понять), зачем вы это сделали и почему вы сделали именно так, а не иначе (например, назначили встречу на неудобное время; согласились купить что-то, что на следующий день уже не кажется таким привлекательным; опять трудитесь в офисе в субботу).

2. У вас вроде бы ни с того ни с сего возникают неприятные эмоции (чувство вины, растерянность, обида, непонимание происходящего и собственных действий).

В таких случаях следует вспомнить два?три случая за последний месяц, которые соответствовали бы названным критериям, и подумать, кто выступил в роли манипулятора в обнаруженных манипуляциях. Затем можно проанализировать, за счёт чего манипуляторам удалось достичь желаемого для них результата и как они это сделали.

Как противостоять манипуляциям

1. Доверяйте себе, своим чувствам, ощущениям, будьте к себе внимательны, помните, какими были изначально ваши цели; отслеживайте, когда ваши действия «вдруг» повернули в направлении, к вашим целям не относящемся; возможно, тогда возникло раздражение, обида, чувство вины или досада.

2. Будьте наблюдательны и честны в своём наблюдении. Разберитесь, в чем и в ком причина возникших проблем, кто вами манипулирует и как. Не надо видеть манипуляцию во всем, но и не стоит пропускать манипуляцию только потому, что очень болезненно об этом думать.

3. Относитесь к обнаруженной манипуляции спокойно. Да, она есть, люди манипулируют друг другом (причём некоторые даже не всегда это понимают). Это не повод для чёрной обиды («как он посмел!»), это не повод для снижения собственной самооценки («конечно, с такой рохлей, как я, все можно сделать, никому не могу дать достойный отпор»), это не повод для мести («ах так, ну тогда и я!») или паники («я ничего не могу этому противопоставить!»). Это повод для анализа и взвешенного решения.

Разберитесь, от каких манипуляций необходимо защищаться. Ведь существуют манипуляции, которые сильно облегчают жизнь. С другой стороны, существуют манипуляции, с которыми просто ничего нельзя поделать. Необходимо защищаться только от манипуляций, имеющих ярко выраженный негативный характер.

4. Проанализируйте, как вы можете противостоять манипуляции, если вам сообщают неверную информацию. Спокойно и конструктивно предварительно проверьте всю информацию, чтобы ваши решения опирались только на выверенные данные. Вам создают невозможные условия для работы (духота, шум, отсутствие техники и проч.) ? начните разговор о том, как оптимизировать организацию работы, чтобы у вас была возможность работать быстрее и успевать больше. На вас совершают личные нападки ? выразите уверенность, что высказанное мнение не помешает вам эффективно сделать работу, а в дальнейшем вы надеетесь на более объективную оценку (если лаконичной фразы не получается, пропустите «личный» комментарий мимо ушей и сразу перейдите к обсуждению деловой стороны вопроса). Манипулируют вашим временем ? чётко оговаривайте мероприятия на случай нарушения временных границ.

5. Тренируйте устойчивое поведение. Вы имеете право говорить «нет», спрашивать то, что считаете нужным, отказываться без чувства вины, настаивать на собственном решении. Навыки делать это конструктивно, из позиции «на равных», приходят со временем, если их тренировать. Если вы один раз оказали услугу, это не обязывает вас оказывать их постоянно в течение оставшейся жизни.

6. Попробуйте манипулятора пожалеть ? людям, у которых все хорошо, редко приходит­ся прибегать к манипуляции. А ещё ? воспринимайте его как личного консультанта, который бесплатно обучает вас одному из самых сложных навыков в этой жизни ? противостоять манипуляции.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В целом, многообразие причин, порождающих конфликт, предполагает различные способы его разрешения: от изменения обстоятельств конфликта, изменения целей и интересов конфликтующих сторон до понимания социально-психологических характеристик, лежащих в основе конфликта. Для того чтобы успешно управлять конфликтом, руководитель должен отчётливо представлять причины, условия протекания, способы и формы разрешения конфликта.

Итак, мы можем сделать вывод, что причины возникновения конфликтных ситуаций в организации могут быть весьма разнообразны.

Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях тоже не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).



БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Решетникова, К. В. Конфликты в системе управления : учеб. пособие / К. В. Решетникова. ? М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. ? 175 с.

2. Пешкова, Г. Д. Секретарское дело : учеб. пособие / Г. Д. Пешкова. - 3-е изд., испр. и доп. - Минск: Вышэйшая школа, 2014. - 367 с.: ил.

3. Петрова, Ю. А. Секретарское дело : учеб. пособие / Ю. А. Петрова. ? Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2012. ? 312 c.

4. Данакин, Н. С. Конфликты и технология их предупреждения / Н. С. Данакин. ? Белгород, 1995.

Размещено на Allbest.ru

...