Сутність управління персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Менеджмент»

на тему: «Сутність управління персоналом»



Зміст

управління персонал трудовий корпоративний

Вступ

1. Теоретичні основи управління персоналом

1.1 Принципи, цілі і завдання управління персоналом

1.2 Об'єкт та суб'єкт управління персоналом

2. Розвиток організації та системи управління

2.1 Методи управління персоналом в організації

2.2 Розвиток корпоративної культури як інструменту управління персоналом

3. Управління персоналом в сучаних умовах

3.1 Місце управління персоналом в регулюванні соціально-трудових відносин

3.2 Особливості управління персоналом на підприємствах України та розвинених країн

Висновок

Список використаних джерел



Вступ

Управління персоналом - цілеспрямована діяльність керівників усіх рівнів управління організації, яка включає розробку стратегії кадрової політики, концепцію, принципи, методи і технології управління персоналом.

Кожна організація розуміє, що відбувається всередині і навколо неї події лише через уявлення людей, її складових. І, незважаючи на те, що ці уявлення, як правило, важко піддаються поясненню, вони мають вирішальний вплив на ті дії, які люди вживають у різних ситуаціях.

В той же час цілісне уявлення про закономірності функціонування організації практично неможливо скласти, виходячи з одного лише знання про індивідуальних особливостей особистості членів даної організації.

Зміст діяльності по управлінню персоналом істотно детерміновано завданнями, які вирішуються організацією на різних стадіях її розвитку. Ті виробничі процеси, які відбуваються в організації, вимагають її специфічного кадрового забезпечення. Менеджмент персоналу покликаний надати той кадровий ресурс, який необхідний для ефективної роботи організації.

Головна мета управління персоналом - внесок у прибуток організації, яка досягається через забезпечення організації висококваліфікованими працівниками, через ефективне використання їх творчо можливостей і задоволення соціальних потреб людини на виробництві.

Метою курсової роботи є визначення сутності управління персоналом підприємства.

Об'єкт дослідження - персонал підприємства.

Предмет дослідження - управлінська праця.

Теоретична й методологічна основа дослідження. Досягнення вітчизняної й закордонної науки в дослідженні особливостей менеджера (праці Уткіна Є.А., Хміля Ф.І., Уотмана Т.С., Платонова С.В., Зуба А.Т., Мухіна Ю.І., Паркинсона С.Н., Пітера Ф.Д., Баєва О.В. та інших). У ході роботи пророблена й вивчена загальна й спеціальна література, наукові статті і матеріали науково-практичних конференцій.

Робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел.



1. Теоретичні основи управління персоналом

1.1 Принципи, цілі та завдання управління персоналом

Управління персоналом має ключове значення для успіху діяльності будь-якого підприємства.

Підраховано, що в середньому керівник витрачає на управління співробітниками -- персоналом, або кадрами, до 80% свого робочого часу.

Служба управління персоналом має на меті:

* сприяння у збільшенні індивідуального вкладу кожного працівника в досягнення цілей організації на основі постійного розвитку та максимально повного використання ділового потенціалу персоналу.

Служба управління персоналом повинна вирішувати наступні задачі:

* Участь у розробці і реалізації цілей і стратегії управління персоналом.

* Розробка і реалізація комплексу планів і програм по роботі з кадрами.

* Формування та закріплення в організації працівників потрібних спеціальностей та кваліфікації на основі застосування наукових методів прогнозування та планування потреби в кадрах, вирішення комплексу завдань, пов'язаних із задоволенням кожного працівника умовами, характером і змістом праці.

* Поліпшення якісного складу виконавських кадрів, фахівців і керівників, створення умов, стимулюючих зростання професійної компетенції всього персоналу.

* Формування і підготовка резерву кадрів для висування на вищестоящі посади на основі планування кар'єри, розгортання системи безперервної підготовки персоналу з використанням практики оцінок, перепідготовки, підвищення кваліфікації та стажування.

* Досягнення максимальної ефективності праці працівників усіх рівнів на основі раціоналізації структур та штатів, зміцнення дисципліни праці і реалізації гнучкої політики матеріального стимулювання.

* Виявлення причин і пошук шляхів усунення конфліктів, створення і зміцнення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.

* Оптимізація форм участі трудящих в управлінні організацією, забезпечення задовільних стосунків з профспілками та іншими формами представництва трудящих.

* Впровадження наукової методології профвідбору та профорієнтації в цілях активізації діяльності новоприйнятих працівників, скорочення термінів їх адаптації. Організація взаємодії з профільними навчальними закладами.

* Забезпечення дотримання норм трудового законодавства в роботі з персоналом.

* Створення умов для утвердження здорового способу життя персоналу з метою підвищення його виробничої віддачі.

* Вдосконалення процесів управління персоналом на основі впровадження наукових методів, передових технологій кадрової роботи, стандартизації та уніфікації кадрової документації.

Персонал включає всіх працівників організації, всіх зайнятих на підприємстві, крім його власника у тому випадку, якщо він безпосередньо не виконує яких-небудь виробничих функцій.

Будь-яке соціальне управління є управління людьми, тому управління персоналом нерозривно пов'язане зі всією історією управління.

Проте впродовж багатьох століть, по суті, аж до початку ХХ ст., управління персоналом як специфічна функція не виділялося з соціального управління і здійснювалося на основі здорового глузду, досвіду і традицій.

Праця мала переважно індивідуальний арактер, та основним осередком виробничої діяльності виступала сім'я, глава якої зазвичай здійснював і управлінські, і виробничі функції (таке положення в деяких країнах світу зберігається до цих пір).

В цьому аспекті управління персоналом підприємства повинна бути розглянута з урахуванням змін, що відбуваються в економічній, соціальній життя країни.

У статті Володимира Токарєва «Гіпотеза про нову парадигму управління» розглядається особливість сучасної України - «за короткий період вона проходить всі ті етапи розвитку, які Захід „переварював“ протягом 100 років».

1.2 Об'єкт та суб'єкт управління персоналом

Управління будь-якою системою у найпростішому вигляді може бути розглянуто у вигляді контуру управління, як сукупність двох взаємодіючих підсистем - суб'єкта управління (керуючої підсистеми) і об'єкта управління (керованої підсистеми). У самому загальному вигляді управління постає як певний тип взаємодії, що існує між двома суб'єктами, один з яких у цій взаємодії знаходиться в позиції суб'єкта управління (СУ), а другий - в позиції об'єкта управління. Дане взаємодія характеризується наступними моментами:

* суб'єкт управління надсилає об'єкту управління імпульси впливу, які містять у собі інформацію щодо того, як повинен функціонувати в подальшому об'єкт управління. Дані імпульси будемо називати управлінськими командами;

* об'єкт управління отримує управлінські команди і функціонує у відповідності зі змістом даних команд.

Про управлінському взаємодії можна говорити як про реально існуючому лише у випадку, якщо об'єкт управління виконує команди СУ. Для того щоб це виконувалося, необхідно, по-перше, наявність у СУ потреби та можливості управляти ОУ, виробляючи для цього відповідні управлінські команди, і, по-друге, наявність у ОУ готовності та можливості ці команди виконувати.

Дані умови є необхідними і достатніми для того, щоб СУ здійснював управління ОУ. Рушійним початком управління є протиріччя між керуючим і керованим суб'єктами, що породжує, з одного боку, необхідність управління, і разрешаемое, з іншого боку, у процесі здійснення управління. Тобто розглядати питання ефективного управління необхідно з позицій взаємодії суб'єкта і об'єкта управління.

Для того щоб між двома суб'єктами існував управлінська зв'язок і відповідно здійснювалася управлінська взаємодія, необхідно, щоб між цими суб'єктами існували відносини управління. Вони є основою можливості здійснення управління, оскільки саме вони задають можливість виробляти управлінські команди і готовність ці команди виконувати. Відносини управління не є початковими відносинами, а базуються на більш глибинних відносинах, таких як економічні або морально-етичні відносини.

Управління -- процес впливу суб'єкта на об'єкт з метою переведення його у новий якісний стан або підтримки в установленому режимі.

Рівень керівництва - це місце менеджера в ієрархічній системі управління. На вищому рівні керівництва знаходяться перші особи - керівники організації. Це - верхівка ієрархії. У них немає безпосередніх начальників, зате є підлеглі-управлінці (тобто керівники, менеджери). Прикладами є директор заводу і головний інженер.

До нижнього рівня керівництва відносяться лінійні менеджери, керівні безпосередніми виконавцями. У лінійних менеджерів є безпосередні начальники, але серед їх підлеглих менеджерів немає. Приклади - бригадир і майстер на одній з ділянок заводу.

Менеджери середнього рівня керівництва підпорядковуються менеджерам більш високого рівня управлінської ієрархії і самі мають у підпорядкуванні менеджерів. Начальник дільниці начальник цеху, в який входять кілька ділянок - керівники середньої ланки. Норма керованості (діапазон контролю) - кількість працівників, якими може ефективно управляти керівник. На вищому рівні керівництва - це 3-5 осіб. На середньому - 10-12 осіб. На нижчому - до 25-30 осіб. Норма керованості визначається змістом робіт і рівнем управління. Вона впливає на число нижчих підрозділів і число подальших рівнів управління.

Длятого щоб між двома суб'єктами існував управлінський зв'язок і відповідно здійснювалася управлінська взаємодія, необхідно, щоб між цими суб'єктами існували відносини управління. Вони є основою можливості здійснення управління, оскільки саме вони задають можливість виробляти управлінські команди і готовність ці команди виконувати. Відносини управління не є початковими відносинами, а базуються на більш глибинних відносинах, таких як економічні або морально-етичні відносини.

Важливим моментом є те, які мотиви спонукають суб'єкта управління до керівництва, які цілі він при цьому переслідує.

У тому випадку, коли цілі управління (бажаний стан об'єкта або бажаний результат його функціонування) збігаються з цілями, переслідуваними суб'єктом управління, останній орієнтований на найбільш ефективне управління. Для того щоб це існувало, необхідно дотримання двох умов:

1) суб'єкт управління не повинен мати можливості досягнення своїх цілей за рахунок управлінської діяльності в незалежності від досягнення цілей управління;

2) 2) ступінь досягнення суб'єктом управління своїх цілей за рахунок управлінської діяльності повинна знаходитися в прямій залежності від ступеня досягнення цілей управління.

Повна прив'язка потреби суб'єкта управління управляти до результатів функціонування об'єкта управління спостерігається в тому разі, коли суб'єктом управління є суб'єкт власності. Якщо суб'єктом управління є не власник, а виконавець, покликаний реалізовувати функцію управління, потреба керувати у суб'єкта управління об'єктивно не пов'язана безпосередньо з прагненням отримання найкращого кінцевого результату. Більше того, ця потреба найчастіше пов'язана з прагненням суб'єкта управління задовольняти свої вихідні потреби, використовуючи керування, але не орієнтуючись при цьому на кінцеві результати, а в певних випадках і на шкоду кінцевим результатам.



2. Розвиток організації та системи управління

2.1 Методи управління персоналом в організації

Метод управління -- це спосіб впливу суб'єкта управління на його об'єкт з практичного здійснення стратегічних і тактичних цілей системи управління. Система управління являє собою сукупність наукових підходів, функцій і методів управління, цільовий, що забезпечує, керованої і керуючої підсистем. Метою системи управління є досягнення конкурентоспроможності продукції (послуг), організації тощо на зовнішньому або внутрішньому ринках. Для досягнення кінцевої мети суб'єкт управління має з однаково високим рівнем виконувати всі функції управління, починаючи зі стратегічного аналізу і закінчуючи регулюванням. Ці функції повинні виконуватися із застосуванням наукових підходів і найбільш відповідних для даної ситуації методів управління.

В даний час у науковій літературі розкриваються і застосовуються на практиці три групи методів управління: адміністративні (організаційні або організаційно-розпорядчі), економічні та соціально-психологічні. Ці групи методів управління найчастіше розглядаються як доповнюючі один одного. Між тим загальноприйнята класифікація методів управління не в повній мірі відображає їх сутність. Наприклад, будь-який нормативний акт як атрибут адміністративного методу управління крім вирішення адміністративно-правових питань і вирішує соціально-економічні питання, а реалізація нормативного акта вимагає застосування знань в області психології. Або результати економічного управління найчастіше відображаються або фіксуються в нормативних (адміністративних) документах. Економічні питання неправомірно розглядати у відриві від соціальних і, навпаки, соціальні -- у відриві від економічних і правових питань.

В основу класифікації методів управління слід покласти інший ознака -- ступінь свободи об'єкта управління у зв'язку з впливом на нього суб'єкта. Індивідуум як об'єкт управління може мати такі ступені свободи:

а) обмежену свободу, при якій суб'єкт управління примушує залежний об'єкт виконувати плани або завдання;

б) мотиваційну свободу, при якій суб'єкт управління повинен знайти обґрунтовані мотиви, які спонукають об'єкт управління до виконання планів або завдань;

в) високий ступінь свободи, при якій суб'єкт управління повинен з використанням психотехнологій формувати метод впливу на відносно незалежний об'єкт управління, ставлячи в основу вивчення психологічного портрета керованої особистості та тенденції її розвитку. Для об'єкта управління в цьому випадку задоволення первинних фізіологічних потреб не є пріоритетним, для нього важливіше задоволення вищих потреб (самореалізація, самовираження).

Виходячи з розглянутих ступенів свободи об'єкта, методи управління доцільно поділяти на наступні три групи: методи примусу, методи спонукання, методи переконання.

Порівняльна характеристика методів управління:

Ознаки методів управління

Групи методів управління

Методи примусу

Методи спонукання

Методи переконання

1. Загальноприйнята назва групи методів

Адміністративні,

Економічні,

Соціально-психологічні

2. Субстанція методів

Директива, дисципліна

Оптимізація мотивів

Психологія,

Соціологія

3. Мета управління

Виконання законів, директив, планів

Досягнення конкурентоспроможності товарів

Досягнення взаєморозуміння

4. Структура управління

Жорстка

Адаптивна до ситуацій

Адаптивна до особистості

5. Форма власності, де переважно застосовуються методи

Державна

Корпоративна, приватна, державна та ін.

Приватна

6. Суб'єкт впливу

Колектив, індивідуум

Індивідуум

Індивідуум

7. Форма впливу

За допомогою нормативно-методичних документів

Мотивація

Управління соціально-психологічними процессами

8. Основна вимога до суб'єкта при застосуванні методів

Старанність, організованість

Професіоналізм в даній області

Психологічна стійкість особистості

9. Потреби, на задоволення яких націлені методи

Фізіологічні, забезпечення безпеки

Фізіологічні

Всі потреби

10. Тип організаційної структури, для якої найбільшою мірою прийнятні дані методи

Лінійна, функціональна

Проблемно-цільова, матрична

Бригадна

11. Переважний напрямок керуючого впливу

Зверху вниз

Вертикальне (зверху вниз і знизу вгору)

Вертикальне і горизонтальне

12.Рівень ієрархії управління, де переважно застосовуються методи

Вищий і середній

Вищий, середній і нижчий

Нижчий

13. Характер управлінської інформації

Якісна, детермінована

Якісна, стохастична

Комплексна (як фактор якості), стохастична

14. Стиль керівництва, характерний даній групі методівАвторитарний

Змішаний

Демократичний

15. Тип темпераменту суб'єкта управління (керівника), найбільш адекватна даній групі методів

Флегматик

Сангвінік

Сангвінік

16. То ж об'єкту управління (виконавця)

Сангвінік

Флегматик,

холерик

Меланхолік

17. Тип найчастіше прийнятих управлінських рішень

Рішення, засновані на суворому дотриманні нормативно-методичних документів і директив

Рішення, засновані на моделюванні та комплексному обґрунтуванні

Рішення, засновані на судженні, інтуїції, досвіді особи, що приймає їх.

18. Конкретні методи та способи управління

Державне регулювання економіки

Стандартизація і сертифікація

Моніторинг еко - системи

Нормативно -- методичне регулювання системи управління організацією

Планування, облік і контроль

Економічне стимулювання

Аналіз витрат, якості і інших параметрів систем (фотографія робочого часу, хронометраж, анкетування, тестування, факторний аналіз та ін)

Економіко-математичне моделювання.

Балансові методи

Моніторинг соціально-психологічних процесів

Моделювання соціально-психологічних процесів

Психотехнології Моральне стимулювання

Приведені характеристики методів управління є укрупненими, що відображають переважання або пріоритет конкретної ознаки по конкретній групі методів. Новизна представленої таблиці полягає в системності підходу до проблеми. Аналіз відповідності характеристики конкретної системи управління наведеним у таблиці рекомендацій дозволить знайти «вузькі» місця в цій системі.



2.2 Розвиток корпоративної культури як інструменту управління персоналом

Розвиток корпоративної культури -- найважливіший фактор виживання фірми в умовах сучасних ринкових відносин. Становлення корпоративної культури варто розглядати допомогою аналізу одного з підрозділів підприємства, а саме кадровий менеджмент.

Кадровий менеджмент має дуже важливу роль у структурі організації і включає в себе наступні етапи:

Планування ресурсів: розробка плану майбутніх потреб в людських ресурсах.

Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах;

Відбір: оцінка кандидатів на робітники місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору;

Визначення зарплати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.

Профорієнтація і адаптація: введення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній отримує заслужену оцінку;

Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи;

Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.

Підвищення, пониження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з великою або меншою відповідальності, розвитку їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договорів найму;

Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Дамо коротку характеристику кожного етапу.

Кадровий менеджмент складається насамперед з планированияперсонала.

Процес планування включає в себе 3 етапи:

- оцінка наявних ресурсів (скільки чоловік зайнято виконанням однієї операції і якість праці);

- оцінка майбутніх потреб (прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей);

- розробка програми задоволення майбутніх потреб (конкретний графік і заходи щодо залучення, найму, підготовки та просування працівників, потрібних для реалізації цілей організації).

- В процесі планування слід звертати увагу на юридичні обмеження. Мається на увазі, наприклад, закон про професійної безпеки та охорони здоров'я у різних галузях промисловості тощо.

Для того, щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинно знати, які завдання вони будуть виконувати під час роботи та які особисті та суспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують за допомогою аналізу змісту роботи. Існує кілька способів такого аналізу. Один з них - спостереження за працівником і формальне визначення і реєстрації усіх виконуваних ним завдань і дій. Інший метод передбачає збір такої інформації за допомогою співбесіди з працівником чи його безпосереднім начальником. Третій метод полягає в тому, що працівника просять заповнити анкету чи надати опис роботи та вимог до неї. На основі отриманої інформації створюється посадова інструкція, яка являє собою перелік основних обов'язків, знань та навичок, а також прав працівника.

Наступний етап - набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади. Відбір може бути зовнішнім (публікація оголошень у газеті, звернення до агентствам і фірмам, напрямок людей на спеціальні курси) і внутрішнім (просування працівників по службі всередині організації). Другий варіант обходиться дешевше. Хорошим методом є і звернення до своїх працівників з проханням порекомендувати на роботу їх друзів чи знайомих (практикується за кордоном, наприклад, у США).

Відбір кадрів- це етап, на якому керівництво вибирає найбільш підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінки.

Випробування - це вимір здатності виконання завдань, пов'язаних з передбачуваною роботою. Інший вид випробувань - оцінка інтелекту, зацікавленість, енергійності, впевненості в собі, тобто психологічних характеристик.

В центрах оцінки оцінюється здатність людини до виконання зв'язаних з роботою задач методами моделювання (наприклад, людини на кілька годин ставлять в роль керуючого гіпотетичної компанії). Дослідження показали, що центри оцінки є відмінним засобом для прогнозування робочих якостей кандидатів, але такий спосіб доріг і доступний лише великим процвітаючим фірмам.

Співбесіди є найбільш широко застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого класу вимагає десятків співбесід. Разом з тим, дослідники виявили цілий ряд проблем, які знижують ефективність співбесіди. Наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження. Або ж тенденція оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з яким проводилося співбесіду перед ним. Крім того, проводять інтерв'ю найчастіше віддають пальму першості людям, схожим на них за зовнішнім виглядом, соціальним станом і манерам.

Дослідження показують, що винагороди, такі, як заробітна плата і пільги, що впливають на рішення людей про надходження на роботу, на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні виробляти і т. д. Пільги не менш важливі, ніж зарплата.

Згідно сучасної концепції кадрового менеджменту, набір людей є лише початком кадрової роботи. Наступна щабель - це профорієнтація й адаптація в колективі. Кожна людина - це особистість, а організація - громадська система. Коли людина переходить з однієї роботи на іншу, у нього виробляється нове ставлення до роботи. Це називається соціальною адаптацією. Організація використовує ряд способів, і офіційних, і неофіційних, для того, щоб людина швидше адаптувався.

Підготовка кадрів дуже важлива, бо організації мають постійну потребу в забезпеченні високої продуктивності праці працівників. Багато організацій при цьому піклуються про загальну якість трудових ресурсів. Підготовка кадрів являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Основні вимоги, що забезпечують ефективність навчання, зводяться до наступного:

для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти цілі програми, яким чином навчання підвищить продуктивність і їхнє власне задоволення роботою.

Кеівництво повинне створити клімат, благоприятствующий навчання.

Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожному етапі навчання, і тільки потім рухатися далі.

Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу.

Оцінка трудової діяльності-- наступний крок після того, як людина адаптувався в колективі й одержав необхідну практику для виконання своєї роботи. Оцінка результатів діяльності може служити трьом цілям: адміністративної, інформаційної та мотиваційної. Адміністративні функції - підвищення або пониження по службі, переведення або припинення договору. Інформаційні функції - для того, щоб інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. Зрозуміло, що хороша оцінка праці служить важливим засобом мотивації.

Нарешті, підготовка керівних кадрів ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями і навичками, необхідними для реалізації цілей організації. Методи підготовки - організація лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор, а також курси і семінари з проблем управління.

Завдання кадрового менеджменту на стадії формування організації.

Після того, як вдається знайти достатню кількість ресурсів для початку роботи організації, керівництво стикається з проблемою кадрового та матеріально-технічного забезпечення виробництва. Необхідно залучити новий персонал або провести переорієнтацію частини персоналу з підготовки проекту до реалізації його у виробничій діяльності.

Завдання кадрової служби - напрямки кадрової роботи, уявлення про цілях роботи з персоналом, конкретизовані з урахуванням конкретних умов існування організації.

Необхідно відзначити, що такої кадрової служби немає в 99,9 % новостворюваних організацій. Занадто великий дефіцит коштів, занадто далекі «батьки - засновники» від формальної атмосфери і тих завдань, які необхідно вирішувати в області роботи з персоналом, щоб створити такого роду підрозділ.

Однак відсутність усвідомлення необхідності кадрових заходів не скасовує їх природної реалізації: у рамках бізнес-плану необхідно описати проект організаційної структури, розрахувати потребу в персоналі, надати розрахунок зміни якісного та кількісного складу підприємства. Необхідно розрахувати витрати, в тому числі і на набір, навчання персоналу, оплату праці. Для вибору місця дислокації підприємства, розробки систем оплати необхідно провести аналіз ринку праці та ринку професій. Для формування кадрового складу важливо сформулювати вимоги до майбутніх працівників, знайти джерела найменш витратного залучення персоналу та його адаптації.

Однак менш за все на стадії формування звертається увага на створення самої системи роботи з персоналом, формування корпоративних принципів, а просто системи роботи з кадровою документацією. Зазвичай, усвідомлення необхідності кадрової формалізації, визначення кадрової роботи, створення систем зберігання інформації приходить багато пізніше, в той момент, коли кількість інформації перевищує мислимі обсяги, коли щось знайти стає певною проблемою, і коли, на жаль, кадрова інформація втрачає свою властивість інформації, з нею можна працювати в період підготовки і оцінки управлінських рішень.

Основні задачі щодо управління персоналом на даному етапі:

підготовка організаційного проекту, формування кадрового складу, розробка системи і принципів кадрової роботи.



3. Управління персоналом в сучаних умовах

3.1 Місце управління персоналом в регулюванні соціально-трудових відносин

Під організаційної структурою управління організацією розуміється співвідношення повноважень, функцій, прав, обов'язків, відповідальності між управлінськими і виробничими ланками у процесі виробництва і реалізації продукції, що виявляється за допомогою інформаційних зв'язків між ними і впливають на результат господарської діяльності.

Об'єкт управління характеризується номенклатурою, обсягом, характером виготовлюваної продукції, її вартістю, чисельністю працюючих, техніко-економічними показниками та ін. показниками їх роботи.

Сукупність органів суб'єктів управління, склад їх взаємозв'язків (вертикальних і горизонтальних) утворюють апарат управління фірмою. Він будується на комбінації лінійних, функціональних або комбінованих органів управління, їх взаємозв'язків в діяльності.

Структура управління фірмою дає уявлення про її підрозділах, службах та окремих посадових осіб, їх спеціалізації, співпідпорядкованості і взаємозв'язку.

Більшу частину організаційних структур механістичного (бюрократичного) типу можна розділити на дві категорії: функціональні та дивізійні структури. Останнім часом найбільший інтерес представляє комбінована або матрична структура.

Лінійна структура управління заснована на використанні принципу ієрархічності і передбачає чіткий поділ на вищі і нижчі рівні. Лінійне ланка або орган кожної щаблі тут виконує весь комплекс управлінських дій по відношенню до нижчестоячій ланці. Кожен працівник підпорядкований тільки одному керівнику і, отже, пов'язаний з вищестоящою системою тільки через нього.

Кожен з органів управління має всю повноту влади, але відносно невеликими можливостями рішення функціональних проблем.

Переваги лінійної структури: чітка система взаємних зв'язків, ясно виражена відповідальність, швидкість реакції на прямі накази. Недоліки -- Відсутність ланок по плануванню і підготовці рішень, тенденція до тяганини, перевантаження менеджерів вищого рівня, підвищення залежності від особистих і ділових якостей менеджера вищої ланки.

Кожен з органів управління має всю повноту влади, але відносно невеликими можливостями рішення функціональних проблем.

Функціональна структура є найстарішою і найбільш часто використовується. Ця структура вимагає створення підрозділів для виконання певних функцій на всіх рівнях управління. Тобто вид структури результат департаментализации (поділу) управління на елементи (відділи), кожний з яких має свою певну задачу в управлінні, тобто виконує певну функцію. При цьому здійснення такого завдання здійснюється з урахуванням цілей організації.

Функціональна спеціалізація апарату управління значно підвищує його ефективність. Замість універсальних менеджерів, що повинні розбиратися у виконанні всіх функцій управління, з'являється штат фахівців у своїй сфері і відповідають за певний напрямок діяльності.

Недоліки функціональної структури: Ускладнюються взаємозв'язки, може координація, окремі відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації своїх цілей, ніж загальних, ланцюг команд від керівника до виконавця збільшується. Позитивні сторони функціональної структури -- стимулює ділову і професійну активність, покращує координацію у функціональних областях, звільняє лінійних менеджерів від вирішення деяких спеціальних питань, зменшує потребу у фахівцях широкого профілю.

Функціональна структура припускає систему підпорядкування і відповідальності в залежності від виконуваної функції. Функціональному керівнику легше працювати, ніж лінійним, оскільки він компетентний і відповідальний тільки в якійсь одній функціональній області.

Одна з різновидів функціональної оргструктури -- дивізіональна. При ній така ступінь централізації управління, що філії мають повні повноваження у прийнятті оперативних управлінських рішень. Центральний офіс вирішує питання стратегічного управління і контролює діяльність.

При дивізіональної структурі відбувається розподіл по продуктовому, регіональному та демографічною ознакою, а також виділяють змішану дивізіональну структуру управління.

Переваги функціональної структури: більш глибока підготовка рішень і планів, пов'язаних зі спеціалізацією певних категорій персоналу, звільнення лінійних менеджерів від більш глибокого аналізу проблеми, можливість залучення консультантів і експертів. Недоліки: недостатньо чітке уявлення про відповідальність, оскільки готує рішення не бере участь у його реалізації, тенденції до надмірної централізації.

До нових прогресивних форм організації управління належить матрична і квазииерархическая структура управління.

Матрична структура -- це організаційна структура припускає одночасне використання в управлінні корпорації обох принципів (продуктового та регіонального). Таким чином, кожен керуючий стає підзвітний вищестоящим керівникам відразу за двома напрямками -- по виду продукції і по регіону, де розташоване підприємство (підрозділ). Матрична структура дозволяє організаційно вирішити завдання між функціональної координації і об'єднання різних видів діяльності, підпорядковуючи їх досягненню поставлених цілей, при цьому ефективно поєднані вертикальні та горизонтальні зв'язки в управлінні, досягається оптимальне співвідношення централізації і децентралізації.

Квазииерархическа структура Такий тип організаційної структури необхідний для підвищення конкурентоспроможності підприємства. При цьому відбувається укрупнення фірми з тим, щоб використовувати ефект масштабу виробництва. Проблему гнучкості управління вирішують шляхом децентралізації адміністративних структур за рахунок створення дочірніх або асоційованих фірм.

Організаційна структура кадрової служби, як вже зазначалося, визначається її функціями, відображаючи кожну з них, і орієнтована на поставлені завдання.

Одним з найважливіших напрямків роботи організації є робота з персоналом. Великі корпорації приділяють особливу увагу саме цій службі, оскільки від успішності її роботи багато в чому залежить продуктивність праці всіх працівників організації.

В організаціях з невеликою чисельністю кожну кадрову функцію або кілька може виконувати один працівник.

З-за ринкових змін, збільшення обсягів виробництва, територіальної роз'єднаності в рамках однієї корпорації, призвели до децентралізації майже всіх корпоративних штабних служб. Останнім часом йде пошук оптимальних структур всередині корпорації, розробляються різні моделі організаційних структур.

Сучасна система управління організації, щоб бути ефективною, повинна відповідати трьом головним вимогам:

- повинна бути ефективна з точки зору політики бізнесу;

- регулярно оновлюватися;

- забезпечувати помірну чутливість до змін зовнішнього середовища.

При цьому форма організації повинна спиратися на три стовпи, кожен з яких відповідає одній з вимог. Для забезпечення ефективності є стовп « стійкості »; для здійснення регулярної оновлюємо ості стовп « підприємливості »; а щоб забезпечити профілактику окостеніння -- стовп « ломки звичок » (систематичне переключення уваги персоналу на нові завдання). Система управління повинна бути готова до постійних реорганізацій, перерозподіляти ресурси для збільшення ефективності, залучити таланти і об'єднати їх проектні групи. Подібні реорганізації проводять IBM, 3M, Microsoft, Siemens, Джонсон & Джонсон.

Підрозділи носії функції УП -- можуть розглядаються в широкому сенсі як служба управління персоналом. Конкретне місце і роль цієї служби в загальній системі управління організацією визначаються місцем і роль кожного спеціалізованого підрозділу з УП і організаційним статусом його керівника. Цей організаційний статус підтверджується набором повноважень і відповідальності, закріплених документально. Кадрова служба займає певне положення в організаційній структурі фірми. Її авторитет залежить від рівня професійної підготовки співробітників, корисності служби, ступеня впливу на кадрові процеси.

Очолює службу УП менеджер або директор по кадрам. На кожного працівника служби розробляється посадова інструкція. Статус кадрової служби має бути закріплений юридичним документом « Положення про відділі кадрів ».

3.2 Особливості управління персоналом на підприємствах України та розвинених країн

Змінювані умови господарювання збільшують потребу в удосконаленні системи управління персоналом. В Україні назріла необхідність вдосконалення та розвитку системи управління персоналом. З цією метою необхідно глибше вивчати зарубіжний досвід, адаптуючи його до національних особливостей.

В першу чергу необхідно переглянути свої погляди на роль і вплив служби УП на діяльність організації. Зневажливе ставлення до служби має піти в минуле, оскільки основним фактором виробництва є люди. Саме вони приводять у дію складні машини і установки, їх знання, вміння та навички рухають вперед НТП і створюють матеріальні цінності. Тому правильна організація праці працівників, соціальний розвиток трудового колективу, професійний відбір, орієнтація та адаптація, планування кар'єри -- все це повинно бути покладено на плечі висококваліфікованих фахівців - менеджерів з персоналу.

В основі всякого організаційного перетворення лежить зміна в кадровій політиці фірми. Нова кадрова концепція повинна забезпечувати єдину систему роботи з кадрами, засновану на сучасних наукових розробках, а також на передовому вітчизняному і закордонному досвіді.

Стратегічний план розвитку фірми повинен розроблятися спільно з менеджером по кадрам. Адже стратегію здійснюють конкретні працівники, трудовий колектив. І тільки кадрові служби у повному обсязі представляють всі потреби і проблеми персоналу організації. Як вже зазначалося, в умовах ринкової економіки процвітання фірми залежить від здібностей працівників та можливості їх творчого зростання. Кадрова політика, як розділ стратегічного плану, націлена на створення нової робочої сили, що володіє більш високими здібностями і ильной усвідомленої мотивацією до досягнення поставлених цілей організації.

Організаційна структура фірми повинна розглядатися в тісному співробітництві з менеджером по персоналу. За умови, що той володіє достатніми знаннями в своїй області. Адже саме йому доведеться підбирати персонал, займатися його розвитком. Вдосконалення оргструктури можна використовувати організаційну структуру з подвійним підпорядкуванням. Подібна структура особливо підходить на підприємствах, що займаються не тільки виробництвом і випуском продукції, але і ведуть активну науково-дослідну діяльність.

Вдосконалення системи управління персоналом повинно початися з вдосконалення процедури найму працівника з метою зменшення плинності кадрів і зниження рівня незадоволеності роботою і розчарування. Почати необхідно правильного проведення інтерв'ю, де 80% часу має приділятися з'ясуванню професійного рівня кандидата, при цьому вимоги і суть майбутньої роботи повинні бути чітко сформульовані. Рішення про прийом на роботу, як правило, складається на основі особистих симпатій чи антипатій, що не завжди є вірним.

Слід більш об'єктивно приймати рішення, широко використовуючи різні тести і профдиагностику.

Успішні результати дають розширення повноважень виконавців, забезпечення зростання задоволеності працею за рахунок впровадження різних видів стимулювання і збагачення праці, а також розширення можливості творчої та ініціативної діяльності.

Використовувати принципи наукомісткого бізнесу для оплати праці, передача господарських повноважень і скорочення планових показників, складових основу преміювання, самому підрозділу. Тобто персонал самостійно знаходить перспективи розвитку і збуту продукції, які призведуть до зростання особистого доходу. Наочним прикладом може служити компанія «Кевекс» (США).

Висококваліфікований персонал відділення створює унікальне обладнання, комп'ютерні компанениты і спеціальні програмні забезпечення. Господарська діяльність відділення контролюється корпоративним керівництвом за двома показниками: часткою витрат праці в обсязі продажів і по нормі прибутку. Підрозділу встановили норматив витрат праці 33%, при цьому фонд зарплати має становити 100 тис. $, тобто передбачуваний обсяг продажів повинен скласти не менше 300 тис. $. Різниця обсягу продажу і норми прибутку іде на покриття витрат виробництва (120 тис. $), амортизацію і податки (60 тис. $) та інше ( 20 тис. $), решту 20 тисяч йдуть на премії та бонуси. Якби цільова установка норми прибутку становила 20%, то додаткових коштів для преміювання не отримали б. Ці кошти треба заробити: персонал, що має широкі пошукові повноваження і можливості, стоїть перед необхідністю знайти резерви, нові рішення і перспективні ідея для підвищення ефективності роботи в цілому.

Таким чином, встановлення більш тісної залежності доходів і додаткових соціальних виплат з кінцевою ефективністю досягнення цілей підрозділу, проектів, нововведень та іншого змушує персонал докладати додаткові зусилля для розробки і реалізації проекту, зміцнення групової відповідальності і роботи, підтримка ініціативності і ентузіазму.

Наступне напрям вдосконалення системи управління персоналом полягає у правильному визначенні кількісного та якісного складу працівників.

Кількісний склад служби повинен бути необхідним і достатнім. Слід звернути увагу на віковий склад відділу кадрів. Необхідно забезпечити найбільш ефективне поєднання працівників різного віку. У "літніх" працівників знижується здатність до навчання, мобільність мислення. "Молодим" не вистачає досвіду роботи, не досить знань. При цьому необхідно створити хороший психологічний клімат під час роботи, щоб забезпечити наступність знань між поколіннями. Цим повинна займатися група психологів та соціологів (якщо організація в змозі передбачити їх у своєму штаті).

Система управління персоналом зачіпає такий аспект діяльності як запровадження гнучкого робочого часу і гнучкого робочого місця. Гнучке робоче місце на додаток до змінним графіком, розподілу обов'язків однієї штатної одиниці між двома співробітниками дозволяє варіювати не тільки час, але місце виконання обов'язків. При цьому збільшується кількість робочих місць, що має призвести до зростання зайнятості населення, а також дає можливість працівникам виконувати роботу на дому (у випадку з керівними працівниками або фахівцями, які змушені залишатися на робочому місці допізна) або на іншому робочому місці, коли обов'язки працівника вимагають постійних роз'їздів. У цьому випадку у працівника з'являється можливість для самореалізації при використанні індивідуального графіка роботи

Поділ посад - це надання одній посаді при повному робочому дні двом співробітникам, кожен з яких працює як правило щотижня по два з половиною дні. Вони ділять зарплату та інші матеріальні цінності, які належать працівникам, зайнятим повний робочий день. Цей метод дозволяє утримувати цінних співробітників у штаті організації, а також створити додаткові робочі місця.

Удосконалення організації праці неможливо уявити без вдосконалення системи просування по службі і зростання кар'єри.

Не можна також забувати про матеріальне стимулювання працівників служби УП. Їх внесок у загальну справу важко цінувати вартісними категоріями. Традиційно кадровики мали низький рівень зарплати. Але в сучасних умовах праця менеджера по кадрам став оцінюватися більш високо. Тут виникає необхідність створення нового підходу чи вдосконалення колишньої бази у сфері оплати праці та матеріального стимулювання.

Слід розробляти спеціальні програми стимулювання всіх працівників організації. Принципи побудови системи стимулювання можуть складатися з двох частин: загальні і спеціальні. До загальних відносяться: сильні переконання, політика повної зайнятості, непрямий контроль, особисті стимули, розвиток неспеціалізованою кар'єри, підвищення ступеня різноманітності роботи, особисту участь працівника в прийнятті рішень, розвиток загальної культури працівника, додаткові пільги, участь у прибутку і т. п. Спеціальні принципи: віра в індивідуалізм, специфічність кадрових процедур, єдиний статус співробітників, тривала підготовка, максимальна відповідальність, заохочення розбіжностей у поглядах, горизонтальні зв'язки, інституалізація змін.

Одна з нагальних проблем системи УП - слаборозвинений інформаційне та технічне забезпечення. Найчастіше інформаційний обмін між всіма підрозділами утруднений із-за організаційних і технічних труднощів. Останнім часом все частіше стали використовувати внутрішнє інформаційне забезпечення через комп'ютерну мережу. Але кадрова служба, на жаль, у технічному забезпеченні залишається слаборозвиненою. Це також ускладнює застосування автоматизованих систем управління (АСУ).

Також необхідно удосконалювати систему підвищення кваліфікації і рівня освіти працівників. Слід заздалегідь передбачати в бюджеті кошти для програм освіти співробітників. Використовуючи при цьому сучасні методи навчання, наприклад, тренажери, комп'ютерні програми і т. п.

На основі вищевикладеного можна визначити основні напрямки вдосконалення та розвитку систем управління персоналом:

- Удосконалення кадрової політики, що забезпечує ефективну діяльність кожного підрозділу та окремого працівника;

- Удосконалення організаційної структури управління;

- Зміна організаційного статусу служби УП таким чином, щоб здійснювалося тісна співпраця з іншими підрозділами, при цьому права, відповідальність і повноваження служби УП повинні збільшиться;

- Вдосконалення якості трудового життя кадровиків, починаючи від організації праці і закінчуючи різними соціальними гарантіями працівників;

- Удосконалення програм підготовки та навчання кадрів;

- Використовувати подвійну ієрархічну драбину для кар'єрного росту працівників;

- Оновлення матеріально - технічної бази, використання типових систем «АСУ-кадри»;

- Більш конкретні рекомендації повинні розроблятися на кожному підприємстві з урахуванням його особливостей.



Висновок

Однією з найважливіших проблем сучасного менеджменту є створення та вдосконалення системи управління персоналом організації. При всім різноманітті підходів до вирішення цієї проблеми неможливо визначити універсальні методи і прийоми побудови, оскільки кожна організація має свої індивідуальні особливості.

Основу для побудови ефективної системи управління персоналом повинна дати робота кадрової служби, значення якого останнім часом зростає. Кадрове підрозділ ставати центром кадрової політики. Сучасне планування і розвиток виробництва вже не може обходитися без ефективної роботи кадрових служб.

На основі проведеного в роботі дослідження можна зробити ряд загальних висновків.

Системи управління мають бути гнучкими і легко пристосовуватися до мінливих ринкових умов. Це в свою чергу вимагає проведення дослідницьких робіт в області маркетингу та менеджменту персоналу, які повинні бути органічно включені в службу управління.

Проведення робіт з розробки та побудови організаційних систем і структур управління підприємством повинні передувати дослідження їх виробничо-комерційної діяльності з використанням великої техніко-економічної інформації.

Необхідно більше довіряти співробітникам, розвивати у всіх почуття впевненості в собі, дати кожному шанс на перемогу.

Роль управління не в тому, щоб коштувати на вершині піраміди і контролювати людей, але в тому, щоб надихати їх, надавати їм нові сили. Такий повинен бути девіз ефективних систем управління в сучасному суспільстві. З цим завданням і покликана впоратися кадрова служба. Отже, формування ефективної системи управління залежить від ефективності служб УП.

Список використаних джерел

Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. М.: Народное собрание, 2005. 160 с.

Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя: [Учеб. пособие] / Б. А. Аникин. М.: ИНФРА-М, 2000. 136 с.

Бавыкин В. Новый менеджмент / B. Бавыкин. М.: Экономика, 1997.368с.

Баєва О. В. Практичні аспекти менеджменту: [Навч.-практ. посіб] / О. В. Баєва, Н. І. Новальська, В. І. Ангелова. К.: МАУП, 2007. Ч. 1. 170 с.

Бодди Д. Основы менеджмента / Бодди Д., Пэйтон Р.; под ред. Ю. Н. Каптуревского; пер. с англ. СПб.: Питер, 1999. 816 с.

Брэддик У. Менеджмент в организации / У. Брэддик. М.: «ИНФРА-М», 1997. 344 с.

Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: [Учебник] / А. В. Бусыгин. М.: Фин-пресс, 2010. 1056 с.

Веснин В. Р. Основы менеджмента: [Учебник] / В. Р. Веснин. М: ИМПЭ. Изд. «Триада, Лтд», 2009. 384 с.

Виханский О.С. Менеджмент: [Учебник] / О.С. Виханский, А. И. Наумов. М.: Изд-во МГУ, 1995. 416 с.

Дафт Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. СПб.: Питер, 2000. 832 с.

Довгань Л. Є. Менеджер - підготовка і перепідготовка / Л. Є. Довгань, В.Д. Нємцов. К.: МП “ОКО”, 2003. 126 с.

Завадський И. С. Менеджмент / Завадський И. С. Т.1 - К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1997. 543 с.

Зуб А. Т. Лидерство в менеджменте / А. Т. Зуб, С. Г. Смирнов. М.: Воскресенье, ЗАО “Принт-Ателье”, 20109. 216 с.

Зуб А. Т. Лидерство і менеджмент / А. Т. Зуб. М.: Воскресенье, ЗАО “Принт-Ателье”, 2013. 328 с.

Классики менеджмента. Энциклопедия / Пер. Ю. Н. Каптуревского; под ред. М. Корнера. СПб.: Питер, 2001. 168 с.

Куцевалова І.В. Феномен лідерства - з глибин історії до сучасності [Монографія] / Куцевалова І.В. // Стратегія соціально-економічного розвитку: держава, суспільство, особистість. К.: Видавничий дім „Корпорація”, 2005. С. 231-238.

Мухин Ю. И. Наука управлять людьми / Ю. И. Мухин. М.: Форум, 1995. 368 с.

Нефф Т. Д. Уроки лидеров / Т. Д. Нефф, Д. М. Ситрин; пер. с англ. А. Ф. Николаевой. М.: ООО «Издательство АСТ», 2004. 487 с.

Обозов Н. Н. Психология работы с людьми / Н. Н. Обозов, Г. В. Щекин. 3-е изд., переработ. К.: МАУП, 2006. 136 с.

Паркинсон С. Н. Искусство управления / С. Н. Паркинсон, М. К. Рустомджи; пер с англ. К. Савельева. М.: Агенство «ФАИР», 1997. 272 с.

Питер Друкер. Практика менеджмента: [Учеб. пособие] / П. Друкер; пер. с англ. М.: Вильямс, 2000. 398 с.

Питер Друкер. Эффективный управляющий / П. Друкер; пер. А. Мкервали. М.: Вильямс, СП «Бук Чембэр Интернэшнл», 2012. 265 с.

Платонов С. В. Искусство упраленческой деятельности / С. В. Платонов, В. И. Третяк. К.: ООО «Издательство Либра», 1996. 416 с.

Ром Р. А. Позитивная типология личности / Р.А. Ром. К.: ООО «Интернет СИ», 2015. 196 с.

Ром Р. А. Учитесь понимать себя и других / Р.А. Ром. К.: ООО «Интернет СИ», 2014. 23 с.

Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія і практика / Тарнавська Н.П., Пушкар Е.М. Тернопіль: Карт-бланш, 2001. 456 с.

Уотерман Т.С. В поисках эффективного управления: [Підручник] / Т.С.Уотерман. М.: Прогресс, 2013. 325 с.

Размещено на Allbest.ru

...