Совершенствование организационной структуры ЗАО "Собол"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Сущность и значение организационных структур

1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия

1.2 Требования к организационным структурам управления и принципы его формирования

1.3 Механизм формирования рацональных организационных структур предприятия

2. Характеристика предприятия ЗАО «Собол»

2.1 Описание ЗАО «Собол»

2.2 Анализ внутренней среды ЗАО “Собол”

2.3 Анализ внешней среды ЗАО “Собол”

3. Совершенствование организационной структуры управления

3.1 Типы организационных структур управления

3.2 Организационная структура ЗАО “Собол”

3.3 Совершенствование организационной структуры ЗАО «Собол»

Заключение

Список литературы

Введение

При планировании стратегии долгосрочного развития нельзя обходить стороной важный асапект: организационную структуру. Для того, чтобы предприятие правильно функционировало, необходимо создать механизм организационный, опираясь на поставленные цели и задачи. Это возможно при достижении планомерной и своевременной организационной перестройки.

Создание или совершенствование организационной структуры предприятия является основополагающим принципом реализации успешной адаптации предприятия к внешним условиям на рынке. Оценка эффективности организационной структуры должна быть проведена не только для новой и неопробованной стрктуре, но и к той, которая функционирует уже долгое время. Это необходимо для того, чтобы постоянно укреплять положение предприятия в конкуретной борьбе в рыночных условиях, так как эффективная борьба возможна только при грамотно выстроенной организационной структуре.

Организация управления должна носить прозрачный характер для того, чтобы сотрудники той или иной фирмы могли быть удовлетворены политикой компании, в которой они работают. Для того, чтобы все правильно функционировало, также необходимо разработать систему принятия управленческих решений, которые будут своевременно и в должнйо мере доведены до руководителей, которые смогут потом информировать персонал. Только при таких условиях организационная структура предприятия будет успещно функционировать и помогать осуществлять запланированную деятельность.

Целью данной курсовой работы является изучение и изложение теоретических аспектов организационной структуры, а также применение на практике полученных данных.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучение теоретических основ организационной структуры предприятия;

- проведение анализа предприятия;

- разработка мер совершенствования организационной структуры конкретного предприятия.

Объектом исследования является предприятие ЗАО «Собол»

Предмет исследования - организационная структура предприятия.

Для того, чтобы провести грамотный анализ организационной структуры предприятия, необходимо было изначало изучить основные данные компании, затем внутреннюю и внешнюю среду предприятия. Только после этого можно говорить о разработке мер по совершенствованию организационной структуры.

1. Сущность и значение организационных структур

1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры предприятия

Внешние условия, от которых во многом зависит успешное функционирование предприятия, постоянно изменяется, в связи с этим появляется много проблем в управлении той или иной организации. Существует постоянная необходимость совершенствования организационной системы, на это может быть много причин, которые можно разделить условно на две категории: какие-то общие факторы, либо под воздействием определенных обстоятельств. В Соединенных Штатах Америки нередко говорят о том, что неудачи и провалы многих современных компаний зачастую связаны не только с плохой подготовленностью руководства, потерей должного контакта с потребителями, а также во многом неудачи зависят от неподвижной структуры предприятия и персонала, который лишен какого-либо желания к действию.

Сложность построения организационной структуры во многом зависит еще и от того, что во всем мире нет определенной модели, по которой можно было бы построить грамотную структуру. Каждое предприятие должно самостоятельно разрабатывать ее под себя, опираясь лишь на опыт успешных промышленных компаний, которые находятся за границей. Только таким путем можно создать хотя бы подобие правильной системы, которая возможно будет успешно функционировать.

Само же понятие «структура» очень тесно связано с понятием «система» и «организация». Каждый элемент этой самой структуры или системы связан между собой и успешное функционирование каждого отдельного элемента напрямую влияет на ситуацию в целом. Именно поэтому необходимо очень бережно относиться к каждому, даже мелкому, элементу сложной организационной структуры для того, чтобы добиться желаемых результатов.

В научной литерутаре понятие структуру определяется как множество элементов, какие находятся во взаимодействии в особом порядке и осуществляют определенные функции.

Организационная структура - это сложная система, которая является часть системы управления. Из этого можно сделать вывод, что организационная система управления и система управления - это взаимодополняющие понятия, которые не могут функционировать по отдельности.

Структура управления организацией представляет собой совокупность элементов, которые связаны между собой и находятся в устойчивых отношениях, они обеспечивают функционирование и развитие различных элементов как единое целое. Элементы структуры - это работники, различные службы и так далее.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, который направлен на принятие совместных регулирующих решений, движение информации и многоt другое. За каждым участником организационной структуры закреплены особые функции и роли, которые он должен выполнять. Именно это позволяет оценивать структуру управления как форму разделения управленческой деятельности, в процессе которой происходит само управление, совокупность всего этого является неотъемлемой частью успешного функционирования менеджмента компании.

Постоянное изменение внешних условий, на которые предприятие не способно повлиять в полнйо мере, приводит к тому, что необходимо своевремнно и часто менять стратегию самой организации, а также управления, это приводит к постоянной динамичности организационной структуры, так как она должна быть подстроена под внешнюю обстановку рыночных условий.

Существует множество структур на предприятии, однако организационная является одной из ключевых, так как является связующим звеном всей этой системы. Именно благодаря ей происходит управление и вынесение всех необходимых решений, направленных на реализацию каких-либо конкретных действий. Организационная структура сама по себе подразумевает иерархию, которая способствует подчинение отдельных частей единому целому.

Функции организации напрямую зависят от выбранной стратегии. Форма и структура организации должны полностью отвечать ее стратегии и соответствовать. Это очень важно для любой организации, так как на данном этапе своего становления рыночная конкуренция очень сильная и удерживать свои позиции возможно только благодаря стратегическому планированию. Таким образом, поддержание и развитие стратегии возможно только при успешном функционировании организационной структуры.

Структура организации имеет значительное влияние на множество параметров, выделим основные из них:

- издержки производства

При необходимости проведения множества операций и трудовых процессов, структура становится сложной, управление стоит дорого;

- скорость выполнения работ

В условиях сложности структуры, все работы имеют замедленное действие, таким образом, продукт все дольше доходит до потребителя и прибыль организации задерживается;

- способ удовлетворения потребностей покупателей.

Для удовлетворения покупателей необходимо выстраивать грамотную политику, на это нужны особые структуры;

- характер поведения людей

Необходимо создать такие условия в организации, чтобы работники были нацелены на результат. Этому может способствовать созданный ажиотаж вокруг какой-либо определенной деятельности, которая будет выгодня для руководителя.

Из полученных данных можно сделать вывод, что организационная структура представляет собой систему с взаимосвязанными и зависимыми друг от друга элементами, которые нуждаются в управлении как единым целым.

1.2 Требования к организационным структурам управления и принципы его формирования

В настоящее время можно выделить наиболее известные требования к системам управления из существующих:

- направленность на достижение целей

Цель - это главное, ради чего предприятие должно работать, чтобы достичь реализации целей на практике достаточно поставить перед элементами организационной структуры определенные задачи, которые они должны решать в процессе своей деятельности. Причем, они должны быть заинтересованы в успешном решении поставленных задач.

- перспективность

Организационная структура должна заниматься не только краткосрочным планированием деятельности, а необходимо направлять ее на будущее. Должны быть выстроины необходимые перспективы развития, которых нужно предерживаться в своей работе. Стоит отметить, что краткосрочное планирование - это очень важный аспект, однако стратегические долгие планы должы обязательно присутствовать на каждом предприятии.

- способность к развитию

Так как в настоящее время технический прогресс набирает ход и создаются все новые и новые технологии, то необходимо «шагать в ногу со временем». Организационная структура должна быть настолько эластичной, что всегда будет готова к изменению. Только таким образом можно добиться желаемого результата.

- согласование интересов

Так как разделение труда достигло некого пика своего развития, то появляются некие разногласия между работниками и звеньями этой сложной системы. Оргструктура должна поддерживать стабильные отношения в коллективе, чтобы сгладить все возможные и невозможные разногласия, которые способны возникать на определенном этапе. На каждом отдельном предприятии должны быть организованы юридические и социологические службы, которые могли бы поддерживать сотрудников в любой возникающей ситуации.

- индивидуализация

Как уже было сказано раннее, единой системы по совершенствованию и развитию организационной структуры нет. Это легко можно объяснить тем, что каждое предприятие индивидуально, и политика, которая происходит во внутренней его среде также инвдивидуальна, поэтому очень сложно приравнивать все организационные структуры, которые занимаются контролем и регулированием внутри того или иного предприятия.

- экономичность

Это правило говорит о том, что каждой организационной структуре необходимо поддерживать грамотное управление предприятием, однако, минимизируя при этом затраты.

Мы рассмотрели основные требования к построению организационной структуры организации. Однако существует еще несколько принципов, которые помогают осуществлять деятельность уже состоявшейся или претерпевающей изменения системе. Следование им поможет в принятии управленческих решений и общего поднятия имиджа компании, а также успешного конкурирования в нелегкой рыночной борьбе. Рассмотрим наиболее известные и применяемые на практике принципы управления и формирования оргструктуры:

1. Принцип компетентности

Данный принцип означает, что при управлении необходимо охватывать все сферы деятельности компании.

2. Принцип целенаправленности

Все действия, направленные на управление, должны соотвествовать целям определенной компании.

3. Принцип делимости

Структура управления должна быть устойчива к изменения и делимости в любых условиях.

4. Принцип иерархичности

Организационная структура должна представлять собой иерархию, в ходе которой звенья более низкого класса должны подчиняться и управляться высшими.

5. Прицип замкнутости цикла управления

Этот прицип означает то, что каждый элемент системы и общая совокупность элементов должны проходить полный управленческий цикл, в который включены прогнозирование, стретегическоп планирование, исполнение поставленных задач и многое другое.

6. Принцип неприрывности

Данный принцип является очень важным, так как он подразумевает под собой то, что все управленческие действия должны иметь неприрывный характер и не иметь прямую зависимость от каких-либо условий как внутри предприятия, так и вне.

7. Принцип научности

Все организационные структуры необходимо строить, опираясь на науку. Невозможно представить создание или совершенствование оргструктуры, которая не опиралась бы на опыт научных технологий.

8. Принцип ответственности

Функции, которые должны быть выполнены каждым отдельным работником сложной организационной системы, необходимо грамотно распределить. Каждый работник должен знать и понимать свои функции, чтобы своевремнно и правильно их выполнять. Таким образом, он должен в полной мере знать, за что он несет ответственность.

9. Принцип правильного подбора и расстановки кадров

Организационная структура должна быть посттроена таким образом, чтобы каждый отдельный сотрудник занимал свое рабочее место, соответствуя профессионализму.

10. Принцип эффективности

Только эффективное использование всеми ресурами предприятия может привести к достижению желаемых результатов.

11. Принцип системности

Объект и субъект управления должны быть рассмотрены как единое целое. Причем организационную систему необходимо рассматривать, как отдельную часть, так и совокупность всех ее составляющих.

12. Принцип обратной связи

Информация о проведении управленческих решений должна своевремнно и в полной мере поступать в систему отношений.

1.3 Механизм формирования рацональных организационных структур предприятия

Основой любой организационной структуры является управленческие факторы. Все функции управления можно подразделить на две большие группы: общие и специфические. Общие - это, как правило, планирование, прогнозирование и прочее. Специфические функции выполняются путем решения конкретных задач управления, существующих в определенный период времени.

Особое внимание стоит уделить тому, что с переходом предприятий к рыночной экономике появиолась острая необходимость реорганизации организационных систем на каждом конкретном предприятии, адаптация их к современным условиям и соблюдение всех необходимых мер, которые будут способствовать развитию. Раньше основной целью успешного функционирования компании были соблюдение правил и норм, а также достижение поставленных задач. Однако сейчас ситуация изменилась и на первый план выходят такие аспекты, как изучение состояния рынка, конкурентов, улучшение качества продукции и предоставляемых услуг, удовлетворение потребностей клиента и тому подобное. Сейчас опытные специалисты смотрят на то, как реализация продукции отвечает вышепоставленным целям, и от этого происходит построениепроводимой политики внутри фирмы, направленная на расширение или, наоборот, закрытие, производства той или иной продукции, опираясь на полученные данные.

Помимо вышеперечисленных целей, руководители организации преследуют основную задачу, которую они ставят перед собой - это создание всех необходимых условий для получения максимальной прибыли и удержание предприятия в конкурентной борьбе на должном уровне. Достижение этих функций возможно только при наличии развитой организационной структуры.

Важнейшим элементом деятельности управленческой структуры приватизированного предприятия является жесткая подконтрольность ее собственникам- акционерам. Снижение прибыльности или финансовый устойчивости предприятий может при таких условиях стать основанием для быстрой реорганизации управленческой структуры как в качественном, так и в персональном отношении. Бывшие государственные предприятия, реорганизованные в процессе приватизации в акционерные общества, получили в наследство старую систему управления. Новыми управленческими органами в соответствии с новым Уставом акционерного общества, применением которого является обязательным условием утверждения плана приватизации, стало собрание акционеров и Совет директоров.

Общее собрание акционеров фактически призвано лишь утверждать наиболее важные предложения Совета директоров и отчетность акционерного общества и в силу редкого его созыва реальной управленческой функции не несет.

Учитывая же, что состав Совета директоров, регламентированный Уставом, предопределяет фактически его контрольную функцию за деятельностью генерального директора, а вовсе не решение реальных управленческих задач, приходится констатировать, что к новым условиям хозяйствования предприятия переходят со старой управленческой структурой. Это, естественно, усложняет процесс адаптации предприятия к новым условиям жизнедеятельности, так как часто имеющийся управленческий персонал не готов к изменению своих функциональных обязанностей ни профессионально, ни психологически. И, естественно, он оказывает противодействие (активное или пассивное) новым веяниям, затрагивающим судьбы тех или иных персоналий и требующим новых усилий от управленцев.

В процессе адаптации к условиям рыночной экономики трудовым коллективам приходится осваивать новый тип экономического поведения, приспосабливать все стороны своей производственной деятельности к быстро меняющейся рыночной ситуации и запросам потребителей, соревнуясь при этом со своими конкурентами.

2. Характеристика предприятия ЗАО «Собол»

2.1 Описание ЗАО «Собол»

ЗАО «Собол» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности не запрещенные федеральными законами, включая основные виды деятельности:

· выпуск безалкогольных и алкогольных напитков, горчицы, кукурузной палочки;

· осуществление торгово-коммерческой деятельности;

· оказание услуг юридическим и физическим лицам;

· внешнеэкономическая деятельность;

· другие виды деятельности производные от основных и помогающие их осуществлять.

Основными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ОАО может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Решение данных задач требует использования трудовых ресурсов высокого качества: образование, специальная подготовка, отбор, обучение, формирование хозяйственного подхода.

Система управления персоналом имеет приоритетное значение в вопросах управления деятельностью всего предприятия.

Местонахождение предприятия: 630124 Новосибирская область, ш. Гусинобродское, д. 13.

2.2 Анализ внутренней среды ЗАО “Собол”

Оценить деятельность предприятия невозможно без анализа основных показателей производственно-хозяйственной деятельности (ПХД).

На основе данных анализа ПХД определяются потребности в финансовых ресурсах; оценивается эффективность структуры предприятия; прогнозируются финансовые результаты деятельности фирмы, а также решаются другие задачи, связанные с управлением производственными ресурсами и финансовой деятельностью ЗАО «Собол» (табл. 1).

Анализ результатов ПКД показывает, что ЗАО «Собол» рентабельно. Однако, следует отметить несоответствие показателей чистой рентабельности и нормы прибыли. План по рентабельности был выполнен лишь в 2003 г. И хотя показатель чистой рентабельности в 2005 г. вырос на 9,5% относительно 2004 г., а норма прибыли всего на 4,3% - план по рентабельности не выполнен в 2004 г. на 0,6%.

Снижение чистой рентабельности в 2004 г. на 0,7% относительно 2003г объясняется экономическим кризисом финансовой системы страны. Однако, в дальнейшем это сыграло положительную роль, в связи с повышением курса доллара выросли цены на импортные спиртные напитки, следовательно возрос спрос на алкогольные напитки отечественного производства. О чем свидетельствует рост выручки в 2005 г. на 36,9% по сравнению с 2004 г.

Таблица 1. Основные показатели ПХД ЗАО «Собол»

Показатель	Период, год	2005/2004,%
	2003	2004	2005
Выпуск продукции, тыс. руб.	170972	208502	285619	136,9
Себестоимость, тыс. руб.	93696	119263	156524	131,2
Чистая прибыль, тыс. руб.	21363	26346	37637	142,8
Рентабельность чистая, ЧП/себ * 100%, %	22,8	22,1	24,2	109,5
Норма прибыли, %	22,5	23,2	24,8	104,3
Оборот капиталов, к (п=1)	2,13	1,88	1,66	88,3
Оборачиваемость оборотных средств, к	6,1	4,42	3,99	90,3
Коэффициент автономии, к	0,68	0,62	0,46	74,2
Коэффициент общей ликвидности, к	1,6	1,5	1,2	80,0
Численность персонала,	201	244	335	137,3
в том числе рабочие	117	130	173	133,1
Производительность труда персонала	850,6	854,5	852,6	99,7
Отработано чел./дн.	46029	56346	77050	136,7
Чел./час.	368232	450912	616400	136,7

Рост выручки от реализации соответственно увеличил чистую прибыль, полученную ЗАО «Собол». Следует отметить тот факт, что увеличение валового дохода на 36,9% в 2005 г. относительно 2004 г. и рост уровня себестоимости на 31,2%, (разница между ростом выручки и себестоимости 5,7%) обусловили увеличение чистой прибыли в 2005 г. на 42,8% по сравнению с 2004 г.

В ЗАО «Собол» наблюдается тенденция к росту объемов выручки, что ведет за собой и увеличение объемов производства. Однако, стоит отметить, что рост дохода от реализации в 2005 г. составил 36,9% к 2004 г., а рост объемов выпуска в натуральном исчислении 29,3%. Следовательно, рост валового дохода обусловлен также и ростом цен на продукцию.

Коэффициент автономии в 2003-2004 гг. был выше 0,5, значит большая часть имущества ЗАО «Собол» формировалась за счет собственных средств. Однако, в 2005 г. произошло снижение показателя автономии на 25,8%, что объясняется ростом кредиторской задолженности.

Коэффициент общей ликвидности говорит о том, что доля собственного капитала в 2003-2005 гг. могла покрыть всю имеющуюся кредиторскую задолженность предприятия. Однако, наблюдается устойчивая тенденция к снижению общей ликвидности (на 20% в 2005 г. относительно 2004 г.), что негативно характеризует финансовое положение ЗАО «Собол».

На фоне увеличения прибыли вместе с тем происходит снижение оборота капитала и коэффициента оборачиваемости оборотных средств, что свидетельствует о снижении эффективности деятельности ЗАО «Собол». Данные факты повлияли на показатель производительности труда.

Если в 2004 г. производительность труда персонала возросла на 3,9 тыс. руб., то в 2005 г. снизилась на 0,3% относительно 2004 г. Данным явление объясняется факт недополучения прибыли в 2005 г.

В 2005 г. рост среднесписочного числа персонала составил 37,3% к 2004 г., однако число отработанных человеко-часов и человеко-дней выросло лишь на 36,7% в 2005 г. к 2004 г. Это и явилось одним из факторов снижения производительности труда.

Снижение производительности труда в 2005 г. на 0,3% к 2004 г. объясняет факт несоответствия роста валового дохода в 2005 г. на 36,9% и роста количества персонала на 37,3%. Разница между ростом валового дохода и роста среднемесячного числа персонала составляет 0,4%.

Рост всего персонала в 2005 г. составил 37,3%, тогда как рабочих 33,1%, что свидетельствует о росте числа специалистов и служащих в структуре штата ЗАО «Собол».

В ЗАО «Собол» организационная структура выстроена в соответствии со спецификой предприятия и удовлетворяет предъявляемым рынкам требованиям.

Однако сектор сбыта требует некоторой реорганизации и конкретизации функций отделов подразделения.

В целом финансово-экономическое состояние ЗАО «Собол» достаточно устойчивое, наблюдается тенденция роста прибыли, что однако обуславливает рост затрат, связанных с производством продукции. Коэффициент использования капитала фирмы свидетельствует о снижении эффективности производства.

ЗАО «Собол» как гомогенная система может быть представлена как совокупность нескольких подразделений (производственное помещение, администрация, отделы сбыта) в г. Новосибирске.

Наиболее обобщенная интерпретация ЗАО «Собол» как гетерогенной системы выглядит следующим образом:

Агрегированный вид системы «Метрополь» можно детализировать различными способами и выделить, таким образом, несколько уровней системы. При этом каждый из элементов первого уровня (территория, население, экономическая база) можно представить в виде совокупности элементов (II уровень), их составляющих, например таким образом:

Территория: (производственные помещения, администрация)

Экономическая база: производственная инфраструктура местного значения

Потребители: частные и юридические лица

Инфраструктура: коммуникации

Миссия предприятия - обеспечение потребностей населения в качественной и доступной продукции.

Дерево целей анализируемого предприятия можно представить следующим образом:

Задачи ресторана ЗАО «Собол»

1. Увеличение получаемой прибыли на 20 % ежегодно.

2. Уменьшение себестоимости блюд (без ущерба качеству).

3. Увеличение количества постоянных клиентов

4. Появление новых продуктов

5. Разработка системы оплаты труда, способствующей мотивации персонала для достижения целей организации

6. Общее повышение оплаты труда сотрудников (в связи с инфляцией).

2.3 Анализ внешней среды ЗАО “Собол”

Потребителями производимой продукции ЗАО “Собол” являются широкие слои населения. Потенциальные покупателями могут воступать люди разных возрастов и социальных групп. Именно поэтому довольно сложно ориентироваться на какого-то конкретного покупателя, необходимо создание и реализации продукции, которая отвечала бы общим требованиям, именно поэтому производимые продукты универсальны и не требуют наличие каких-то особенностей в потребелении. Ассортимент, который предоставляет ЗАО “Собол” является способным для удовлетворения потребностей различных покупателей, в том числе молодежи, детей, пожилых и взрослых. Кроме того, потребление продукции может быть нацелено не только на частные лица, но и юридические. Компании могут заказывать широкий ряд продукции для большого круга людей.

Поставщиков у компании ЗАО “Собол” несколько:

1. ООО “Автолайн”

2. ООО “Сибирское задворье”

3. ЗАО “Пятерском”

4. ЗАО “Командные решения”

Это одни из поставщиков, которые предоставляют продукцию компании ЗАО “Собол”. Их ряд выстроен с точки зрения выгоды от поставок. ООО “Автолайн” является самым надежным и недорогим поставщиком, с которым ЗАО “Собол” ведет долгое сотрудничество, что же касается ЗАО “Командные решения”, то это относительно новый поставщик, с которым рассматриваемая организация работает не так давно, именно поэтому пока между этими двумя компаниями нет особых выгодных условий поставки товаров.

Конкурентов у ЗАО «Собол» много, так как деятельность, которой данное предприятие занимается, имеет довольно широкое распространение. Однако расположение организации позволяет отсечь многих конкурентов из-за того, что потенциальные клиенты ценят во многом территориальный признак того или иного предприятия. Стоит отметить, что основными конкурентами ЗАО «Собол» являются ИП Елесеев А.П., ЗАО «Промышленный НН», ЗАО «Орхидея», ООО «Малые товары».

Что же касается положения на рынке, то ЗАО «Собол» по сравнению со своими конкурентами занимает выгодное положение, так как у покупателя сформировалось положительное отношение к данной компании из-за своевремнных поставок и качества продукции.

3. Совершенствование организационной структуры управления

3.1 Типы организационных структур управления

В динамично изменяющихся условиях функционирования оргструктуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология.

Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

а) степень централизации - децентрализации механизма управления;

б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

в) степень формализации механизма управления.

Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структур управления.

Механический тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них - самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.

Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и организмический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.

Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей.

Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.

К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления.

Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления.

Появление дивизиональных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

В нашей стране, как отмечает Большаков А.С. в работе, аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

- обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

- большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

В литературе встречается еще одно название проблемно-целевых, программно-целевых и проектных структур - адхократические организационные структуры (от лат. выражения ad hoc - по случаю). Они не имеют строгой иерархии подчиненности, почти не формализованы, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям во внешней среде.

3.2 Организационная структура ЗАО “Собол”

Во главе ЗАО «Собол» стоит генеральный директор, который координирует деятельность всей организации. В его компетенции находятся все вопросы текущей деятельности ЗАО «Собол», за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания предприятия.

К ограниченной структуре ЗАО «Собол» выделяются подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение (сектор сбыта, производственный сектор, технический сектор) выделено и в организационном плане, обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.

Во главе каждого подразделения стоит начальник (коммерческий директор - сектор сбыта; начальник цеха - производственный сектор; технический директор - технический сектор).

Все подразделения делятся на осуществляющие непосредственно свою деятельность отделы, ради которой они создаются. Все эти отделы выполнения функции основного производства, управления, обслуживания, сбыта и т. п.

Как известно, чем лучше отделы будут выполнять свои функции, тем они будут лучше специализированы.

Организация процессов управления ЗАО «Собол» построена на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной.

Линейная структура управления ЗАО «Собол»: нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При генеральном директоре ЗАО «Собол» создан аппарат из его заместителей (руководителей структурных секторов), подготавливающих проекты решений, что требует от генерального директора высокого профессионализма при процессе принятия решения.

Однако генеральный директор во избежание негативных последствий излагает концентрации права принятия решений, делегирует значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений ЗАО «Собол» (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений, что сохраняет в структуре управления предприятия основные черты линейной структуры).

Функциональная структура управления ЗАО «Собол» выражается в том, что при каждом производственном секторе созданы специализированные, по выполняемым функциям отделы.

Анализируя можно сказать, что в составе ЗАО «Собол» подразделения разбиваются, в соответствии с выполняемыми функциями, на 3 сектора (производственный, технический, сбытовой). Каждый сектор включает в себя ряд отделов, которые распределены по принципу специализации.

Анализ структуры отделов подразделений производится с учетом порученных им обязанностей. В итоге, производственный сектор, имеет отделы занимающиеся выпуском продукции, осваивающие новые технологии и т. д. отделы технического сектора занимаются организацией деятельности ЗАО «Собол», а также обслуживают фирму и т. д. Сбытовой сектор организует реализацию продукции оптом и в розницу, координирует работу филиалов, магазинов и др.

Все сектора ЗАО «Собол» при выполнении своих функций нацелены на достижение общей цели - эффективная работа предприятия, поэтому их деятельность взаимозависима.

Очень важно учитывать при выстраивании организационной структуры предприятия, чтобы деятельность отделов секторов не дублировала друг друга, поскольку это сопровождается дополнительными затратами рабочего времени и затрудняет процесс принятия решений.

При анализе деятельности организационной структуры ЗАО «Собол» выяснилось, что несколько специалистов производственного сектора выполняют функции сбытового сектора, что недопустимо. Привлекает внимание тот факт, что при таком большом объеме выпуска продукции ЗАО «Собол» не имеет отдела маркетинговой деятельности. Функции отдела маркетинга выполняют специалисты разных отделов сбытового сектора. Данная ситуация не позволяет выработать ЗАО «Собол» эффективную маркетинговую стратегию, для повышения объема продаж, выпускаемой продукции.

В целом же организационная структура ЗАО «Собол» соответствует специфике предприятия, его целям и решению стоящих перед ним задач. Разделение секторов и отделов соответствующей предприятию спецификой. Однако, сбытовой сектор ЗАО «Собол» нуждается в некоторой реорганизации, конкретизации функций своих отделов.

В 2004 г. структура персонала по подразделениям распределилась следующим образом: в отделе сбыта рабочие и руководители по 10%, большинство сотрудников представлено специалистами - 80%, в производственном секторе абсолютное большинство составляют рабочие 61%, специалисты 34%, руководители 5%; технический сектор 72% специалисты, 7% руководители и 21% - рабочие. Рабочих в производственном секторе больше чем в других подразделениях так, как в его состав входят производственные цеха, занятые непосредственно выпуском продукции.

В 2005 г. было запланировано снижение количества рабочих по всем подразделениям, согласно плана по отношению к 2004 г. удельный вес рабочих должен был составить в секторе сбыта 9% (У=90%); производственный сектор - 59% (У-96,7%); технический сектор - 19,0% (У=90,5%). Удельный вес руководителей согласно плана оставался прежним в производственном секторе и секторе сбыта, в техническом секторе должен был снизиться до 5% (У=86). По всем подразделениям должна была увеличиться доля специалистов, что говорит о росте потребности ЗАО «Собол» в высококвалифицированных показателях.

В 2005 г. увеличение числа специалистов относительно плановых показателей в секторе производства и техническом секторе. Сектор сбыта испытывает нехватку специалистов, удельный вес составил 73% (У=90%). В 2005 г. удельный вес руководителей в секторе сбыта не изменился относительно 2004 г. и планового показателя. В производственном секторе удельный вес руководителей составил 6% (У=120%). В техническом секторе доля руководителей составила 5% (У=83,3%).

Таким образом, в структуре несколько уменьшилась доля той, категории, которая непосредственно занята выполнением работ и от роста которых непосредственно зависит объем производимой продукции. Такое снижение ведет к необходимости более эффективного использования этой категории персонала (рабочие), к росту их производительности труда.

3.3 Совершенствование организационной структуры ЗАО «Собол»

Анализ организационной структуры, состава и структуры кадров ЗАО «Собол» показал, что предприятие имеет хороший трудовой потенциал. Однако, анализ финансового состояния показал, что в ЗАО «Собол» намечаются некоторые негативные тенденции.

Как уже было отмечено ранее, некоторые специалисты дублируют выполняемые ими функции, относясь при этом к разным секторам. Это, в первую очередь, сказывается на проблеме конкретизации деятельности отделов предприятия.

В ходе наблюдения отмечены факты несоответствия специалистами занимаемых должностей. Так, например, некоторые экономисты не имеют специального образования и стажа работа по данной специальности, что негативно отражается на экономическом планировании.

Отсутствие профессионального маркетолога не позволяет ЗАО «Собол» составить баланс спроса и предложения, составлять прогнозы по рынку, составить эффективную маркетинговую стратегию фирмы, профессионально подойти к организации рекламной компании и т. п. Ряд этих функций выполняет экономист по производству, но он не имеет соответствующего образования и опыта работы, что сказывается на эффективности проводимых им мероприятий.

Анализ деятельности предприятия позволяет утверждать о высоком уровне квалификации кадров ЗАО «Собол». В пользу данного утверждения говорит факт наличия высшего образования у некоторых категорий рабочих, а также то, что все сотрудники имеют специальное образование.

Настораживает ситуация неопределенности, сложившаяся между отделом снабжения и торговым отделом. Руководство сектором сбыта никак не может принять решение о ротации кадров, поскольку возникла ситуация требующая замену специалистов одного отдела на специалистов другого. Проблема данного сектора затрудняет работу предприятия в целом.

Штат ЗАО «Собол» составляют работники разных национальностей (в ходе исследования насчитано около 12 национальностей), различным социальным статусом и т. п.

Должностной и профессиональный состав кадров ЗАО «Собол» определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия. Штат ЗАО «Собол» укомплектован полностью.

Следует также отметить снижение процентного состава руководящих работников предприятия (на 01.01.06 г. 5% общего числа). С одной стороны, данная тенденция определенным образом сокращает материальные затраты (высокий уровень зарплаты руководителей) предприятия. С другой стороны - снижает: эффективность контроля за работой организации, затрудняет координацию работы подразделений.

Анализ показал отсутствие разработанных должностных инструкций для некоторых категорий персонала. Поэтому руководству ЗАО «Собол» необходимо разработать должностные инструкции, что позволит более четко определить круг их обязанностей.

В ЗАО «Собол» числится только один специалист по работе с кадрами - инспектор отдела кадров. Необходимо отметить, что имея штат в 335 человек, инспектор отдела кадров не в состоянии эффективно выполнять свои функции.

Помимо вышеперечисленного необходимо отметить что на предприятии отсутствует научный подход к организации труда, что значительно снижает производительность и результативность труда.

В ЗАО «Собол» сложились следующие предпосылки необходимости создания отдела маркетинга:

- возникновение и успешное функционирование на рынке фирм-конкурентов,

- стремление ЗАО «Собол» к расширению рынков сбыта продукции и увеличению прибылей,

- превышение предложения над спросом, то есть недостаточно насыщенный покупателями имеющийся рынок сбыта и т. д.

Основные функции и задачи отдела маркетинга.

Формирование рыночной стратегии предприятия

1. Анализ и прогнозирование потребностей и спроса

2. Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка

3. Анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества предприятия

Реализация концепции маркетинга

1. Согласование структуры и содержания системы менеджмента предприятия

2. Участие в проектировании организационной и производственной структуры предприятия

3. Участие в разработке положений и должностных инструкций предприятия

4. Входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно-методической и технической документации, разрабатываемой предприятием

Реклама товара и стимулирование сбыта

1. Определение целей рекламы

2. Определение методов, правил и средств рекламы

3. Организация стимулирования сбыта товаров и роста прибыли

Обеспечение маркетинговых исследований

1. Разработка и совершенствование структуры отдела маркетинга предприятия

2. Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований

3. Кадровое обеспечение исследований

4. Обеспечение внутренних и внешних связей отдела маркетинга предприятия

Структура и численность отдела маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода предприятия, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить.

Учитывая вышеизложенное, для ЗАО «Собол» предлагается следующая организационная структура отдела маркетинговой деятельности.

Цель отдела маркетинга - обеспечение рентабельности всей производственно-финансовой деятельности, получение высоких коммерческих результатов, определенной прибыли в заданных границах времени в пределах имеющихся средств и производственных возможностей, завоевание запланированной доли рынка за счет достижения устойчивых связей с определенными сегментами рынка, расширение операций и т. д.

Исходя из вышеизложенного, состав и структура персонала маркетингового отдела должны выглядеть следующим образом:

А. структура кадров:

Специалист - 2 человека,

Руководитель - 1 человек.

Б. Распределение специалистов по категориям:

Специалист 1 категории - 1 человек,

Специалист 2 категории - 1 человек.

В. уровень образования:

Высшее образование по данной специальности - 3 человека.

Г. возрастная структура:

Специалист 1 категории, специалист 2 категории, начальник отдела - до 40 лет.

Д. распределение по полу:

Специалист 1 категории - женщина, специалист 2 категории - мужчина, начальник отдела - мужчина.

Е. стаж работы:

Специалист 1 категории, специалист 2 категории - не менее трех лет по данной специальности, начальник отдела - не менее трех лет стажа руководящей работы на аналогичных предприятиях.

В итоге для создания отдела маркетинга нужны специалисты с высшим образованием до 40 лет, опытом работы в данной должности не менее трех лет. Такие требования вполне объяснимы. В настоящее время ЗАО «Собол» не может позволить себе финансовых затрат на обучение персонала, а также ЗАО «Собол» ограничены временем следовательно на момент создания отдела необходимы высококвалифицированные молодые специалисты.

То, что отдел должен возглавлять мужчина обусловлено спецификой деятельности ЗАО «Собол». С точки зрения создания имиджа отдела - женщина, проводящая исследование на рынке алкогольной продукции явление нежелательное. В качестве специалистов наилучшим будет равномерное сочетание мужского и женского труда.

управленческий кадровый маркетинг

Заключение

На основе полученных данных можно сделать вывод, что организационная структура предприятия - это очень важная часть управления. Она состоит из взаимосвязанных элементых, управление которыми должно осуществляться как в совокупности, так и по отдельности.

В условиях рыночной экономики особое внимание следует уделить тому факту, что организационная структура должна быть динамичной и готовой к постоянным изменениям, так как удержание конкурентных позиций того или иного предприятия во много зависит от системы управления.

Изучив данные об организационной структуре выбранного предприятия мы можем сделать несколько очень важных выводов по возможности совершенствования оргсистемы ЗАО “Собол”.

ЗАО «Собол» следует обратить снимание на тот факт, что существующая тенденция к снижению числа работников, имеющих общий стаж работы свыше 20 лет. Это лишает возможности молодые кадры получать знание и опыт при непосредственном общении с опытными специалистами. Как показывает опыт японского менеджмента, такое обучение позволяет в более короткие сроки повысить квалификационный уровень молодых специалистов.

Необходимо отметить, что соотношение мужчин и женщин (40 и 55%%) в трудовом коллективе предприятия близко к идеальным стандартам. Такое соотношение позитивно отражается на морально-психологическом климате коллектива, улучшает процесс взаимодействия персонала и способствует эффективности его работы.

В ЗАО «Собол», имеющем централизованную структуру управления, целесообразно создавать не целый аппарат маркетинговой службы, а маркетинговый отдел, который можно было бы объединить в единый отдел конъюнктуры рынка, спроса, рекламы и сбыта продукции. Иными словами создать отдел, который бы координировал все аспекты производственно-сбытовой деятельности по каждому продукту или группам продуктов.

Список литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук - СПб: Союз, 2004.

2. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. - М.: Международные отношения, 2005.

3. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. - Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2006.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ. С. Жильцова; под ред. Ю. Н. Каптуревского. М. и др. Питер, 2004.

5. Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Ряховской. - 2-е изд., доп. - М.: ИПКгосслужбы, 2005.

6. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб: Питер, 2006.

7. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. - М.: Инфра-М, 2006.

8. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. - М.: Инфра-М, 2005.

9. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», НОРМА, 2007.

10. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман - М.: Дело, 2005.

...