Стратегічний аналіз підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Опишіть зміст та принципи проведення стратегічного аналізу

стратегічний планування диверсифікаційний

Стратегічний аналіз підприємства одна із стрижневих елементів процедури формування стратегічного плану розвитку підприємства.

За своєю суттю стратегічний аналіз є етапом предплановых досліджень, у якому системно аналізуються чинники зовнішньої, ділової довкілля та ресурсного потенціалу підприємства (внутрішніх можливостей) визначення «поточного стану речей» для підприємства і виявлення умов його подальшого дальшого поступу за умов ринкового господарювання. Отже, на етапі аналізу створюється необхідна інформаційна база, що дозволяє найефективніше провести процес визначення мети й вибору альтернатив.

Розуміння процедури стратегічного аналізу пояснюється двома основними причинами:

По-перше, існувала протягом кількох десятиліть практика планування на підприємствах, у умовах директивного управління орієнтувала фахівців первинного господарського ланки на аналіз його господарської діяльності й пошук резервів підвищення ефективності виробництва, а зовнішні умови функціонування економіки жорстко задавалася вищестоящими органами. А в умовах ринкової економіки ситуація кардинально змінилася. Підприємству, функціонуючому за умов невизначеного ринку, необхідна інформацію про станом справ і перспективи функціонування як у макрорівні, і на регіональному і галузевому рівнях національної економіки. Без цього підприємству неможливо змогли ефективно використати свій ресурсний потенціал.

По-друге, ринкову інфраструктуру, перебувають у формування, може забезпечити підприємство необхідною і достовірної інформацією. Тому фахівці з галузі планування для підприємства змушені займатись пошуком інформації самостійно, одержуючи їх у «усіченому варіанті» із джерел і проводячи її верифікацію. Слід зазначити також, що економічна нестабільність національної економіки не сприяє точності вироблюваних прогнозних розрахунків

Разом про те проблема стратегічного аналізу діяльності підприємства вимагає розв'язання як і методологічному, і у практичному плані. Тому, пропонуючи ряд методологічних принципів організації стратегічного аналізу первинного суб'єкта ринкових відносин національної економіки, ми виходимо з таких положений:

1. Аналіз підприємства і двох самостійних етапів: аналізу зовнішньої ділової довкілля та аналізу ресурсного потенціалу підприємства. Природно, що ці дві етапу взаємопов'язані, оскільки результат аналізу - це синтез висновків, отриманих кожному етапі, проте мети дослідження та інформаційна база дозволяють вивчати ізольовано.

2. Підхід грунтується на дослідженнях західних спеціалістів у галузі стратегічного управління, адаптованого до місцевих умов вітчизняної економіки. Поставлено завдання побудови деякою «ідеальної модели»,что дозволяє, по-перше, керівникам підприємств та фахівцям у сфері планування уявити процес стратегічного аналізу системним, відповідним ринковим умовам господарювання; по-друге, висунути вимоги до ринкової інфраструктурі із розрахунку необхідних показників і проведення аналітичних досліджень з проблемам функціонування та розвитку підприємства.

3. Процедура стратегічного аналізу, кожного етапу вимагає подальшого доопрацювання до методичних рекомендацій, які його запровадження у практику роботи вітчизняних підприємств у умовах ринкових відносин господарювання.

Вчені виділяють такі принципи стратегічної діяльності підприємства:

1) кожне підприємство являє собою відкриту соціально-економічну систему, що змінюється, розвивається та переструктуровується в динамічному, часто ворожому середовищі;

2) новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити виживання. Далі вони стають більш стабільними: це означає, що для змін та розвитку треба розроблювати спеціальні заходи, які набирають вигляду більш чи менш обгрунтованих стратегій, що враховують як зовнішні (ринкові), так i внутрішні (виробничі) фактори;

3) послідовний розвиток підприємства чи організації пов'язаний із формулюванням ясних, простих i досяжних цілей, які знаходять вираз у системі техніко-економічних, кількісних та якісних показників (наприклад, прибуток, обсяг товарообігу, рівень якості продукції, бюджетні характеристики тощо), а також у системі стратегій їхнього досягнення, що інтерпретується в “стратегічному наборі”;

4) навітъ у разі застосування системи стратегічного управління з орієнтацією на “стратегічний нa6ip” настає час, коли вони застарівають та починають стримувати розвиток підприємства. Щоб уникнути цього негативного стану, стратегії потрібно постійно переглядати та оновлювати;

5) механізм функціонування підприємства має містити стратегічну підсистему, спрямовану на складання, аналіз i перегляд балансу зовнішніх та внутрішніх факторів, формування цілей i стратегій розвитку, які передбачають розробку та коригування заходів щодо формування середовища (у можливих межах) та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху;

6) підтримка змін, нововведень різних типів має запезпечуватися ефективною системою мотивації, соціально-психологічної підтримки, що сприяє проведенню стратегічних дій;

7) забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу;

8) створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей.

2. Особливості організації процесу стратегічного планування на диверсифікаційних підприємствах

Всі розглянуті вище інноваційні стратегії можуть застосовуватися фірмами в двох принципово різних умовах: на першій стадії життєвого циклу, коли нова компанія впроваджується на ринок і розпочинає виробництво нового товару, і на наступних стадіях, коли вже досягла стадії росту або зрілості компанія вибирає ту чи іншу стратегію свого інноваційного поведінки. В останньому випадку мова йде про диверсифікацію діяльності.

Диверсифікація виробництва, освоєння випуску нових виробів, є відображенням тенденції до збільшення обсягів і розширенню номенклатури виробництва компаній, які вже по суті не можуть бути зараховані до якої-небудь галузі промисловості, оскільки випускають товари різних галузей. Природно, що процес диверсифікації охоплює не тільки зміни у сфері безпосередньо виробництва, а й заходи щодо придбання будь-яких компаній, що функціонують в інших галузях. Механізми вступу в новий бізнес варіюються від власного росту компанії до придбання інших фірм, створення спільних підприємств, розміщення венчурного капіталу. Таким чином, це не тільки виробничо-збутова, а й фінансова політика, спрямована на розширення як номенклатури товарів, що продаються так і сфер діяльності фірми взагалі. Фактором, що стимулює багато фірм до диверсифікації своєї економічної активності, є в цілому нестійкість економічного розвитку провідних країн і світовій економіці в цілому.

Стратегія "диверсифікації" використовується компаніями, як правило, для впровадження своєї продукції в галузях і ринках з високими перспективами довгострокового зростання і рентабельності, досягнення збалансованості високоризикових капіталомістких виробничих операцій і менш ризикових операцій у сфері послуг.

Використання стратегії "диверсифікації", як правило, означає широке використання принципу децентралізації з делегуванням повноважень щодо прийняття оперативних рішень керівниками виробничо-господарських підрозділів за інноваційним проектом. Стратегія "диверсифікації" покликана також знижувати загальні витрати всього виробничо-збутового циклу за рахунок використання єдиної системи постачальників, єдиного технологічного циклу при випуску базових товарів, загальних збутових і комунікаційних каналів і т.д.

Види диверсифікаційних стратегій.

Аналіз інноваційних процесів диверсифікації, використовуваних компаніями з метою адаптації до змін зовнішнього середовища, дозволяє зробити висновок про існування трьох субстратегій в рамках самої стратегії "диверсифікації":

1) коли фірма розширює масштаби своєї діяльності за рахунок випуску нових товарів або послуг в рамках однієї галузі - горизонтальна (або родова) диверсифікація;

2) коли фірма охоплює різні етапи виробничого циклу - вертикальна диверсифікація;

3) коли фірмова номенклатура розширюється за рахунок товарів різних галузей - інтеграційна диверсифікація.

Одним із завдань, багато в чому визначають успішність реалізації стратегії "диверсифікації", є встановлення централізованого фінансового контролю над діяльністю всіх виробничо-господарських груп, організованих за товарним або галузевим принципом.

Вивчення практики інноваційної діяльності сучасних компаній дозволяє виділити наступні методи диверсифікації їх діяльності:

розширення власної виробничої бази за рахунок внутрішнього розвитку;

розширення власної виробничої бази за рахунок придбання ліцензій на нові технології і продукти;

створення спільних підприємств;

придбання нових фірм (в тому числі і венчурних);

венчурні капіталовкладення (участь у венчурних фондах, часткове фінансування венчурних фірм, участь у науково-дослідних альянсах).

Кожен з перерахованих вище методів має свої плюси і мінуси. Так, розширення власної виробничої бази вимагає великих початкових капіталовкладень і тривалого періоду самоокупності. Участь у спільних підприємствах означає відсутність єдиного власника на результати нововведень, а значить, скорочує монопольні надприбутки кожного із засновників. Придбання нової фірми пов'язано з високим ступенем ризику, так як зазвичай відбувається в абсолютно незнайомих для материнської компанії ринкових умовах. Венчурні вкладення хоч і дають доступ до нових технологій, проте носять, як правило, одноразовий характер і не служать стимулом зростання компанії.

Жоден з механізмів диверсифікації не є ідеальним і пов'язаний з низкою проблем. Для оптимізації процесу вибору необхідно розробити стратегію застосування даних методів диверсифікації залежно від визначальних чинників. У ролі таких факторів виступають ступінь знання (або знайомства) компанією цільових ринків і плануються до використання технологій виробництва нового продукту. Так, наприклад, якщо компанія вирішує вийти на абсолютно незнайомі їй ринки, то найменш ризикованим способом буде або створення спільних підприємств з фірмою, що діє на даному ринку, або використання венчурних вкладень. Ухвалення рішення про використання власних ресурсів або придбанні ліцензії, швидше за все, буде пов'язано з наявністю у фірми ноу-хау в новій галузі як з точки зору технології, так і з точки зору знайомства з цільовим ринком. Очевидно, що при розширенні бізнесу зі значним залученням капіталу компанія повинна обмежуватися використанням знайомих технологій на знайомих ринках. І навпаки, при виході в незнайомі сфери бізнесу компанії слід використовувати низьковитратні стратегії. Згаданою принципом керується більшість найбільших міжнародних високотехнологічних корпорацій.

Існує тісна залежність між вибором стратегій диверсифікації і ступенем знання компанією ринку / технології. Різні варіанти комбінації стратегії диверсифікації та рівнів обізнаності компаній про технології та ринках представлені на рис. 8. У даній матриці ступінь знання компанією ринку / технології представлена трьома позиціями: низької, середньої і високої.

Рисунок 1. Матриця оптимізації диверсифікаційних стратегій [27]

Низька ступінь обізнаності про стан ринку означає, що компанія ніколи не виходила на даний цільовий ринок і не мала можливості його вивчення. Високий ступінь знання ринку означає, що компанія присутня на даному ринку і проводить його систематичні дослідження. Середній ступінь знання ринку - це проміжна ситуація, коли компанія має певну маркетингову інформацію і може оцінити свої можливості по виходу на даний ринок.

Низька ступінь знайомства з технологією, втіленої в новий продукт, означає відсутність у фірми науково-технічних знань в даній області і досвіду промислового застосування даної технології. Високий ступінь знайомства з технологією свідчить про те, що компанія сама є розробником даної технології або вже використовує її в окремих галузях виробництва. Проміжний стан означає, що наявні у компанії технології є суміжними (родинними) і можливе використання ефекту синергії.

У секторах "9", "6" і "8" представленої на рис. 8 матриці найбільш привабливим способом диверсифікації є розширення власної виробничої бази за рахунок впровадження результатів НДДКР і покупки ліцензій, а також придбання нових фірм. Вибір даних стратегій визначається високим ступенем компетенції фірми в нових областях діяльності і, відповідно, пов'язаний з незначними структурними змінами бізнес-портфеля компанії.

При виході в найменш знайомі сектори "1", "2" і "4" компанія може зіткнутися зі складнощами у прогнозуванні майбутніх результатів і непередбаченими зовнішніми чинниками. Оптимальною стратегією в даному випадку є поетапне нарощування компетенції за рахунок венчурних капіталовкладень. Як правило, на першому етапі підприємство може вкладати незначні кошти у венчурні проекти або малих фірм, або університетських науково-дослідних центрів. Це дає можливість проведення моніторингу нових технологій, сканування ринкових чинників, т. Е. Переходу з низького ступеня знання ситуації в середню. На наступному етапі за умови рентабельності первинних венчурних вкладень може йти мова про придбання венчурних компаній з високим ступенем знання нових ринків і технологій.

У секторах "3" і "7" оптимальною стратегією є створення спільних підприємств. Однак у двох граничних позиціях спільні підприємства будуть мати різний характер. У разі виходу компанії зі своєю технологією, втіленої в новому продукті, на абсолютно незнайомі ринки створюється спільне підприємство з фірмою, функціонуючої на даному ринку. Часто в ролі партнера виступає збутова фірма (дрібний або великий оптовик), що надає свої ринкові канали для збуту нової продукції. Другий граничний сектор показує ситуацію, коли компанія диверсифікує свою діяльність за рахунок використання абсолютно нової для неї технології на знайомому ринку. У даній ситуації компанія прагне або створити спільне підприємство з партнером, що має ноу-хау в області нової технології, або придбати ліцензію на її впровадження.

У секторі "5" оптимальним механізмом виходу на ринок інновацій може стати, у разі якщо фірма розглядає новий напрямок діяльності як стратегічно важливе, створення внутрішньофірмових венчурних підрозділів. Певний ступінь знання ринку і технології дозволяє також досить ефективно інвестувати в придбання нової фірми, що забезпечує найбільш швидкий доступ до новій сфері бізнесу.

Представлена матриця стратегій диверсифікації дозволяє визначити найбільш привабливу з точки зору рентабельності і зниження ризику стратегію розширення бізнесу та виходу на ринки інновацій. Одним з найважливіших правил використання в інноваційній стратегії компанії даної матриці є наступне: в ситуації, коли компанія приймає рішення про вихід в нові сфери бізнесу, пов'язані з незнайомими ринками і / або технологіями, перші її кроки повинні укладатися в інвестуванні в підвищення власної компетенції. Це може відбуватися або за рахунок венчурних капіталовкладень, або за рахунок створення спільних підприємств. У міру зростання компетенції фірми в нових областях з'являється можливість інвестувати у внутрішнє розвиток компанії за рахунок створення власних венчурних підрозділів, придбання нових фірм і ліцензій.

Залежно від ступеня наявності у компанії власного наукового потенціалу вона може вибрати або стратегію створення нововведення самостійно, або стратегію придбання прав власності на нововведення на ринку.

Перша група стратегій пов'язана з проведенням підприємством досліджень і розробок. Дані стратегії визначають характер запозичення ідей, інвестування НДДКР, їх взаємозв'язку з існуючими продуктами і процесами.

Друга група стратегій відноситься до системи оновлення виробництва, виведення продуктів на ринки, використання технологічних переваг.

До першої групи належать:

Ліцензійна стратегія.

Відповідно до даної стратегією підприємство засновує свою діяльність в області НДДКР на придбанні дослідних ліцензій на результати досліджень і розробок науково-технічних організацій або інших підприємств. Купуються незакінчені або завершення розробки з метою їх подальшого доопрацювання та використання в процесі здійснення власних НДДКР. При цьому підприємство отримує власні результати в набагато більш короткі терміни і часто з меншими витратами.

Стратегія паралельної розробки

Передбачає придбання технологічної ліцензії на готовий продукт або процес з метою їх форсованого досвідченого освоєння і проведення з урахуванням такого освоєння власних розробок і подальшого виробництва технології вже за результатами власних розробок. Така стратегія може бути використана при наявності мети форсованого освоєння нових продуктів і процесів, при наявності розробок, які можна придбати за межами підприємства, а також для ослаблення можливостей конкурентів в освоєнні даних інновацій. Дана стратегія дозволяє в кінцевому рахунку здійснювати інноваційний розвиток на власній основі, сприяє забезпеченню росту частки підприємства на ринку.

Стратегія дослідницького лідерства

Націлена на досягнення довготривалого перебування підприємства на передових позиціях в області НДДКР в певних напрямках.

Стратегія випереджаючої наукоємності.

Підприємство, що використовує цю стратегію, прагне мати наукоємність продукції вище середнього рівня по галузі (підгалузі). Ця стратегія може бути застосована в умовах гострої конкуренції на ринку, коли має значення час виходу нового продукту на ринок, в періоди, коли важливо випередити інші підприємства в зниженні цін і витрат.

Стратегія слідування життєвому циклу інновації.

В даному випадку НДДКР прив'язані до циклам життя продуктів і застосовуваних підприємством процесів. Застосування такої стратегії дозволить постійно мати заділи результатів НДДКР, призначені для заміщення вибувають продуктів і процесів.

До другої групи (стратегій впровадження та адаптації нововведень) відносяться такі стратегії:

Стратегія підтримки продуктового ряду

Відноситься до числа найбільш простих. Її зміст полягає в прагненні підприємства покращувати споживчі властивості випускаються традиційних товарів, що не піддаються сильному моральному старінню.

Стратегія ретронововведеній

Застосовна до застарілих, але ще користуються попитом і знаходяться в експлуатації виробам. Наприклад, виготовлення запчастин для складної техніки з тривалим терміном служби. Дана техніка може бути вже знята з виробництва, але продовжує експлуатуватися і, значить, потребує запчастинах для ремонту. Інновації тут будуть спрямовані на вдосконалення процесів їх виготовлення.

Стратегія збереження технологічних позицій

Може бути використана підприємствами, які займають сильні конкурентні позиції, але в силу певних причин на деяких етапах розвитку відчувають сильний і несподіваний натиск конкурентів і не можуть вкладати необхідні кошти в оновлення виробництва та продукції. Така стратегія не може бути успішною протягом тривалого часу.

Стратегії продуктової та процесної імітації.

Підприємство може запозичувати технології з боку. Причому запозичення стосується як продукції, так і процесів її виробництва. Якщо запозичення здійснюється по вже використовуваним технологіям, то виникає небезпека придбати застарілі технології або продукти. Така стратегія може бути ефективною в тих випадках, коли підприємство сильно відстає від конкурентів по своєму науково-технічному потенціалу або входить в нову для себе сферу бізнесу.

Стратегія технологічної пов'язаності

Підприємство здійснює технологічно пов'язані інновації. Вважається, що компанія випускає технологічно пов'язану продукцію, якщо на частку технологічно пов'язаних продуктів припадає понад 70% продукції.

Стратегія технологічного трансферту

Реалізується головними підприємствами вертикально-інтегрованих структур. Вони передають вже відпрацьовані технології малим підприємствам, що входять в названу структуру. Останні, як правило, працюють на більш великі і тому змушені використовувати пропоновані їм технології. Стратегія цих малих (приймають) підприємств є стратегією вертикального запозичення.

Стратегія слідування за ринком

Націлює підприємства на випуск продукції, найбільш рентабельною і користується ринковим попитом в даний момент. Така стратегія може бути використана на початкових стадіях розвитку фірми, коли ще не визначені точно її місія і профіль.

Стратегія вертикального запозичення.

Малі підприємства у складі великих вертикально-інтегрованих структур змушені приймати і запозичувати технології у підприємств - лідерів даних структур.

Стратегія радикального випередження

Висловлює дії підприємства і його прагнення вийти першим на ринок з радикально новим продуктом (або виробляти його новим способом). Стратегія радикального випередження є дуже дорогою і ризикової. Проте у ряді випадків її доцільно застосовувати молодим невеликим фірмам, що мають піонерні розробки по продуктах і процесам.

Стратегія вичікування лідера

Приймається великими підприємствами-лідерами в періоди виходу на ринок нових продуктів, попит на які ще не визначений. Спочатку на ринок виходить мала фірма, а потім ініціативу (у випадку удачі) перехоплює лідер.

Таким чином, компанією, підприємством може бути сформована досить розгалужена система інноваційних стратегій з урахуванням наявних ресурсів і специфіки їх інноваційної діяльності.

Задача 1

Визначить сучасний стан і можливі стратегічні альтернативи розвитку підприємства з використанням SWOT-матриці за умов, що по результатах аналізу отримано наступні кількісні показники інтенсивності впливу чинників зовнішнього і внутрішнього середовища:

зовнішнє середовище - -64 +33

внутрішнє середовище - -50 +31

Рішення

Розглянемо вплив факторів зовнішньої та внутрішньої середи та зробимо висновок щодо стратегії підприємства.



Так як негативний показник зовнішнього середовища більше ніж позитивний, та негативний показник внутрішнього середовища більше ніж позитивний, можна зробити висновок, що підприємство знаходиться у катастрофічній зоні.

Вона має наступне значення: відсутність у підприємства потенційних можливостей забезпечити «виживання» в умовах кризи навіть за умови залучення значних інвестиційних вкладень.

Стратегія підприємства в даному випадку: «Збирання врожаю»; процедури санації й банкрутства, ліквідація; горизонтальна інтеграція.

Задача 2

Визначить стратегічні альтернативи розвитку підприємства шляхом побудови SWOT-матриці на основі використання даних аналізу впливу чинників зовнішнього і внутрішнього середовища, наведених в таблиці.

№ п/п	Чинник	Оцінка	Вага	Напрямок впливу
1	Інфляція	11	0,24	-
2	Рентабельність	2	0,25	+
3	Економічне зростання країни	5	0,25	+
4	Обладнання і технології	6	0,3	+
5	Рівень політичної стабільності в суспільстві	4	0,18	+
6	Частка ринку підприємства	9	0,17	+
7	Рівень безробіття	11	0,17	-
8	Кваліфікація виробничого персоналу	11	0,15	-
9	Рівень оподаткування	11	0,16	-
10	Раціональна організаційна структура підприємства	8	0,13	-

Рішення

№ п/п	Чинник	Макросереда	Внутрішня середа
1	Інфляція	-11
2	Рентабельність		2
3	Економічне зростання країни	5
4	Обладнання і технології		6
5	Рівень політичної стабільності в суспільстві	4
6	Частка ринку підприємства	9
7	Рівень безробіття	-11
8	Кваліфікація виробничого персоналу		-11
9	Рівень оподаткування	-11
10	Раціональна організаційна структура підприємства		-8

зовнішнє середовище - -33 +18

внутрішнє середовище - -19 +8

Так як негативний показник зовнішнього середовища більше ніж позитивний, та негативний показник внутрішнього середовища більше ніж позитивний, можна зробити висновок, що підприємство знаходиться у катастрофічній зоні. Вона має наступне значення: відсутність у підприємства потенційних можливостей забезпечити «виживання» в умовах кризи навіть за умови залучення значних інвестиційних вкладень.

Стратегія підприємства в даному випадку: «Збирання врожаю»; процедури санації й банкрутства, ліквідація; горизонтальна інтеграція.



Задача 3

Розробить стратегічний план підприємства на основі використання результатів його стратегічної оцінки.

Показники	Оцінки балів (1….5)
	Звітний рік	Минулий рік	Відхилення (+,-)
Загальна оцінка підприємства
Структура підприємства	1,5	1,5	0
Корпоративна культура	1,3	1,2	1
Стиль керівництва на вищому рівні	1,5	1,3	2
Стиль керівництва на середньому рівні	1,2	1,0	2
Середня			1,25
Ресурси
Фінансові ресурси	5,0	5,0	0
Комунікації	4,5	4,0	5
Технології	4,5	4,2	3
Персонал	4,5	4,8	-3
Середня			1,25
Знання
Знання фінансів	1,5	1,0	5
Знання клієнтів	1,8	1,5	3
Знання конкурентів	1,5	1,3	2
Знання галузі та особливостей бізнесу	1,7	1,2	5
Середня			3,75
Використання ресурсів і знань для досягнення стратегічних цілей
Фінансова стратегія	1,3	1,1	2
Маркетингова стратегія	1,3	1,2	1
Комерційна стратегія	1,5	1,0	5
Впровадження планів	1,0	2,5	-5
Середня			0,75
Стратегічна оцінка підприємства			1,75

Проаналізувавши загальну оцінку підприємства ми бачимо, що треба переглянути існуючу стратегію підприємства та розробити нову, яка буде більш ефективно. Це ж саме можна сказати і про ресурси підприємства.

Знання підприємства реалізуються повністю.

В цілому по підприємству треба розробити нову стратегію, більш ефективну.

Задача 4

Визначить основні напрямки розвитку підприємства та запропонуйте стратегічні альтернативи на основі використання SPASE метода.

Критерії	Оцінка, бали	Вага	Зважена оцінка
Фінансова сила підприємства (ФС)
Рентабельність вкладеного капіталу	7-8	0,4	3
Стабільність отримання прибутку	6-7	0,3	1,95
Ліквідність	5-7	0,3	1,8
УСЬОГО	5,7
Конкурентноздатність підприємства (КП)
Частка підприємства на ринку	1-2	0,5	0,75
Можливості активного впливу на рівень цін і витрат	2-3	0,3	0,75
Рентабельність продажу	3-4	0,2	0,7
УСЬОГО	2,2
Привабливість галузі (ПС)
Характеристика конкурентної ситуації	6-7	0,3	1,95
Стадія життєвого циклу галузі	6-7	0,4	2,6
Залежність розвитку галузі від кон'юнктури	6-8	0,3	2,1
УСЬОГО	6,65
Стабільність галузі (СТ)
Привабливість життєвого циклу галузі	3-5	0,4	1,6
Ступінь інновативності галузі	2-4	0,4	1,2
Маркетингові та рекламні можливості	1-2	0,2	0,3
УСЬОГО	3,1

Рішення

Метод SPACE (strategic position and action evolution - оцінка стратегічної позиції та дій) - це метод комплексного, перспективного, в тому числі фінансового аналізу, який дозволяє здійснити оцінку стратегічного положення підприємства і визначитись щодо подальших дій його розвитку. Даний метод призначений для аналізу позиції на ринку і вибору оптимальної стратегії для середніх і малих підприємств.

Оцінка здійснюється за чотирма групами критеріїв оцінки стратегічного положення підприємства:

- фінансової сили підприємства (Ф);

- привабливості сектора економіки (П);

- конкурентоспроможності підприємства і його положення на ринку (К);

- стабільності галузі (С).

Розрахунок відповідного показника необхідно здійснити за даними таблиці. Для цього розраховують зважену оцінку по кожному критерію в балах шляхом перемноження показників оцінки й ваги. Далі сумують зважені оцінки по певній групі, щоб отримати необхідний груповий критерій.

Значення групових критеріїв (Ф, С, П, К) відкладають на відповідній осі в системі координат матриці SPACE.

Вибір стратегії треба здійснити за допомогою матриці SPACE. Для цього будують вектор, який вказує на рекомендований тип стратегії.

Вектор, який вказує на рекомендований тип стратегії, виходить з початку координат і закінчується у відповідній точці P (x, y), координати якої розраховується наступним чином:

x = ПС-КП=6,65-2,2=4,45;

y = СТ-ФС=3,1-5,7=-2,6.

Надалі слід запропонувати набір типових стратегічних рішень, що буде відповідати позиції вектора. Отже доцільним є розробка конкретних сценаріїв для визначеного типу стратегії підприємства.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Оцінка стратегічного становища підприємства в методі SPACE

Цей стан характерно для привабливої галузі.

Організація отримує конкурентні переваги у відносно нестабільній обстановці.

Критичним фактором є фінансовий потенціал. Необхідно парирувати погрози, пов'язані з втратою фінансування.

Основні механізми:

* Пошук фінансових ресурсів;

* Розвиток збутових мереж.



Задача 5

На основі використання базових конкурентних стратегій розробить стратегічний план розвитку підприємства на корпоративному і функціональному рівнях, якщо за результатами SPАSE аналізу було визначено наступні зважені кількісні показники:

Фінансова сила підприємства - ФС - 3,2

Конкурентоздатність підприємства - КП - 4,1

Привабливість галузі - ПС - 8,8

Стабільність галузі - СТ - 8,6

Рішення

Вектор, який вказує на рекомендований тип стратегії, виходить з початку координат і закінчується у відповідній точці P (x, y), координати якої розраховується наступним чином:

x = ПС-КП=8,8-4,1=4,7;

y = СТ-ФС=8,6-3,2=5,4.

Надалі слід запропонувати набір типових стратегічних рішень, що буде відповідати позиції вектора. Отже доцільним є розробка конкретних сценаріїв для визначеного типу стратегії підприємства.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Оцінка стратегічного становища підприємства в методі SPACE

Ця позиція характерна для привабливих галузей в стабільному оточенні. Аналізована фірма має безперечне конкурентну перевагу і може зберегти його з використанням наявного фінансового потенціалу.

Критичний фактор - здатність протистояти появі нових конкурентів.

Рекомендовані стратегії:

1) пошук кандидатів на поглинання у власній і суміжній галузях;

2) збільшення частки ринку;

3) концентрація ресурсів на продуктах, що забезпечують найбільшу перевагу над конкурентами. На наш погляд підприємство дотримується стратегії.

Поведінка фірми: - це поведінка розвідника. Прагнення дослідити якомога більше альтернатив, нежорстких, децентралізований контроль, не завжди повне використання ресурсів.

Размещено на Allbest.ru

...