Управление консалтингом

Размещено на http://allbest.ru

Введение

Управленческое консультирование - один из методов развития организации. Его суть состоит в проектировании и последовательной реализации изменений, направленных на повышение эффективности работы различных подразделений компании. Развитие системы управления организацией предполагает анализ управленческих проблем и возможностей компании и практическое решение проблем ее функционирования и развития. Существует множество различных ситуаций, в которых в организацию приглашаются консультанты по управлению:

Собственники и топ - менеджеры недовольны темпами роста организации и видят причину в малой эффективности системы управления организацией. К консультантам по управлению обычно обращаются в последнюю очередь, когда все остальные методы улучшения ситуации уже использованы. Компания находится в стадии бурного развития и сотрудники просто не успевают «заливать фундамент» - фиксировать, формирующиеся организационные технологии.

Консультирование по вопросам управления, или управленческое консультирование, давно признано важной профессиональной областью, которая помогает руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также усваивать чужой опыт.

Цель работы: рассмотреть определение и классификацию управленческого консультирования.

Задачи:

1. изучить определение управленческого консультирования;

2. рассмотреть классификацию управленческого консультирования;

3. проанализировать результативность и эффективность управленческого консультирования.

1. Определение управленческого консультирования

Существует множество определений управленческого консультирования (УК) и его применения к ситуациям и проблемам управления. Однако можно выделить два основных подхода к УК.

В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задач, но помогает тем, кто ответственен за это».

Питер Блок пишет: «Вы занимаетесь консультированием каждый раз, когда пытаетесь изменить или улучшить ситуацию, но непосредственно не руководите выполнением. Большинство штатных работников в сущности являются консультантами, даже если они себя официально консультантами не называют». Эти определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками, и помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Это могут быть менеджеры, исполнители, отдельные лица, оказывающие некоторые консультационные услуги, при этом они могут не являться полными профессионалами в своей области и могут не отвечать профессиональным стандартам и принципам.

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру, «управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений».

Таким образом, управленческое консультирование можно рассматривать либо как профессиональную службу, либо как метод, обеспечивающий практические советы и помощь. Если задать себе вопрос о том, как следует относиться к УК - как к науке, как к искусству или как к чему - то третьему - приходишь к выводу, что, скорее, как к чему - то третьему.

С одной стороны УК - это прежде всего искусство работать с людьми, искусство находить необходимую информацию, искусство увидеть проблему тогда, когда она не видна клиенту, искусство правильно интерпретировать результаты анализа, искусство оставаться независимым.

С другой стороны, УК - это наука, поскольку:

1.искусство работать с людьми опирается на рекомендации таких наук, как психология, социология;

2.искусство находить необходимую информацию базируется на знаниях консультанта в определенной предметной области;

3.искусство правильно интерпретировать результаты анализа опирается на имеющиеся у консультанта методы и технологии работы.

За время работы консультанты по вопросам управления проходят через многие организации и, используя приобретенный опыт, оказывают помощь новым и старым клиентам. Поскольку консультанты сталкиваются с множеством меняющихся ситуаций, они умеют распознавать общие тенденции и типичные причины проблем, имея хорошие шансы найти правильное решение. Кроме того, консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и новыми разработками в данной области, постоянно повышают свою квалификацию. Таким образом, они являются связующим звеном между теорией и практикой.

Еще одним из немаловажных преимуществ консультантов является их независимость по отношению к фирме - заказчику. Данную независимость можно рассмотреть с различных позиций:

* эмоциональная независимость, которая означает, что консультант сохраняет свою отчужденность независимо от дружеских или иных чувств, которые могут быть с самого начала или развиваются в процессе работы;

* финансовая независимость, которая означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент, например, закупит ли он определенные комплектующие для производства у фирмы «Икс». Желание работать с фирмой «Икс» не должно влиять на объективность советов, которые даются применительно к текущему заданию;

* административная независимость, которая означает, что консультант не подчиняется клиенту и на него не распространяются административные решения последнего.

Консультант должен иметь возможность оценить любую ситуацию, говорить правду и предлагать честные и объективные рекомендации относительно того, что следует делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы.

В большей степени это касается проблем управления персоналом организации клиента, поскольку консультант начинает работу с диагностики текущей ситуации, построения либо анализа организационной структуры, взаимодействия подразделений, их функциональных областей, уровня принятия управленческих решений, а затем анализирует, насколько персонал организации отвечает поставленным стратегическим задачам и целям, способен их эффективно реализовать.

В определенных кругах существует мнение о том, что обращение к консультантам равноценно признанию своей некомпетентности и неспособности справиться с возникшими проблемами своими собственными силами.

Однако это неправильная позиция. В настоящее время даже крупные корпорации, обладающие талантливыми руководителями и квалифицированным персоналом, сделали регулярное обращение к консультантам по вопросам управления нормальной практикой.

В зависимости от качеств или уровня ситуации, с которой сталкиваются организации, консультантов могут попросить исправить ситуацию, которая ухудшилась (задачи на исправления), улучшить существующую ситуацию (задача на усовершенствование) или создать совершенно новую ситуацию (задача на создание).

Например, на определенном предприятии возникли проблемы со сбытом продукции. Объем продаж товара, который пользовался спросом и успешно продавался, неожиданно падает и это, естественно, создает финансовые трудности для предприятия. Причины не совсем ясны. Все согласны, что это неотложная проблема, требующая немедленных действий. Это ситуация на исправление. Задачу легко определить, если признать, что необходимо восстановить первоначальные условия.

Какие возможные решения с точки зрения управления персоналом можно предложить организации? Это может быть оценка соответствия персонала поставленным целям сбытовой деятельности, оценка индивидуальных результатов продаж по каждому сотруднику, анализ продуктовых программ, конъюнктуры рынка, клиентов. Особое внимание необходимо уделить действиям торгового персонала как с точки зрения профессиональной компетентности, так и с точки зрения психологических характеристик каждого сотрудника.

Решение заключается в обратном отслеживании произошедших отклонений, нахождении и исправлении вызвавших их причин. Однако вероятно, что консультант сможет помочь не только восстановить положение, но и добиться результатов лучше, чем они были изначально.

Задачи на усовершенствование представляют другую группу. К ним относятся очень распространенные задачи на улучшение существующих условий. У многих предприятий может быть хороший потенциал для повышения эффективности работы в определенных областях их деятельности.

Для этого нужно поставить реальные цели и разработать меры для их достижения. Задание может включать ряд структурных, технологических, кадровых, финансовых и иных изменений. Это может касаться рационального распределения функций между подразделениями, построения либо улучшения системы планирования, учета и анализа результатов и завершения построения системы мотивации персонала с ориентацией на результат .

Задачи на создание дают консультанту минимум исходной информации. У предприятия может иметься только желание изменений и несколько светлых идей. Так бывает, когда к консультантам обращаются преуспевающие фирмы. Их целью является не решение неотложных задач или предотвращение потенциальных трудностей, а нахождение новых сфер для бизнеса, развитие новых услуг клиентам, экспериментирование с необычными способами мотивации людей и т.д.

В мировой практике консультирования имеется множество примеров успеха, когда лучшие консультанты спасали компании, стоящие перед лицом банкротства, или возвращали к жизни стареющие фирмы. Они создали впечатление, что консультанты могут разрешить любую проблему. Однако не следует ожидать чуда - чудодейственных решений не бывает.

Существуют ситуации, когда помочь не может никто. А если помощь еще и возможна, то для получения эффекта необходимы серьезные усилия не только со стороны консультанта, но и со стороны предприятия. От эффективности взаимодействия обеих сторон во многом будет зависеть конечный результат.

2. Классификация управленского консультирования

В экспертном варианте консультант выступает в роли высококвалифицированного специалиста - эксперта, мнение которого зачастую не обсуждается. Он самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению.

Обязанность клиента - обеспечить консультанту необходимые условия для работы и требуемую информацию, а также реализацию советов и предложений консультанта.

Такое консультирование осуществляется в следующих формах:

1. Совет, рекомендация консультанта.

2. Вопрос клиента - ответ консультанта в устной или письменной форме.

3. Высказывание консультанта - реакция клиента и обсуждение.

4. Письменный отчет (обзор, проект, аналитическая записка), подготовленный консультантом.

5. Экспресс - анализ ситуации с использованием наблюдения, собеседования, письменных опросов и анкетирования, изучения документов и др.

6. Углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудностей предприятия посредством выбора критериев оценки и разработки оценочных шкал и эталонов, специальных программ исследований, формирования респондентских и экспертных групп, использования специального диагностического инструментария, модельного проектирования. управленческий консультирование оценка услуга

Эффективность экспертного консультирования определяется факторами:

1. Профессионализм консультанта.

2. Понимание клиентом предложенных советов, рекомендаций.

3. Готовность и возможность клиента выполнить эти рекомендации.

Эту модель целесообразно использовать в тех случаях, когда появление проблемы не связано с конкретными условиями клиентской организации, нет необходимости в проведении глубоких диагностических исследований, а от клиента не требуются новые, дополнительные навыки и умения по решению проблем.

Потребность в консультантах вызвана в этом случае необходимостью получения информации и знаний по каким - либо стандартным процедурам, нормам и нормативам. Практика показывает, что рынок специализированных услуг имеет достаточно четкие границы. Как правило, это юридические, бухгалтерские, финансовые, налоговые, технические вопросы. То есть клиент нуждается в помощи эксперта, который предложит готовое решение.

*Процессное управленческое консультирование

Сущность процессного консультирования можно отобразить следующими положениями:

1. Активное участие клиента.

2. Консультирование рассматривается как процесс, выполняемый в определенной последовательности действий, с использованием определенных технологий, методов и инструментов.

3. Консультирование направлено на проведение системных изменений в организации, оно является комплексным и максимально учитывает специфику клиента.

Важнейшим условием при консультировании по процессу считается готовность участвующих в нем людей открыто и честно обмениваться между собой мнениями. При этом не следует опасаться межличностных конфликтов, а надо стараться быть терпимым к мнению думающих иначе.

Черты процессного консультирования:

1. Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы.

2. Организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы.

3. Участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса).

4. Надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков).

5. Участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов).

6. Прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленных на внедрение рекомендаций).

Процессное консультирование - это не сиюминутное получение результата, это кропотливый процесс работы консультанта и компании клиента шаг за шагом.

*Обучающее управленческое консультирование

При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций (кейсов) и т. д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп.

Обучающее консультирование включает в себя следующие мероприятия:

1. Стандартная программа - клиент выбирает семинары, деловые игры и прочее из предлагаемого консультантом перечня.

2. Специально адаптированная программа - проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий.

3. Специально сформированная группа - консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы, разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные методы, такие как анкетирование, собеседование, деловые игры, анализ личных дел и др.

4. Подготовка участников к групповой работе для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, навыков принятия коллективных решений.

5. Обучение методикам и инструментарию решения задач. При этом задача консультанта - передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы при его отсутствии они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности.

6. Полное погружение участников в проблематику. Это мероприятие проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально необходимый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций.

3. Результативность и эффективность управленческого консультирования

Эффективность управленческого консультирования зависит не только от умения гибко применять различные методы управления, но и от множества других факторов, измерить которые не всегда возможно. По вопросу оценки эффективности консалтинга существуют разные мнения, начиная от полного отрицания такой возможности до утверждения, что такая оценка является единственно возможной . Дополнительные сложности возникают при необходимости разделения вкладов консультантов и сотрудников клиентской организации в случае их совместного участия в проекте. Возникают и другие проблемы качественной оценки интеллектуальной деятельности.

Некоторые специалисты в основу оценки эффективности УК закладывают принцип фиксации на этапе заключения договора, направлений консультирования и их количественной оценки. После диагностики консультант и клиент определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект. По мнению специалистов все работы по УК должны приносить экономический эффект, однако он может проявляться не только в экономических показателях, но и в социальных, психологических, экологических .

Исходя из того, что УК направлено на преодоление неблагоприятных тенденций, в качестве интегрального показателя они предлагают брать снижение себестоимости выпускаемой продукции, то есть единый методологический подход должен состоять в следующем:

*результаты управленческого консультирования должны просчитываться;

*затраты клиента должны окупаться многократно;

*главная цель УК - изменить неблагоприятную тенденцию на обратную;

*эффект УК состоит в разнице затрат.

Социально - экономические системы, с которыми работает консультант, называют “неопределенными” по той причине, что в них присутствует активный элемент - человек, действия которого зачастую непредсказуемы. Для таких систем характерно наличие случайных событий, управлять которыми по заранее составленному алгоритму невозможно.

Оценить эффективность такой системы можно лишь с определенной вероятностью и, следовательно, в ее основе должна лежать экспертная оценка, базирующаяся на опыте, знаниях, квалификации, интуиции специалистов в конкретной области знаний .

Предлагаемый метод оценки эффективности управленческого консультирования основывается на соотношении первоначального и последующего состояния системы управления предприятия.

В качестве параметров, подлежащих оценке, и изменение которых предполагается отслеживать, выбраны:

*функции управления;

*персонал предприятия;

*методы управления;

*квалификация руководителя.

Минимальное число экспертов - 3 чел. Количество и качество оцениваемых параметров может меняться в зависимости от условий договора и этапа УК.

Заключение

Управленческое консультирование сегодня - это, пожалуй, один из самых «мистических» видов бизнеса, по отношению к которому пока не удается сформулировать ответ даже на основополагающие вопросы.

Менеджмент-консалтинг - это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Основной задачей консалтинга является идентификация и нахождение путей решения имеющихся проблем. Любой консалтинговый проект включает в себя следующие основные этапы: диагностика (выявление проблем); разработка решений; внедрение решений.

Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования и/или потенциала дальнейшего развития организаций.

Для достижения успеха консультант должен (в идеале):

- знать методы, которые применяются при работе с организацией в различных аспектах организационной деятельности;

- знать области применения этих методов и их ограничения, уметь их выбирать в зависимости от задачи и с учетом существующих условий (ограничений) и системно, комплексно применять;

- максимально технологизировать свою работу, сведя свою деятельность от искусства к технологии.

Размещено на Allbest.ru