Застосування SWOT-аналізу в якості інструменту розробки стратегії організації будівельного комплексу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стаття

на тему: Застосування SWOT-аналізу в якості інструменту розробки стратегії організації будівельного комплексу

Виконав:

Жеребйов Я.І.

Постановка проблеми

Аналіз зовнішнього середовища надає оцінку стану і перспектив розвитку важливих, з точки зору організації будівельного комплексу, суб'єктів та чинників середовища її діяльності: конкурентів, замовників, ринків постачання необхідних ресурсів та сукупності глобальних факторів зовнішнього середовища, на які організація не може безпосередньо впливати з метою зміни їхнього впливу на неї. Проведення аналізу зовнішнього середовища фірми і отримання даних про чинники, що становлять небезпеку або відкривають нові можливості, надає керівництву підприємства будівельного комплексу змогу оцінити власні внутрішні сильні сторони, щоб скористатися можливостями, і внутрішні слабкості, що можуть ускладнити його майбутнє. Аналіз внутрішнього середовища організації є необхідною передумовою прийняття обґрунтованих стратегічних управлінських рішень.

Аналіз досліджень і публікацій

Наукові праці, де розглядається практичний досвід процесу аналізу стану підприємства, трактується його сутність в широкому аспекті, - опубліковано в роботах відомих іноземних і вітчизняних науковців і практиків: І.Х. Ансоффа, Г.А. Азоєва, Ю. Блеха, Д. Бодди, Ю.К. Боумена, Ф. Букереля, О.С. Віханського, М.В. Володькіної, В.Г. Герасимчука, А.П. Градова, У. Гетце, А. Дайана, П. Дойля, Е.Г. Долана, М.М. Єрмошенка, Ф. Котлера, Ю.В. Макогона, А. Олів'є, Г.В. Осовської, Р. Пейтона, Ж. Рішара, Д.К. Сарделя, А.Дж. Стрикленда, А.Д. Стонера, А.А. Томпсона, П. Хейне, Е. Хелферта та ін. Але, на наш погляд, є необхідність в конкретизації загальних положень відомих методів аналізу стану підприємства для діючої організації будівельного комплексу.

Мета статті полягає в дослідженні методів аналізу стану організації будівельного комплексу для вироблення стратегії її діяльності.

Для цього в роботі сформульовано наступні задачі:

надати характеристику PEST-аналізу;

охарактеризувати Gap-аналіз;

визначитися із застосуванням моделі конкурентних сил М. Портера;

застосувати метод SWOT-аналізу для дослідження стану ТОВ «Донбаська інвестиційно-будівельна компанія» (ДІБК);

запропонувати рекомендації ТОВ «ДІБК» щодо поліпшення роботи менеджерів-аналітиків.

Основний матеріал дослідження

Середовище перебування будівельної організації умовно можна розподілити на дві частини: зовнішнє середовище по відношенню до організації (макросередовище і середовище безпосереднього оточення) і внутрішнє середовище. Завдання менеджерів полягає в тому, щоб забезпечувати підтримку балансу між організацією і зовнішним середовищем шляхом створення продукції (надання послуг) та її обміну в зовнішньому середовищі на необхідні для забезпечення життєдіяльності організації ресурси. В процесі взаємодії організації з зовнішним середовищем менеджерів зі стратегічного управління цікавить насамперед те, як повинна поводитися організація в довгостроковій часовій перспективі, щоб в умовах конкурентної взаємодії з іншими підприємствами домагатися підтримки балансу в обміні з зовнішнім середовищем, а отже, забезпечувати стійке існування організації.

В зовнішньому середовищі постійно протікають динамічні процеси змін, постійно щось зникає і щось з'являється. Одна частина з цих процесів відкриває нові можливості для організації, створює для неї сприятливі умови. Інша частина, навпаки, створює додаткові труднощі і обмеження. Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, менеджери організації будівельного комплексу повинні вміти передбачати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї.

Але для того, щоб успішно справлятися з загрозами і дієво використовувати можливості, аж ніяк не досить тільки одного знання про них. Можна знати про погрозу, але не мати можливості протистояти їй і тим самим потерпіти поразку в конкурентному змаганні. Також можна знати про нові можливості, що відкриваються, але не мати потенціал для їхнього використання і, отже, не зуміти одержати віддачі від них. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як і загрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Таким чином, аналіз середовища підприємства спрямований на виявлення загроз і можливостей, що можуть виникнути в зовнішньому середовищі організації будівельного комплексу, і сильних і слабких сторін, якими володіє конкретна організація.

Існує визначений перелік методів, інструментів стратегічного аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища організації. Розглянемо деякі з них.

PEST-аналіз - визначається як інструмент стратегічного аналізу, призначений для оцінки політичного (policy), економічного (economy), соціального (society), технологічного (technology) стану підприємства. Основою PEST-аналізу є збір інформації про події, що відбуваються в макросередовищі. PEST-аналіз не є загальним для всіх організацій, так як для кожної з них існує власний, особливий набір ключових факторів успіху фірми.

Gap-аналіз (аналіз розривів) є одним з найбільш ефективних методів стратегічного аналізу. З його допомогою можна організувати пошук кроків для досягнення заданої мети. Gар-аналіз - це комплексне аналітичне дослідження, що вивчає невідповідності, розриви між поточним та бажаним станом організації. Цей аналіз також дозволяє виділити проблемні зони, що перешкоджають розвитку, і оцінити ступінь готовності підприємства до виконання переходу від поточного стану до бажаного.

Ці розриви в загальному вигляді можуть включати наступні розриви:

між ринковою пропозицією організації та існуючим на ринку рівнем попиту;

розрив між поточною діяльністю або бізнес-процесами та їх характеристиками, і баченням того, як має бути в ідеалі чи з точки зору керівництва;

розрив між дійсними цілями і завданнями роботи організації і співробітників з одного боку і, з іншого боку, - теоретично необхідними цілями і завданнями;

розрив між поточними показниками роботи та кращими показниками в галузі.

Gар-аналіз дозволяє зробити висновки про невідповідність внутрішнього середовища підприємства маркетингу зовнішнього оточення або про внутрішні невідповідності. Така ситуація може бути, наприклад, між планами керівництва і розумінням виконавців, а також в невідповідності асортименту продукції організації структурі попиту, аналогічній продукції конкурентів; сприйняття продукції та її окремих якостей при порівнянні зі сприйняттям продукції конкурентів.

Мета Gар-аналізу в тому, щоб виявити ті ринкові можливості та можливості організації, які можуть стати для неї ефективними ринковими перевагами. Іншими словами, Gар-аналіз дозволяє максимально реалізувати внутрішній потенціал організації будівельного комплексу (прихований), максимально використовуючи зовнішні можливості. Окрім того, Gар-аналіз дозволяє зняти проблемні ситуації всередині підприємства, вирішити суперечливі вимоги підрозділів, наприклад, технологів і маркетологів. Gар-аналіз може застосовуватися як у повсякденній практиці з метою підвищення ефективності роботи окремих напрямків діяльності організації, так і в процесі стратегічного планування. В останньому випадку застосування Gар-аналізу найбільш ефективно тому, що дозволяє реально оцінити досяжність і ефективність планованих цілей і завдань до того, як вони будуть узгоджені, затверджені і на них будуть виділені фінансові кошти. Спочатку намічається схема поліпшення, потім розробляється бажаний стан (з точки зору зовнішніх і внутрішніх замовників). На наступному етапі розробляється детальна програма розвитку організації в бажаному напрямку. В простих випадках достатньо розробити послідовність дій, в більш складних, - доводиться задіяти більш складні організаційні форми - проектні групи, тестування рішень, розробку різних варіантів, макетів тощо.

Спочатку розробляється прогноз щодо змін обсягів попиту та (або) постачання сировини, матеріалів в майбутньому. Якщо прогнози неоднозначні і допускають множинність варіантів розвитку подій, то для кожного варіанту необхідно розробити окремий сценарій.

Найбільш часто застосовуваний варіант Gар-аналізу в тому, щоб подолати розриви між постачаннями сировини та реалізацією продукції.

Основні категорії розривів: а) ринок; б) якість продукції, обслуговування; в) організаційні; г) керівництво бізнесом; д) бізнес-процеси; е) інформаційні технології.

Аналіз розривів відбувається в наступній послідовності.

- здійснюється опис поточного стану організації будівельного комплексу та її зовнішнього оточення:

- проводиться аудит маркетингу, управлінське обстеження;

- виконується ідентифікація головних проблемних зон, глобальних стратегічних розривів; будівельний комплекс стратегія менеджер

- визначається бажаний рівень розвитку підприємства;

- формулюється стратегічне бачення майбутнього організації;

- проводиться деталізація глобальних стратегічних розривів: декомпозиція глобальних стратегічних розривів до нижчого рівня;

- дослідження кожного окремого розриву;

- розробляється комплекс цілей і цільових показників;

- здійснюється прогноз розвитку, розробка сценаріїв (песимістичного; ймовірного; оптимістичного);

- розробляється бізнес-план;

- визначається привабливість можливостей і альтернатив;

- планується комплекс заходів щодо кожного розриву на основі найбільш вірогідного варіанту з урахуванням позитивних і негативних змін ситуації, а також з урахуванням взаємодії заходів.

- виконується реалізація комплексу заходів, їх контроль і коректування.

Зручною для аналізу конкурентного середовища є так звана «модель Портера» або «модель 5 сил конкуренції Портера». Згідно концепції М. Портера стан конкуренції і потенційна прибутковість підприємства чи галузі залежать від впливу п'яти основних конкурентних сил:

нових конкурентів;

постачальників і партнерів;

замовників продукції (споживачів);

через появу нових продуктів-замінників аналогічними чи поліпшеними характеристиками;

конкуренція проміж діючими підприємствами галузі.

Майкл Портер зазначає, що саме інтенсивна конкуренція змушує організацію будь-яким способом домагатися вигідного ринкового положення або шукати нові ринкові ніші.

Для розробки ефективної конкурентної стратегії Майкл Портер пропонує наступні кроки:

а) позиціонування. Пошук конкурентних переваг і способів захисту від дій конкурентів. Дослідження переваг і недоліків підприємства та зіставлення з факторами конкурентного оточення дозволяє знайти вигідні ринкові ніші і уникнути відкритого зіткнення з конкурентами;

б) вплив на конкурентне середовище через стратегічні маневри, здатні поліпшити позиціонування організації. Дослідивши рушійні сили конкуренції, підприємство може розробити наступальну стратегію. Така стратегія передбачає вплив на джерела конкурентних сил. Зусилля можна зосередити, наприклад, на наступних напрямках: а) інновації в маркетингу; б) розвиток диференціації продукції; в) брендування, як захист від копіювання продукції конкурентами; г) підвищення вхідних бар'єрів, наприклад, через лобіювання інтересів підприємства тощо;

в) прогнозування і використання галузевих змін. Вивчивши еволюцію галузі, в тому числі, - життєвий цикл продукції, розробивши прогнозні стратегічні сценарії, можна зробити висновки про поведінку конкурентів у майбутньому і про можливості розвитку вертикальної інтеграції, про зростання вхідних бар'єрів та інших факторів. Такий аналіз дає ключ до розуміння можливостей диверсифікації.

Загальна схема аналізу конкурентоспроможності галузі забезпечує сприятливе підгрунття для розробки стратегії диверсифікації.

Визначення положення конкурентів на ринку здійснюється за допомогою методу складання карти стратегічних груп підприємств галузі. В цілому, чим ближче розташовані на карті стратегічні групи, тим сильніше конкурентна боротьба між цими організаціями. Найсильніше конкурують між собою підприємства однієї стратегічної групи.

Аналіз гнучкості. Важливою характеристикою стратегічного потенціалу організації є її здатність своєчасно реагувати на зміни зовнішнього середовища. З'ясування цієї здатності визначається як аналіз гнучкості. Поняття гнучкості передбачає, що організація, зіткнувшись з непередбаченою ситуацією, здатна швидко змінити тактику поведінки у внутрішньому і зовнішньому середовищах. Аналіз гнучкості оцінює стратегічний потенціал фірми з точки зору можливостей для його зміни чи модифікації.

Для того, щоб одержати ясну оцінку стратегічних сил підприємства і ситуації на ринку, існує SWOT-аналіз. Відомо, що SWOT-аналіз (strengths, weaknesses, opportunities, threats) - це визначення сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і загроз, що діють з його найближчого оточення.

Разом з методами дослідження можливостей і загроз, сильних сторін і слабкостей організації для аналізу середовища застосовують метод складання її профілю. Даний метод зручно використовувати для складання профілю підприємства, окремо щодо його зовнішнього середовища, середовища безпосереднього оточення фірми, власного внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість дії на організацію окремих чинників вище визначених середовищ. Використовують також SNW-аналіз, - це вдосконалений SWOT-аналіз, де strength - сильна сторона, neutral - нейтральна сторона, weakness - слабка сторона, що притаманна підприємству. На відміну від аналізу слабких та сильних сторін SNW -аналіз пропонує середнє положення організації будівельного комплексу на ринку - N. Основна причина додавання нейтральної сторони в тому, що часто для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися достатнім становище, коли конкретна організація відносно конкурентів по всім ключовим позиціям, окрім однієї, знаходиться в стані N, і лише по одній - в стані S.

ТОВ «Донбаська інвестиційно-будівельна компанія» («ДІБК») була створена в 2004 р. як девелоперська компанія для реалізації проектів в сфері нерухомості, шляхом об'єднання майна, коштів та підприємницької діяльності для здійснення спільної діяльності. Мета створення підприємства - інвестиції в будівництво і реконструкцію житла, цивільних і промислових споруд. Як управляюча компанія об'єднує декілька підрозділів в складі підприємства: завод з виробництва бетонних сумішей і будівельних розчинів «ДІБК-Бетон»; транспортне підприємство, що надає послуги у вигляді оренди або безпосереднього виконання робіт із використанням будівельної техніки «ДІБК-Сервіс»; підрозділ управління проектами, що займається підготовкою і реалізацією конкретних, на всіх етапах життєвого циклу, інноваційно-інвестиційних проектів.

Основними напрямами діяльності компанії, що забезпечують поетапність та комплексне виконання всіх, необхідних для девелопера завдань, є наступні: а) розробка концепції, або вибір економічно ефективного проекту; б) одержання всіх необхідних дозволів на його реалізацію від відповідних органів влади; в) визначення умов залучення інвестицій; організацій, фінансування їх діяльності та контроль роботи; г) управління проектом; д) технагляд; е) пошук та залучення інвесторів; ж) реалізація збудованого об'єкта нерухомості або передача його в експлуатацію замовнику.

ТОВ «ДІБК» має замкнутий цикл виробництва, коли проектом, від ідеї до її реалізації, керує одна компанія, чітко розмежовуючи повноваження учасників процесу і контролюючи якість на всіх етапах здійснення проекту. Будівництво здійснюється зі своєї сировини і за допомогою власної будівельної техніки, що дозволяє компанії бути більш гнучкою на ринку [1].

ТОВ «ДІБК» діє як девелоперська компанія з лінійно-функціональною організаційною структурою управління, має декілька рівнів управління.

В компанії використовується SWOT-аналіз, як метод дослідження стану реалізації поточної стратегії, для того, щоб постійно одержувати якісну оцінку сил та можливостей підприємства і мати адекватне уявлення щодо ситуації на ринку нерухомості та послуг будівельного призначення. SWOT-аналіз застосовується в стратегічному плануванні діяльності ТОВ «ДІБК» для розподілення чинників, що діють в зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства на чотири вище згадані категорії.

Аналіз внутрішнього стану компанії та бізнес-оточення дозволяє виділити наступні фактори, що впливатимуть на результати діяльності дослідженого товариства в близькому та віддаленому майбутньому: 1) ключовими факторами успіху ТОВ «ДІБК» є наступні: а) доступ до кредитних або позикових фінансових ресурсів; б) наявність достатнього адміністративного ресурсу («ділові зв'язки» в адміністрації міста) для можливості своєчасного одержання інформації щодо тендерів та забезпечення можливості отримання крупних контрактів і держзамовлення; в) досить високий технічний і технологічний рівень роботи компанії; г) кваліфікований управлінський і технічний персонал; д) ефективна система підвищення кваліфікації кадрів; 2) сильні внутрішні сторони - переваги компанії: а) відомий бренд; б) наявність команди висококваліфікованих фахівців; в) висока компетентність в сфері діяльності; г) застосування ефективної системи професійного навчання та підвищення кваліфікації; д) наявність програми соціальної відповідальності; е) сильна маркетингова політика; 3) слабкі внутрішні сторони - недоліки підприємства: а) нестача фінансових коштів (оборотних, для здійснення фінансування необхідних стратегічних ініціатив); б) низька рентабельність виробничої діяльності через слабку організацію постачання і технічного сервісу механізмів; в) високі витрати виробництва; г) слабо організований виробничий процес; 4) сильні зовнішні сторони - можливості, що з'являються на ринку і можуть бути використані організацією для стратегічного оновлення власної діяльності: а) зростаючий ринок, на якому працює ця організація інвестиційного комплексу; б) наявність можливостей для швидкого зростання; в) наявність нових привабливих географічних ринків для обслуговування; г) поява нової можливості входження в дорогий сегмент ринку; д) надходження приватного та іноземного капіталу в будівельну галузь.

Розподілимо отримані фактори по полях матриці (див. табл.1). Слабкі зовнішні сторони - загрози ринку: а) висока конкуренція при привалюванні цінових показників; б) розвиток альтернативних технологій (аналогів), поява на ринку аналогів обладнання; в) зміна системи контролю в будівництві; г) високий ступінь контролю бізнесу з боку держави; д) відсутність нормативів по стандартизації технологій.

Таблиця 1 Первинний SWOT-аналіз ТОВ ДІБК

Зіставимо отримані фактори для виділення можливих стратегій та їх подальшого аналізу: а) конкурентні активи, - використання ключових факторів успіху (переваг) компанії (сильних сторін) для використання ринкових можливостей (SO); б) конкурентні пасиви, - подолання недоліків компанії (слабких сторін) для нівелювання загроз (WT); в) вузькі місця, - подолання недоліків компанії (слабких сторін) для використання можливостей (WO), що з'являються в зовнішньому середовищі; г) безпека та захист,- використання переваг компанії (сильних сторін) для нівелювання загроз (ST) (див. табл. 2).

Таблиця 2 SWOT-аналіз ТОВ «ДІБК» (по елементам)

Висновки

SWOT-аналіз ефективно використовується як інструмент дослідження сильних і слабких сторін, можливостей і загроз вище згаданого підприємства будівельного комплексу. Найбільш ефективними в ринковій ситуації, що склалася для девелоперської компанії, є в наявності дві стратегії, що обрані для реалізації ТОВ «ДІБК»: 1) розширення на ринку, - географічна експансія. Виходячи зі сприятливої ринкової ситуації, необхідно розвивати власну присутність в стратегічній зоні господарювання на ринку нерухомості в Донецькій області та м. Києві; потрібно розширювати частку компанії в найбільш перспективних сегментах житлового будівництва; комерційного будівництва та будівництва торговельно-розважальних комплексів; 2) розвиток ринку, - необхідно скористатися передовими технологіями та напрацьованою професійною компетенцією для просування компанії в інші регіони України.

Размещено на Allbest.ru