Процедура трансформации организационной культуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Процедура трансформации организационной культуры

З.С. ГЕЛЬМАНОВА, А.М. ДАУЛЕТОВА,

М.Ж. ТУРСУМБАЕВА

Цель исследования - организационная культура основана на психологии формирования практического опыта, представляя собой ценностные ориентиры этого опыта. Это относительно новое сложное понятие, фиксирующее самостоятельный феномен, отражающий процесс и результат взаимовлияния и взаимодействия двух других феноменов - организации и культуры.

Методология - при исследовании использован формально-логический подход.

Оригинальность/ценность - проанализирован подход к трансформации организационной культуры Ричарда Барретта, где акцент делается на методику оценки и анализа личных и организационных ценностей.

Выводы - рассмотрен каждый этап трансформации организационной культуры на примере АО «АрселорМиттал Темиртау».

Каждая организация представляет собой уникальное социокультурное образование, где формируются определенный образ мышления, определенные способы поведения работников. Ярко выраженная или скрытая культура абсолютно во всех организациях является тем контекстом, который определяет приемлемость других управленческих концепций в отношении организации. Организационная культура связана с широкой концептуальной базой, включающей убеждения людей, их взаимоотношения между собой и внешней средой. Она основана на психологии формирования практического опыта, представляя собой ценностные ориентиры этого опыта. Это относительно новое сложное понятие, фиксирующее самостоятельный феномен, отражающий процесс и результат взаимовлияния и взаимодействия двух других феноменов - организации и культуры.

Подход к организационным изменениям и накоплению культурного капитала по Барретту включает серию «инструментов корпоративной трансформации». Анализ уровней организационного сознания с использованием инструментов корпоративной трансформации обычно начинают с разработки шаблонов ценностей/поведений организации. Шаблон представляет собой набор (список) приблизительно из 80-100 ценностей/поведений. Обычно разрабатывают шаблон личных ценностей и шаблон ценностей организационных [1].

Результаты анализа организационных ценностей обычно представляются в форме диаграмм (рисунок 1) [2].

Рисунок 1 Анализ организационных ценностей

Распределение ценностей по уровням. В эффективной организации есть ценности всех семи уровней при небольшом количестве (менее 10% от общего числа) или полном отсутствии потенциально ограничивающих ценностей. Однако для структуры личных ценностей наличие «полного спектра» не обязательно. Например, для многих стран Запада характерно отсутствие ценностей начальных уровней, в то время как в Казахстане для многих людей на первом плане стоят ценности, связанные с заработной платой, безопасностью, условиями труда [2].

Разрывы нежелательны в уровнях организационных ценностей. Очень важен переход между уровнями четыре и пять. Ценности уровня пять открывают новые горизонты для компании, дают ей возможность выйти за пределы ежедневных проблем, доверяя людям, позволяя работникам реализовать себя.

Преобразование организационной культуры по Барретту [1] предполагает гармонизацию личных и текущих организационных ценностей. Совпадение личных и желаемых для организации ценностей высших уровней говорит об осознании работниками своей причастности к организации, о преодолении отчуждения, о готовности реализовать свои потребности в построении гармоничной эффективной организации.

Отсутствие совпадения личных и текущих организационных ценностей - плохой знак, люди не будут удовлетворены работой в таких организациях. Чем больше личных ценностей концентрируется вокруг рабочего места, тем лучше будет работать человек.

Для организации также важно гармонизировать текущие и желаемые ценности. Чем больше совпадений между этими ценностными структурами, тем комфортнее условия для работы организации. При дисгармонии текущих и желаемых организационных ценностей выявляются ориентиры для совершенствования организации.

Потенциально ограничивающие ценности. На первых уровнях как личного, так и организационного сознания могут существовать потенциально ограничивающие ценности. Все они находятся на уровнях один-три сознания. В структуре ценностей организации могут быть бюрократия, конфликты, жесткий контроль сверху и т.д. Также потенциальным ограничением является отсутствие среди ведущих ценностей положительных ценностей первых уровней, которые составляют поддерживающую основу для развития ценностей высших уровней.

В структуре личных ценностей потенциальными ограничениями могут быть ничем не подкрепленные амбиции, богатство как самостоятельная ценность. Потенциально ограничивающие ценности препятствуют развитию и закреплению потребностей и соответственно ценностей высшего уровня.

Если организация имеет в структуре своих ценностей две или более ограничивающих - этого достаточно, чтобы сказать, что управление организации построено на страхе. Или же кто-то в организации наживается на этих ограничениях, и это тоже опасно для нее.

Баланс ценностей. Важно соблюдение баланса между личными ценностями, ценностями трансформации и социальными. Нормальным соотношением положительных ценностей считается 15% ценностей трансформации, 45 и 40% личных и социальных ценностей, соответственно [2].

Таковы основные принципы анализа ценностных структур. В том числе «Richard Barrett & Associates» [3] на основе сбалансированной системы показателей Р. Каплана и Д. Нортона предлагает собственную «сбалансированную систему показателей потребностей». Диагностика с использованием сбалансированной системы показателей потребностей показывает распределение основных ценностей: позитивных и ограничивающих, текущих и желаемых между шестью областями: финансы организации - экономическое здоровье, финансовый рост; жизнеспособность организации - системы и процессы; взаимоотношения с поставщиками и потребителями - маркетинг, удовлетворение потребителей и стратегические альянсы; эволюция организации - исследование и развитие, новые продукты и услуги; организационной культуры - человеческие ресурсы и удовлетворение работников; вклад в общество - социальная ответственность и/или защита окружающей среды.

Лидерство, возможно, является главной движущей силой организационных изменений. С точки зрения анализа ценностных структур, лучшие лидеры должны быть лидерами «полного спектра», т.е. иметь баланс ценностей всех уровней от низших до высших. Структура ценностей руководителей, менеджеров организации определяет стиль лидерства и стиль управления [2].

Если предварительный анализ лидерских ценностей показывает, что руководство организации готово к переменам (уровень четыре и выше), то можно начинать анализ структуры ценностей при помощи инструментов культурной трансформации. Экспертный анализ лидерских ценностей АО «АрселорМиттал Темиртау» подтверждает, что руководство компании находится на уровне четыре и осознает необходимость перемен и свою роль в этом процессе.

На основе полученной информации разрабатывается план изменений. Изменение организационной культуры следует начинать с личностной трансформации команды руководителей, обычно это комплекс тренингов и семинаров по трансформации с учетом конкретных обстоятельств и особенностей организации.

Затем необходимо начинать подготовку к системной гармонизации менеджмента, интегрировать стратегическое видение и миссию в структуру организационных процессов. На этой стадии происходят изменения в кадровой политике, системе оценки и поощрения работников и т.д. В это же время в организации должны начаться процессы личностной гармонизации и укрепления командного духа.

Гармонизация личности предполагает развитие сознания у работников - трансформации (уровень четыре). Люди должны узнать себя, понять свои ключевые мотиваторы, уметь определять ограничивающие их комплексы, избавиться от страхов, научиться управлять своими эмоциями. Программы развития личности призваны помочь людям избегать конфликтов, грамотно вести себя в сложных ситуациях и т.д. В мероприятия этого этапа должны быть вовлечены работники всех подразделений организации, так как на этом этапе акцент делается на личность, а не на командную работу, но вместе с этим личностная гармония - это мостик к следующему шагу - командной работе.

Развитие командного принципа работы призвано выстроить основу для коллективного взаимодействия в организации и способствовать переходу с уровня четыре на уровень пять. На этой стадии происходит гармонизация личных и организационных ценностей, а акцент делается на групповое взаимодействие. Кроме того, этот этап предполагает гармонизацию личного, группового и организационного сознания.

Для того чтобы «настроиться на нужную волну», начинают с представления еще одного полезного инструмента диагностики ценностных структур [4].

Проведя диагностику структуры личных ценностей работников и ценностей, отражающих текущую и желаемую организационную культуру компании, очень важно довести результаты диагностики до всех работников, чтобы осуществить сдвиги в организационной культуре. Консультанты Richard Barrett & Associates, проводя проекты трансформации организационной культуры, предлагают следующие этапы, приведенные на рисунке 2 [4].

Рисунок 2 Этапы трансформации организационной культуры

организационный культура баррет ценность

Рассмотрим содержание каждого этапа проекта трансформации подробнее [3, 5]. Подготовительная фаза (этапы один-шесть).

Разработка видения и миссии. Цель этого этапа - задать направление трансформации организационной культуры. В процесс создания будущего облика компании должны быть вовлечены, в первую очередь, топ-менеджеры. Важно, чтобы каждый из представителей высшего руководства понимал, разделял и поддерживал видение организации.

Наличие актуального видения и миссии - это признак организованной системы, продуманной стратегии развития и заявка на устойчивое положение компании в будущем. В конечном счете, главная задача видения и миссии - сфокусировать намерения каждого человека в организации на достижение общей цели. Руководители, менеджеры и рядовые работники должны иметь ясное понимание своей личной миссии и общего видения компании.

Существуют различные подходы, помогающие компаниям разработать видение и миссию, например, «Процесс четырех почему», описанный Р. Барреттом [1]. Ключевой же момент для организаций, особенно с преобладанием авторитарной культуры, - сделать процесс создания видения и миссии максимально открытым и вовлечь в него представителей различных групп работников.

Осознание видения и миссии в масштабах всей компании - одна из задач программ гармонизации, которые реализуются на последующих этапах трансформации организационной культуры. Каждый работник должен знать, каким образом он вносит свой вклад в выполнение миссии компании, делая свою работу. Гармонизация целей внутри компании усиливает чувство причастности к общему делу. Работа каждого человека наполняется смыслом, и люди начинают работать лучше. Когда человек выполняет свою работу с душой и его ценности согласуются с ценностями организации, он готов сделать многое для их достижения.

Выбор ценностей и моделей поведения. Здесь руководители определяют ключевые организационные ценности, поддерживающие видение и миссию. Список «желаемых организационных ценностей» является стартовой точкой для выбора ценностей. На этом этапе при помощи консультантов выделяются три-четыре ценности, причем, важным является не то, какие из них будут выбраны, а инкорпорированность в организационную культуру [4].

Ключевые организационные ценности выполняют три важные функции: определяют характеристики допустимых и недопустимых моделей поведения в организации; способствуют выполнению видения и миссии организации; предопределяют принципы принятия решений в организации.

Однако не достаточно обозначить ключевые ценности, необходимо определить модели поведения для каждой из этих ценностей. Например, ценности «доверие» могут соответствовать три модели поведения: открытость и искренность во взаимоотношениях; сотрудничество с коллегами для достижения общих целей; разделение ответственности между работниками. Унифицированной схемы корреляции ценности и моделей поведения не существует [4].

· Оценка гибкости. Цель этого этапа состоит в том, чтобы оценить, как организация может приспосабливаться к меняющимся условиям внешней среды, проанализировать прошлые успехи и неудачи, текущие риски и риски предполагаемые. Форма активности на данном этапе - это двухдневные семинары для топ-менеджеров и старшего управленческого персонала, вовлеченного в оценку рисков и стратегическое управление. Необходимо идентифицировать принципы, которые определяют гибкость структуры и процессов организации. Результатами третьего этапа являются отображение организационной структуры, схемы ключевых бизнес-цепочек, основных и вспомогательных процессов, структуры активов, понимание угроз и рисков, связанных с деятельностью компании.

· Обоснование необходимости изменений. Этот этап предполагает подготовку презентационного документа, который руководство компании использует для ознакомления подчиненных с планом преобразований, а также для ясного понимания необходимости изменений, ожидаемых результатов и последовательности действий в рамках программы трансформации организационной культуры. Презентация должна включать анализ и оценку текущей деятельности, обоснование инициативы преобразований, стратегические и локальные цели проводимых изменений и результаты от ожидаемых улучшений по ключевым показателям деятельности. Презентацию используют управляющие высшего звена для объяснения необходимости культурных преобразований линейным менеджерам и работникам компании. Установление взаимопонимания между всеми сотрудниками различных уровней иерархии - необходимый элемент успеха трансформации организационной культуры компании.

· Разработка программы преобразований. Четкая и ясная стратегия заставляет каждого двигаться в одном и том же направлении к одной и той же цели. Стратегия преобразований должна быть разработана и согласована командой топ-менеджеров и опираться на систему целей и ключевых показателей деятельности для проекта трансформации (следующий этап). Алгоритм преобразований описан в этапах семь-четырнадцать.

· Разработка целей и ключевых показателей деятельности для трансформации организационной культуры. На этом этапе должен быть подготовлен документ, в котором четко прописываются цели программы трансформации и ключевые показатели трех уровней: организации, подразделений и индивидуальный уровень для каждого руководителя. Установленные цели и задачи будут проанализированы на заключительном этапе для изучения проведенных преобразований. Цели должны включать задачи по улучшению деятельности, количественные и финансовые индикаторы для всей компании, отдельных подразделений и индивидуальных ключевых показателей деятельности для руководителей. Фаза трансформации (этапы семь - четырнадцать) может занять один-два года, в зависимости от размера организации, других инициатив руководства компании, размеров бюджета, согласованности и заинтересованности лидеров компании в культурных преобразованиях.

· Гармонизация системы. Задача этого этапа - построить прочную основу для проведения культурных и ценностных преобразований, формируя видение, миссию, поддерживающие ценности и распространяя соответствующие модели поведения на все организационные системы и процессы.

Для эффективной гармонизации системы необходимо собрать мультикультурную команду, целью которой будет оперативное укрепление организационной культуры. Обычно процесс отбора кандидатов в команду быстрых преобразований проходит в две стадии:

· руководство компании набирает команду с учетом образования, опыта, рекомендаций и т.д.;

· консультанты интервьюируют двух-трех человек, чтобы определить их ценности и образ мышления. Основные направления деятельности компании, которые способствуют гармонизации системы: подбор персонала; оценка деятельности работников/менеджеров; программы развития лидерства; программы поощрения инициативных работников; обучение и развитие персонала.

Лидерские ценности и оценка моделей поведения высшего управленческого звена, поведенческая гармонизация для лидеров. Одна из главных задач любой программы трансформации организационной культуры - валидация ценностей и моделей поведения лидеров. Руководители должны демонстрировать, что изменения происходят в них самих. Только так руководство может избежать критики и скептицизма со стороны работников, преодолеть сопротивление коллектива и повести его за собой.

На этом этапе консультанты проводят двухчасовое индивидуальное обучение каждого из представителей высшего руководства с целью помочь им изменить поведение. По итогам тренинга каждый руководитель составляет индивидуальный план развития и обсуждает его с другими лидерами компании на совместном семинаре по поведенческой гармонизации. Через шесть-восемь недель проходит повторный семинар, на котором анализируются результаты, разбираются ошибки и возможности их исправления. Таким образом, процесс поведенческой гармонизации действительно оказывает влияние на изменение в сознании лидеров, в структуре их ценностей и поведении.

Этапы 9-13. Программы личностной гармонизации для руководителей, программы группового единения в отдельных командах, функциональных структурах и подразделениях, а также тренинги на тему лидерства для руководителей всех уровней. Эти виды программ усиливают и дополняют друг друга, оказывая большое влияние на изменение индивидуального и коллективного поведения руководителей компании. Программы личностной гармонизации способствуют самоактуализации руководителей компании. Лидеры должны знать себя, понимать свои ключевые мотиваторы. Они должны определить свои сильные и слабые стороны, потребности и желания. Лидеры должны уметь разрешать конфликты и вести за собой других, уметь говорить и уметь слушать, конструктивно воспринимать критику и т.п.

Гармонизация личности «прокладывает путь» к командному стилю работы. Программы группового единения проводятся по аналогичному формату поведенческих семинаров для топ-менеджеров (этап восемь) [4]. Методика предусматривает получение обратной связи от коллег и подчиненных, а также других менеджеров, исповедующих те же ценности и придерживающихся тех же моделей поведения. Задача консультантов на этом этапе показать, как ценности того или иного работника пересекаются с ценностями других, насколько хорошо менеджеры понимают организационные ценности. Двухчасовой индивидуальный тренинг завершается разработкой собственного плана развития работника. Затем члены команды обсуждают свои индивидуальные программы на семинаре по групповому единению. Главная цель такого семинара - создание атмосферы доверия и взаимопонимания между членами команды. По окончании семинара участники начинают говорить на одном языке, что увеличивает шансы построения ими эффективной команды с общими ценностями, видением и миссией.

Семинар по групповому единению помогает его участникам вникнуть в миссию команды и сидящего рядом. После семинара каждый работник выходит с четким пониманием того, как соотносится его индивидуальная миссия с миссией организации. Без этого нельзя достичь взаимопонимания внутри группы, нельзя рассчитывать на эффективность команды и энтузиазм работников, входящих в нее.

Семинар по групповому единению обычно начинается с представления результатов ценностной оценки, а именно, с анализа текущих и желаемых организационных ценностей. Задача консультанта показать сильные стороны коллектива и определить разрывы в текущем и желаемом состоянии организации. Работники должны понять, что именно от них зависит, сможет ли измениться организация. Содержание семинара по групповому единению разрабатывается индивидуально для каждого подразделения компании в зависимости от результатов ценностной оценки.

Внедрение программ группового единения должно начинаться сверху, с топ-менеджмента, и постепенно распространяясь на все функциональные структуры и подразделения компании, заканчиваться линейным уровнем управления.

Программа восприятия ценностей для развития лидерства. Реализуя программы личностной гармонизации и группового единения, во всех функциональных и структурных подразделениях компании периодически запускаются так называемые программы восприятия ценностей. На этом этапе в процесс трансформации организационной культуры вовлекаются преимущественно те люди, которые напрямую в проект не вовлечены. Программа обычно реализуется в двух форматах: одно-, двухдневные семинары для менеджеров и четырех-, восьмичасовые программы для работников. В любом случае, программа ценностного восприятия начинается с выступления руководителя (не ниже второго уровня), который объясняет необходимость изменений в компании, фокусирует внимание на видении миссии, организационных ценностях и моделях поведения, раскрывает причины структурных преобразований, формулирует цели и задачи, а также ключевые индикаторы управления ценностями. Основная задача этого этапа - закрепить понимание видения, миссии и организационных ценностей среди различных групп менеджеров и работников компании.

Кроме информационного наполнения, программа восприятия ценностей должна предоставить возможность персоналу изучить собственные ценности, осознать собственный процесс принятия решений при помощи дискуссий на семинарах, решения этических задач, практических тренингов.

Актуализация видения и ценностей компании. На заключительной стадии проекта заканчивается цикл трансформации организационной культуры и происходит переход на новый уровень организационного сознания. На этом этапе необходимо определить, насколько слова руководителей подкрепляются делом. Следующий виток изменений в корпоративной культуре начинается с повторной ценностной оценки с применением инструментов трансформации организационной культуры Р. Барретта [1]. Действительно, непрерывное совершенствование - краеугольный камень любого современного подхода к устойчивому развитию организации.

Список литературы

1. Barrett Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organization. Boston: Butterworth-Heinemann, 1998.

2. Маслов Д.В., Роше Г. Трансформация организационной культуры через анализ ценностей // Методы менеджмента качества. 2006. №2. С. 20-25.

3. Richard Barrett & Associates: URL. 2005 // http://www.valuescenter.com

4. Маслов Д.В., Роше Г. Механизмы трансформации организационной культуры // Методы менеджмента качества. 2006. №3. С. 14-18.

5. Рейч Г. Корпоративная трансформация // http://www.reusche.com.ua.

Размещено на Allbest.ru