Оценка эффективности внедрения технологии управления развитием компании через проекты

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оценка эффективности внедрения технологии управления развитием компании через проекты

Т. Болатжанулы

Цель исследования - разработать технологии развития управленческих практик, синергетически объединяющих в себе два подхода к управлению: систему сбалансированных показателей (ССП) и управление проектами (УП).

Методология - SWOT-анализ, разработка стратегических карт, статистические методы, информационные технологии.

Оригинальность/ценность - автором рассмотрено одновременное использование двух управленческих методологий для получения синергетического эффекта, что позволило на практике значительно повысить доход конкретной компании, а также, не дожидаясь эволюционного развития УП, использовать СПП в развитии компании, эффективно управляя этим развитием по технологии проектного менеджмента. Тем самым сокращается имеющийся в республике временной разрыв во внедрении этих двух успешных подходов к управлению развитием организации, что приблизит Казахстан к уровню и масштабам их применения в развитых странах. В работе также представлена структура и содержание разработанной собственной информационной системы поддержки управленческих решений, включающей десять подсистем.

Выводы - разработана и проверена на практике технология развития компании через проекты, включающая в себя шесть этапов: выявление ключевых проблем развития компании; определение объектов деятельности; выделение их из общего перечня ключевых; создание организационной структуры управления ключевыми объектами деятельности; разработка информационной системы поддержки управленческих решений в процессе развития компании через проекты; реализация проектов и программ на основе стандартов управления проектами.

Результаты данных теоретических исследований были проверены в практических условиях работающей компании - Союзе проектных менеджеров Республики Казахстан. В течение трех лет доход компании повысился в 1,3 раза.

Данная работа представляет часть исследований, проведенных по теме «Технология модернизации компании с использованием стандарта РМВОК», другие ее результаты были опубликованы ранее [1, 8, 9, 10, 11, 12, 13]. В них отмечено, что западная траектория развития управленческих практик представляет собой последовательную цепочку: вначале развивались общие методы управления, затем технология управления проектами (УП), а позднее получила развитие система сбалансированных показателей (ССП).

При этом сделан вывод, что успешное масштабное применение ССП в странах с развитой экономикой стало возможно, потому что ее внедрению предшествовало повсеместное распространение практик проектного управления. Без действующей системы управления проектами в любой отдельно взятой компании ССП эффективно не работает.

Проведенный анализ публикаций и защищенных работ, посвященных управлению проектами [10], показал, что интерес общества к технологии управления проектами в странах СНГ, и в частности в Казахстане, имеет тенденцию к постоянному росту.

Аналогичный анализ работ по ССП [10] обнаружил резкое возрастание интереса к этой технологии с 2002 по 2007 г., а затем резкий спад до 2010 г. Его можно объяснить, прежде всего, тем, что в странах СНГ на систему сбалансированных показателей поначалу возлагали большие надежды. Однако использование ССП не давало ожидаемого эффекта, поскольку не было подкреплено инструментами и методами проектного управления. Определенное влияние на динамику этого процесса оказал также мировой экономический кризис.

С 2010 г. наметилось возобновление интереса к ССП, так как к этому времени управление проектами начало более динамично распространяться в России и Казахстане.

Основная принятая в исследовании гипотеза состояла в том, что повышение уровня проектной зрелости казахстанской компании может быть обеспечено посредством одновременного внедрения в ее деятельность ССП и методологии проектного менеджмента. Получаемый при этом синергетический эффект позволит, не дожидаясь эволюционного развития УП, использовать ССП и эффективное управление по технологии проектного менеджмента в развитии компании. Это будет способствовать сокращению имеющегося в республике временного разрыва во внедрении данных успешных подходов к управлению развитием организации, что приблизит Казахстан к уровню и масштабам их применения в развитых странах [1].

На основе этой гипотезы была разработана технология развития компании через проекты, синергетически объединяющая в себе оба подхода к управлению.

По результатам анализа деятельности ряда компаний сделан вывод, что сам процесс модернизации системы управления должен начинаться с оценки уровня технологической зрелости системы управления, действующей в организации. Важно выявить, использует ли компания инструменты и методы проектного управления, поскольку в противном случае реализовать стратегию ее развития практически невозможно, так как для достижения стратегических целей компании необходимо успешно реализовать портфель проектов и мероприятий.

В качестве базовой компании для разработки и проверки эффективности технологии развития был выбран Союз проектных менеджеров Республики Казахстан (СПМ РК). На начало исследований в 2010 г. в компании сложились достаточно благоприятные условия. Основным направлением ее деятельности было обучение и консалтинг в области проектного и стратегического управления. Соответственно сотрудники компании были знакомы с инструментами и методами управления проектами и ССП.

В качестве одной из основ предлагаемой технологии была принята известная трапеция развития, предложенная Р. Капланом и Д. Нортоном в рамках системы сбалансированных показателей [3], дополненная такими элементами технологии проектного управления, как «Стратегические проекты» и «Управление проектами и бизнес-процессами» (рисунок 1).

Рисунок 1 - Трапеция развития компании

Разработка технологии началась с получения объективной и полной картины, описывающей состояние компании, т.е. с проведения SWOT-анализа [4] в режиме мозгового штурма. При этом сильные и слабые стороны, возможности и угрозы рассматривались по четырем аспектам ССП (финансовому, клиентскому, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала) [5].

Результаты данного анализа были использованы в процессе формирования стратегических целей. В частности, из перечня «слабых сторон» и «угроз» были выделены ключевые компоненты и сформирована карта ключевых проблем по четырем аспектам ССП (рисунки 2, 3, 4, 5). Ключевые проблемы [6] положены в основу формирования стратегических целей по четырем аспектам ССП.

Рисунок 2 - Ключевые проблемы СПМ РК. Финансовый аспект ССП В качестве ключевых целей финансового аспекта (ФА) были приняты:

· обеспечение финансовой стабильности;

· формирование стабильного денежного потока - объем кассового разрыва;

· создание финансовых резервов.

Рисунок 3 - Ключевые проблемы СПМ РК. Клиентский аспект ССП

Достижение финансовых целей возможно только при условии, если будет активизирована работа с клиентами по продвижению продуктовой линейки услуг СПМ РК. Поэтому командой были сформулированы цели по клиентскому аспекту ССП (КА), в том числе:

· усилить пропаганду проектного управления в масштабах государства;

· создать портфель консультационных услуг и сервисов;

· добиться признания СПМ РК как центра компетенции в проектном управлении.

Рисунок 4 - Ключевые проблемы СПМ РК. Внутренние бизнес-процессы

Далее по логике взаимосвязи целей ССП следует, что качественных изменений в работе с клиентами и продвижения на рынок своих услуг компания сможет добиться при условии кардинального изменения форм работы и обеспечения контроля. В этой связи по аспекту «Бизнес-процессы» (БП) сформированы следующие цели:

· создать процесс привлечения партнеров;

· повысить качество управления проектами в компании;

· обеспечить ИКТ-сопровождение основных процессов;

· поднять уровень исполнительской дисциплины.

Рисунок 5 - Ключевые проблемы СПМ РК. Развитие и обучение персонала

По логике ССП качественно изменить внутренние бизнес-процессы невозможно без обучения и развития персонала, совершенствования материально-технической базы. Поэтому в аспект «Обучение и развитие персонала» (ОР) были включены следующие цели:

· создать систему экономической мотивации;

· повысить компетенцию персонала;

· создать систему взаимодействия с международными центрами компетенции;

· обновить материально-техническую базу.

Затем для каждой цели были сформулированы ключевые показатели деятельности (КПД), определены единицы их измерения, желательная и пороговая нормы (значения) для каждого их них. В таблицах 1 и 2 представлены ключевые показатели и их характеристика по финансовой и клиентской перспективам для данной компании.

Таблица 1 - Стратегические цели СПМ РК на 2011 г. Финансовая перспектива

В ходе разработки целей, показателей и норм стало очевидно, что в рамках обычной текущей деятельности реализовать стратегию невозможно. В связи с этим был предложен набор проектов, работ и мероприятий, направленных на достижение поставленных целей. В результате для дирекции компании по четырем аспектам ССП было разработано 17 целей, 37 показателей, 37 норм и предложено 64 проекта, работы или мероприятия (таблица 3). управленческий синергетический персонал стратегический

Таблица 2 - Стратегические цели СПМ РК на 2011 г. Клиентская перспектива

Таблица 3 - Структура документа «Стратегические цели компании на 2011 г.»

После этого предстояло решить задачу интеграции портфеля проектов в деятельность компании для обеспечения реализации и контроля исполнения проектов развития.

Реализация стратегического портфеля в условиях ограниченных ресурсов консалтинговой компании стала возможна только после привязки ее к организационной структуре компании. В результате нескольких экспериментов и итерационных процедур была предложена декомпозиция в форме «Структуры ключевых объектов деятельности» (СУПКОД), в которую вошли 116 объектов деятельности, в том числе 64 из стратегического портфеля. Предложено структурировать объекты по видам деятельности: операционная и проектная. В операционной деятельности компании были выделены основные, обеспечивающие и управленческие объекты деятельности. Проекты, в свою очередь, разделены на бизнеспроекты, проекты развития и имиджевые (проекты продвижения).

В целях оптимизации системы управления из общего количества объектов деятельности компании были выделены ключевые объекты операционной (48) и проектной деятельности (19), вошедшие в стратегическую карту развития и стратегический портфель компании.

Таким образом, перед компанией встала задача реализации всего набора объектов деятельности. Для управления наиболее сложными объектами были выделены 27 процессов управления проектами из 42, рекомендованных в своде знаний по управлению проектами [2]. К отдельным наиболее «простым» объектам деятельности был применен минимальный набор процессов УП, достаточный для обеспечения качества их реализации в рамках выделенного бюджета и в установленные сроки.

В соответствии со стандартом «Управление портфелями» [7] стратегический портфель был дифференцирован и приоритезирован исходя из подходов к портфельному управлению в зависимости от сложности, длительности, количества участков, затрат проектов.

В ходе описываемых работ были разработаны требования к информационной системе поддержки управленческих решений (ИСПУР), определяемые спецификой развития организации через проекты, и разработана ее структура.

Предполагается, что система ИСПУР будет включать следующие подсистемы [8]:

· Инвиз - подсистема, обеспечивающая эффективные коммуникации руководства и линейных сотрудников консорциума с потенциальными клиентами, партнерами и другими пользователями услуг СПМ РК (в настоящее время разработана и используется).

· Инсод - автоматизация процессов управления объектами деятельности компании, в состав которых входят все портфели проектов, проекты, пакеты работы, а также идеи, инициирующие предпроекты компании.

· Инзап - управление так называемыми записями, под которыми понимается любая информация, впоследствии трансформируемая в утвержденные документы.

· Инструк - подсистема автоматизации управления внутренними показателями структур компании.

· Инсоб - автоматизация управления всеми событиями, происходящими в ходе текущей деятельности структур компании.

· Инрес - управление нематериальными и материальными ресурсами структур компании.

· Инконтр - управление взаимодействием с контрагентами компании.

· Инструм - учет и контроль инструментария компании.

· Индок - автоматизация управления документооборотом внутри структур компании.

· Инвнеш - взаимодействие структур компании с внешней средой и влияние внешней среды на компанию.

Таким образом, на основе проведенных исследований была предложена технология управления развитием компании через проекты, которая является непрерывным циклическим процессом и включает ряд последовательно осуществляемых действий:

· выявление ключевых проблем развития компании, формирование стратегических целей развития и ключевых показателей деятельности по четырём аспектам ССП;

· идентификация объектов деятельности - программ, проектов, мероприятий и работ, направленных на реализацию стратегических целей;

· выделение из общего перечня объектов деятельности ключевых объектов;

· адаптация организационной структуры компании к структуре управления ключевыми объектами деятельности (СУПКОД);

· управление ключевыми объектами деятельности в соответствии со стандартами проектного управления.

Информационное обеспечение осуществляется с помощью специально разработанной информационной системы поддержки управленческих решений (ИСПУР).

Рисунок 6 - Результаты внедрения предложенной технологии в компании

Результаты данных теоретических исследований были проверены в практических условиях работающей консалтинговой компании [9, 10]. Сформированная в ходе исследований система управления проектами позволила компании достичь стратегических показателей деятельности по итогам 20112013 гг., несмотря на серьезные последствия экономического кризиса (2009-2010). В течение трех лет доход компании увеличился в 1,9 раз (рисунок 6). Стратегические цели по четырем аспектам ССП были выполнены от 93 до 105%.

Список литературы

1. Цеховой А. Ф., Кармазина Л. И., Болатжанулы Т. Развитие технологии проектного управления и сбалансированной системы показателей: зарубежный опыт и казахстанская практика // Вестник КазНУ. Серия экономическая. - 2013. - № 4 (98). - С. 14-19.

2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide): fifth edition. - USA: Project Management Institute, 2012.

3. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. / Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2007. - 512 c.

4. Майсак О. С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. - 2013. - № 1 (21). - С. 151-157.

5. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / Пер. с англ. - М.: Олимп-бизнес, 2003. - 304 с.

6. Фридаг Х., Шмидт В. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению. / Пер. с нем. М. Реш. - М.: Омега-Л, 2006. - 267 с.

7. The Standard for Portfolio Management: third edition. - USA: Project Management Institute,

8. Болтжанулы Т. К разработке концепции создания информационных систем поддержки принятия управленческих решений // Вестник КазНТУ. - - № 3. - С. 64-70.

9. Цеховой А. Ф., Некрасова Н. А., Болатжанулы Т. Управление развитием консалтинговой компании, ориентированной на стратегию, на примере Союза проектных менеджеров Республики Казахстан // Автомобильные дороги и транспортная техника: проблемы и перспективы развития: Сборник научных трудов Четвертой международной научно-практической конференции (Алматы, 26-29 октября 2012г.). - Алматы, 2012.

10. Цеховой А. Ф., Кармазина Л. И., Карлинская М. А., Винницкая М. А., Болатжанулы Т. Возможности модернизации компании на основе управления проектами // Інноваційний розвиток суспільства: управління проектами та інтелектуальною власністю: Матеріали I Міжнародної науково-практичної інтернет-конференції (Донецьк, 25-26 жовтня 2013); Під ред. О. С. Поважного. - Донецьк: ДонДУУ,

11. Болатжанулы Т. Обзор современных подходов к управлению развитием компании // Вестник КазЭУ. - 2013. - № 2. - С.

12. Болатжанулы Т. Необходимость повышения технологической зрелости организации путем интеграции стандартов проектного менеджмента в управление ИКТ-сферой // Инновации в экономике, проектном менеджменте, образовании, юриспруденции, социологии, медицине, экологии, философии, психологии, физике, технике и математике: сборник научных статей Международной заочной научнопрактической конференции (29-30 апреля 2013г.). - СПб.: КультИнформПресс,

13. Некрасова Н. А., Болатжанулы Т. Развитие системы управления проектами в организациях малого и среднего бизнеса с учетом уровня их технологической зрелости // Исследовательская работа как фактор становления эффективного образовательного процесса в современном вузе: сборник трудов участников VII международной научно-практической конференции (24-25 апреля 2013г.). - Томск,

14. Kerzner, R. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.

15. New York: John Wiley & Sons,

16. Hayes, R., Lepisto, L., Goffnett, S. Process improvement and organizational development: the synergies between six sigma and seam // Recherches en Sciences de - 2013. - №6 (99). - pp. 128. DOI : 10.3917/resg.099.0045

17. Blomquist, , Hдllgren, M., Nilsson, A., Sцderholm A. Project-as-practice: In search of project management research that matters // Project Management Journal. - 2010. - №41 (1). - pp. 5-16. DOI: 10.1002/ pmj.20141

18. Ladyshewsky, K. The manager as coach as a driver of organizational development // Leadership & Organization Development Journal. - 2010. - №31 (4). - pp. 292-306.

Размещено на Allbest.ru