Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

структура управление организация ритц

Введение

1. Теоретические аспекты структуры управления организацией

1.1 Сущность структуры управления организацией

1.2 Сущность классической организационной структуры гостиничного предприятия по Цезарю Ритцу

2. Анализ организационной структуры гостиничного предприятия по Цезарю Ритцу

2.1 Общая характеристика гостиничного предприятия

2.2 Общая характеристика организационной структуры гостиничного предприятия

Заключение

Список литературы



Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что на сегодняшний день организация, как частная, так и государственная, считается одной из важнейших составляющих национальной экономики, основой материально-технической базой определенной отрасли, от ее эффективности зависит здоровье и уровень качества жизни населения.

Активное развития на российском рынке крупных международных предприятий оказало влияние на усиление конкуренции, как следствие, возникновение проблемы в области осуществления обеспечения конкурентоспособности предприятий конкретной отрасли. При этом активное развитие привело к повышению конкурентоспособности предприятий, что явилось следствием решения проблемы качества.

С учетом наличия условий рыночных преобразований на российском рынке в той или иной отрасли сложилась достаточно сложная ситуация, которая проявляется в наличие устаревшей материально-технической базы, низкого уровня сервиса, несоответствия качества оказываемых услуг уровню цен, низкого квалификационного уровня персонала, ухудшения финансового состояния и многое другое.

Данные факторы усугубляются наличием недостатков в существующем информационном обеспечении системы управления предприятиями определенной отрасли.

Как следствие, наличие актуальности в проведении исследования по направлению совершенствования управления предприятиями бизнеса, повышения качества и эффективности его деятельности.

Повышение конкурентоспособности предприятий подразумевает осуществление разработок новых форм и методов управления, которые направлены на осуществление обеспечения организационно-экономических условий эффективного функционирования предприятия с учетом наличия условий нестабильности рыночной среды. Как следствие, совершенствование организационной структуры предприятия - это важный аспект вопроса, который определил тему курсового исследования.

Цель курсового исследования - анализ организационных структур организации на примере гостиничного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- определить сущность структуры управления организацией;

- определить сущность классической организационной структуры гостиничного предприятия по Цезарю Ритцу;

- дать общую характеристику гостиничного предприятия;

- рассмотреть организационную структуру гостиничного предприятия;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры гостиничного предприятия по Цезарю Ритцу.

Предмет курсового исследования - структура управления.

Объект курсового исследования - организационная структура гостиничного предприятия на основании модели Цезаря Ритца.

При написании курсового исследования была применена научная, учебная и публицистическая литература по управлению гостиничным хозяйством отечественных и зарубежных авторов: С.Х. Ловелок, Дж. Эванс, М. Битнери, В.А. Зейтхамл, Л.А. Берри, К. Исикава, У. Деминг и т.д.

При написании курсового исследования были применены следующие методы: теоретический анализ, синтез, мониторинг, индукция и т.д.

Курсовое исследование по своей структуре состоит из оглавления, введения, трех глав, заключения, списка литературы.



1. Теоретические аспекты структуры управления организацией

1.1 Сущность структуры управления организацией

В литературе принято выделять общие концепции, отражающие формирование организационных структур, например, концепции структурирования организации, которые представляют собой наличие взаимосвязи функциональной схемы и системы бизнес- процессов:

- структурно-ситуационная концепция;

- инновационная концепция, включая эндогенную версию инновационных изменений;

- концепция ресурсной зависимости;

- селекционная концепция и т.д.

Процесс распределения функций между подразделениями происходит в основном за счет департаментализации при помощи назначенных им специальных объектных функций.

Процесс распределения задач между отдельными организационными единицами происходит на основании учета следующих подходов: ([16, с. 362]

- функциональной подход - это наличие специализации персонала на основании учета определенных видов трудовой деятельности (например, продажа, логистика);

- объектный подход -- это наличие специализации по объектам (продукт, регион, потребительский субъект).

Применение объектного подхода не исключает использование и функционального.

Принято различать два вида групп работ в организации: на основании продукта и на основании результата.

Процесс распределения организационных функций -- это осуществление распределения формальных полномочий (однолинейное и многолинейное распределение полномочий).

В наличие связь пределов управляемости с количеством иерархических уровней в организации, как следствие, чем ниже норма управляемости, тем выше количество иерархических уровней, и наоборот.

Если проводить прослеживание наличия взаимосвязи стратегических целей и организационной структуры управления, то можно отметить, что основная проблема объединения организационной формы связана с конкретными целями - это адекватное внешнему окружению установление данных целей и их иерархизация.

Существует также необходимость в установление господствующей стратегии, которая должна лежать в основании внутренних процедур координации персонала организации.

Процесс достижения наличия соответствия между системой целей и организационной структурой управления носит не однозначный характер и относится к постоянному взаимосвязанному процессу. [8, с. 20]

Факторы, которые необходимо учитывать во время осуществления построения организационной структуры управления:

- технология;

- масштаб деятельности организации, который осуществляет определение ее размера, как следствие, сложности существующей организационной структуры;

- способ осуществления власти.

По мнению Дж. К. Лафта нужно также при проектирование структуры управления учитывает и наличие ситуационного характера проектирования структуры управления, состояние внешней среды и поведение персонала. Проведение систематического исследования данных факторов позволяет добиться наиболее лучшего понимания организационных процессов и их координации.[11, с. 221]

Также было осуществлено доказательство стратегической роли организационной культуры, как фактора оказания влияния на корпоративное поведение персонала, и ее взаимосвязь с организационной структурой. [7, с. 61]

Наличие учета характера вертикали власти в структуре управления организацией, как способ реализации данной власти, важно учитывать во время организационного проектирования.

По мнению Муни и Рейли в изложении Дункана, власть - это то право, делающая структуру управляющей, т.е. есть координирующей элементы, связи и процессы структуры в достижении целей организации. [14]

Дункан, ссылаясь на Вебера, подчеркивает такое ключевое свойство власти, как «господство», которое выступает, как вероятность того, что распоряжение в структуре будет выполнено. Данные ключевые свойства власти - это упорядочивающая организационная структура управления компонентами, суть связей ее элементов. [15]

В современных условиях преобладает понятие руководства, которое рассматривается в качестве направляющей и координирующей в организационной структуре силы в лице лидера (или менеджера) в направлении достижения поставленной цели. [14, с. 156]

На данный момент времени принято выделить различные виды организационных структур управления организацией.

В рамках нашего исследования в пункте 1.1. представим сравнительную характеристику типовые организационных структур управления, а в пункте 1.2. рассмотрим более подробно не типовую организационную структуру управления, которая присуща только для гостиничной отрасли.

В теории и практики менеджмента выделено 2 типа структур управления - это иерархическая и органическая, сравнительная их характеристика представлена в табл. 1.1



Таблица 1.1

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов структур

Признак	Иерархический тип структур управления	Органический тип структур управления
Основание построения структуры	Четко определенная иерархия	Отсутствие иерархии
Тип руководства	Моноцектрический, постоянный	Полицентрический, Смена руководства на основании учета ситуации
Преобладающий тип связей	Вертикальные	Горизонтальные
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Основание для получения желаемого результата	Рационализация в спроектированной структуре управления	Инициатива персонала и самоорганизация

К иерархическому типу структур принято относить:

- линейная организационная структура управления;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- дивизиональная.

Линейная организационная структура управления. Данная структура характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения стоит руководитель, который наделен всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему персоналом. Его решения, которые передаются «сверху вниз», - это обязательные решения для всех нижестоящих звеньев, что обеспечивает прямое оказание воздействия на объект управления (рис. 1.1.)



Рисунок 1.1 Линейная организационная структура управления организацией, где N -- исполнитель

В таблице 1.2. представлены основные достоинства и недостатки этого вида структуры.

Таблица 1.2

Особенности линейкой организационной структуры

Преимущества	Недостатки
простота организационной структуры; полная ответственность линейного руководителя за результаты работы; единство и четкость распоряжений; согласованность действий руководителей	предъявление жестких требований к руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью во всех сферах; концентрация власти в управляющей верхушке

Линейный тип организационной структуры - это тип, который характерен для небольших предприятий.

Функциональная организационная структура управления. Данный тип предполагает наличие деления организации на отдельные элементы, каждый из которых обладает наличием собственной четкой определенной, конкретной задачей и обязанностями. Конкретные характеристики и черты деятельности определенного подразделения должны соответствовать наиболее важным.

Функциональная организационная структура также имеет свои плюсы и минусы (табл. 1.3).



Таблица 1.3

Особенности функциональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительность процедур принятия решения; чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

Функциональную структуру лучше применять в организациях, которые осуществляют выпуск относительно ограниченной номенклатуры продукции, действуют в стабильных внешних условиях и с целью осуществления обеспечения собственного функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. (рис. 1.2.)

Рисунок 1.2 Функциональная структура управления организацией, где N -- исполнитель

Линейно-функциональная организационная структура управления. В основании данной линейно-функциональной структуре находится шахтный принцип построения и специализации управленческого процесса на основании учета функциональных подсистем организации.

Для каждой из данных подсистем должна быть сформирования иерархия служб, которая пронизывает всю туристскую организацию сверху донизу (рис. 1.3).



Рисунок 1.3 Линейно-функциональная организационная структура управления организацией

В таблице 1.4. приведем характеристику линейно-функциональной организационной структуры.

Таблица 1.4

Особенности линейно-функциональной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
Лучшая подготовка решений и планов которые связаны со специализацией персонала; осуществление освобождения главного линейного менеджера от детального анализа проблем; повышение обоснованности команд управления линейного руководителя за счет привлечения специалистов	Недостаточно четкая ответственность; невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды; опасность конфликтов линейных и функциональных структур; отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями предприятия из-за применения формальных правил и процедур; чрезмерно развитая система связей по вертикали

Использование линейно-функциональных структур эффективно там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.

Дивизиональная организационная структура управления. В дивизиональной структуре происходит функционирование несколько самостоятельных производств, которые пространственно отделены друг от друга.

Каждое из производств обладает собственной сферой деятельности и осуществляет самостоятельное решение текущих производственных и хозяйственных вопросов. (рис. 1.4)

Рисунок 1.4 Упрощенная дивизиональная организационная структура управления

В таблице 1.5. представлены особенности дивизиональной организационной структуры.

Таблица 1.5

Особенности дивизиональной организационной структуры рост затрат на содержание управленческого аппарата

Преимущества	Недостатки
ориентация на источник прибыли; децентрализация, которая направлена на повышение самостоятельности принимаемых решений и их обоснование; скоординированное управление; обеспечение более тесной связи производителя с потребителем; быстрое реагирование организации на изменения, которые происходят во внешней среде, быстрая адаптация к рыночным условиям	сложность, которая обусловлен наличием большого количества уровней иерархии, необходимость создания промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т. п.; дублирование функции управления на разных уровнях; рост затрат на содержание управленческого аппарата

К органическому типу структур относятся проектная организационная структура управления и матричная.

1. Проектная организационная структура управления. Формирование данной структуры происходит в том случае, если организация осуществляет разработку какой-либо нового проекта. Основной принцип функционирования этих структур - это формирование специального подразделения -- проектной группы, которая работает на временном основании. В состав проектной группы включают необходимых специалистов. По завершении проекта группа распадается, а сотрудники переходят в новую проектную группу или возвращаются на прежнее место работы.

Данная структура направлена на обеспечение маневренности, гибкости стратегии, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что приводит к усложнению поддержания и развития деятельности организации как единого целого.

С целью осуществления реализации задач в области координации деятельности разных проектных групп в организациях осуществляется создание штабных органов управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

2. Матричная организационная структура управления. Данная структура - это синтез проектных и функциональных организационных структур. Формирование этой структуры происходит на основании учета определенного проекта.

В основании формирования матричной структуры управления находится принцип двойного подчинения исполнителя: у непосредственного руководителя функциональной службы организации, - это предоставление персонала и другой помощи руководителю проекта, а также наделение руководителя проекта необходимыми полномочиями для реализации процесса управления.

Далее в рамках пункта 1.2. рассмотрим не типовую структуру управления организацией.



1.2 Сущность классической организационной структуры гостиничного предприятия по Цезарю Ритцу

В рамках нашего исследования вторая глава -- проведение организационной структуры управления организацией будет осуществлено на примере гостиничного предприятия, которым присуща своя специфика, заключающаяся в наличие собственной классической организационной структуры, которая была разработана Цезерем Ритцем. Рассмотрим ее отдельным пунктом в рамках нашего исследования в пункте 1.2.

Основатели компании Ritz-Carlton оставили своим потомкам щедрое наследство в виде четко сформулированных правил, которые они сами назвали «золотыми стандартами». Эти стандарты и по сей день остаются залогом успеха компании Ritz-Carlton как у себя на родине, так и на международной арене.

«Золотые стандарты» и устоявшаяся практика деловых отношений создают основу достижений нашей компании в самых различных областях. Этот базис делает привлекательными для тех, кто ищет работу, обеспечивает нам признание за преданность качеству в деле обслуживания клиентов и создает репутацию безукоризненного сервиса по всему миру».

Для руководства компании Ritz-Carlton основа ее успеха заключается в четком определении «золотых стандартов» и строгой дисциплины в том, что касается неукоснительного соблюдения этих стандартов всеми сотрудниками компании даже в наши дни. «Золотые стандарты» определяют суть компании, выделяют ее на фоне конкурентов и служат надежным ориентиром в деле постоянного сохранения высочайшего уровня обслуживания клиентов.

Основные принципы деятельности компании записаны на специальной карточке. Эта карточка не просто дополнение к униформе сотрудников. Каждый день они используют идеи, записанные на ней, общаясь с клиентами компании.

Тремя легкими для запоминания строфами компания Ritz-Carlton в элегантной форме сформулировала основы отношения к клиенту:

1. Нашей основной задачей в отеле Ritz-Carlton является искренняя забота о клиенте и его комфорте.

2. Мы обязуемся организовать самое лучшее персональное обслуживание и прикладывать все усилия, чтобы наши гости всегда ощущали наше тепло и находили обстановку в отеле расслабляющей и в то же время изысканной.

3. В отеле Ritz-Carlton оживают чувства, появляется ощущение благополучия и выполняются даже невысказанные желания и потребности гостей. [5]

Значение кредо Ritz-Carlton заключается в том, что обобщенные в нем принципы помогают работающим в компании людям понять, какими могут и должны быть идеальные отношения между клиентом и сотрудником.

Успешным кредо можно считать только в том случае, если с его помощью клиент сможет физически ощутить, что здесь действительно «оживают чувства», «возникает ощущение благополучия» и «выполняются даже невысказанные желания и потребности гостей».

Девиз «Мы -- дамы и господа -- к услугам дам и господ» - этой простой фразе четко изложено понимание идеальных отношений, которых уважение в равной степени проявляется как к клиентам, так и к сотрудникам компании.

Она определила ряд как из, необходимых профессионалу в сфере услуг, характер отношений между сотрудниками (которые будут относиться друг к другу как дамы и господа), а также указала на то, что компания будет защищать своих дам и господ от клиентов, которые не будут проявлять к ним должного уважения.

В карточке компании Ritz-Carlton отведено место и для этапов обслуживания. Вероятно, они считаются слишком простыми и в то же время фундаментальными, чтобы излагать их на бумаге детально, поэтому на карточке они сформулированы очень кратко. Вместе с тем лидеры компании стараются не усложнять чрезмерно описание основ бизнеса.

На практике именно четкое и постоянное выполнение простейших принципов обслуживания выделяет компанию Ritz-Carlton из массы конкурентов. В организациях, деятельность которых посвящена обслуживанию клиентов или других компаний, основы сервиса не меняются испокон веков.

Поэтому в Ritz-Carlton выделили три ключевых этапа, которые раз и навсегда укоренились в культуре сервиса корпорации.

1. Теплое и искреннее приветствие. Называйте клиента по имени.

2. Предугадывание и удовлетворение всех потребностей гостя.

3. Радушное прощание. Проводите клиента тепло и называйте его по имени. [6]

Этапы обслуживания не просто записаны на бумаге и выполняются рядовыми сотрудниками компании. Руководство Ritz-Carlton действительно считает их важными, помнит о них и придерживается данных принципов в общении с дамами и господами -- служащими компании.

Три этапа обслуживания относятся не только к клиентам компании, но и к ее партнерам, поставщикам и, вообще, ко всем, кому доводится иметь дело с компанией Ritz-Carlton.

Компании Ritz-Carlton есть еще ряд правил предоставления сервиса такого уровня, который хочет видеть руководство Ritz-Carlton. Поэтому кроме трех этапов обслуживания в компании сформулированы «20 основных правил», выполнение которых позволяет поддерживать высокие стандарты качества обслуживания клиентов Ritz-Carlton. Несмотря на то, что позже они были заменены более гибкими, основные стандарты не только отражают обязательства руководящего состава в деле создания позитивной культуры обслуживания, но и раскрывают основу прошлых и будущих успехов компании Ritz-Carlton.

В двадцати основных правилах четко выражены полномочия персонала и характеристики индивидуального обслуживания.

Кроме того, в них делается акцент на том, что сотрудники могут отступать от своих стандартных обязанностей, если того требует решение проблем клиента. Подчеркивается важность соблюдения идеальной чистоты В помещении и опрятности в одежде, а также раскрываются особенности решения возникающих проблем, стиля общения, этикета и ответственности за имущество компании.

20 основных правил компании:

1. В кредо выражены основные принципы деятельности нашей компании, которые должны знать и придерживаться в своей работе все сотрудники.

2. Наш девиз: «Мы, дамы и господа, к услугам дам и господ». Как профессионалы в сфере услуг, мы относимся к нашим гостям и друг к другу с должным уважением и почтением.

3. В основе гостеприимства компании лежат три этапа обслуживания, которых следует придерживаться при каждом взаимодействии, чтобы удовлетворять потребности клиента, перевести его в разряд постоянных клиентов и сформировать приверженность компании.

4. С обещания придерживаться кредо компании начинается работа в Ritz-Carlton. Следуют его принципам все сотрудники без исключения.

5. Все сотрудники ежегодно проходят аттестацию.

6. Цели и задачи компании известны всем сотрудникам. Их достижение -- дело чести каждого сотрудника.

7. Чтобы работа была в радость, все сотрудники имеют право участвовать в планировании действий, касающихся их непосредственно.

8. Каждый сотрудник должен скрупулезно выявлять существующие недостатки в работе компании.

9. В обязанности каждого сотрудника входит создание рабочей атмосферы, обеспечивающей наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов и других сотрудников.

10. Каждый сотрудник наделен широкими полномочиями. Если у клиента возникает проблема, решение которой требует отставить выполнение своих прямых обязанностей, решение следует принимать самостоятельно.

11. За безукоризненный уровень чистоты отвечают все сотрудники без исключения.

12. Чтобы максимально точно и в полной мере удовлетворять индивидуальные потребности каждого клиента, каждый сотрудник должен отмечать и записывать особенности и предпочтения всех гостей, с которыми ему приходится работать.

13. За комфорт и спокойствие каждого гостя несет ответственность каждый сотрудник. Неважно, что вызвало недовольство, рассмотреть жалобу и решить ее в пользу гостя обязан тот сотрудник, который ее принял.

14. «Улыбайтесь -- вы на сцене». Всегда смотрите в глаза клиенту. В общении с клиентами и друг с другом используйте подобающий лексикон. Например, используйте такие фразы и слова, как «Доброе утро», «С удовольствием», «Конечно», а не «Привет», «Окей», «Клево» и «Не проблема».

15. Вы являетесь представителем отеля на своем рабочем месте так же, как и за его пределами. Будьте всегда позитивно настроены. Любые возникающие вопросы и просьбы доводите до ведома руководства отеля.

16. Вместо того чтобы рассказывать, где находится нужное гостю место, проводите его туда.

17. Разговаривая по телефону, придерживайтесь этикета Ritz-Carlton. Снимайте телефонную трубку до того, как телефон прозвонит трижды, и отвечайте всегда с хорошим настроением. Если это возможно, всегда называйте гостя по имени. В случае необходимости спросите собеседника: «Можно я переведу вас в режим ожидания?» Не игнорируйте звонки. Старайтесь их не переадресовывать.

Придерживайтесь стандартов голосовой почты.

18. Следите за своим внешним видом. За презентабельность и внешний вид, соответствующий стандартам Ritz-Carlton, несет ответственность каждый сотрудник компании без исключения.

19. В первую очередь думайте о безопасности. Каждый сотрудник в ответе за устранение любой потенциальной угрозы для гостей и своих коллег. Вы должны знать порядок действий в экстренных ситуациях и немедленно докладывать о любых возникающих угрозах и проблемах.

20. Ответственность за сохранность собственности компании лежит на всех сотрудниках без исключения. Экономьте электроэнергию, поддерживайте в хорошем техническом состоянии весь отель и бережно относитесь к окружающей среде. [3]

В плане отношения к гостям сформулированные позиции не служат указанием на единственно правильный вариант поступков в той или иной ситуации, а направлены на адаптацию любых действий с целью удовлетворения потребностей каждого конкретного клиента.

Ежедневно напоминают об их роли в устной форме на так называемых «летучках». В некоторых случаях «летучка» не может должным образом вдохновить ее участников, то она всегда остается самым безопасным и комфортным способом для обмена информацией.

Основные элементы подобных собраний:

Повторение ценностей компании. В компании Ritz-Carlton верят, что повторять и обсуждать ценности компании нужно ежедневно. Это никогда не бывает лишним.

Общий лексикон. Позволяет добавить в лексикон сотрудников такие выражения как «кредо», «радушное прощание » и «невысказанные желания и потребности гостей».

Наглядные символы. Внедрение практики использования карточки, на которой записаны кредо и основные принципы компании.

Традиции устного общения. Личное, непосредственное общение глаза в глаза в мире, где все большее распространение приобретают электронная почта, SMS и голосовые сообщения.

Вдохновляющие истории. Способность находить и делиться вдохновляющими рассказами о том, что значит жить, придерживаясь кредо и основных ценностей компании.

Стиль руководства. Лидеры ежедневно присутствуют на таких собраниях, демонстрируя своим подчиненным максимальную поддержку активным участием в таких мероприятиях. [4]

Принципы нового «Золотого Стандарта»:

Постановка целей в успешных компаниях проводится с учетом интересов клиентов и сотрудников, а также ценностей компании.

Не допускайте, чтобы цели и ценности организации неправильно истолковывались сотрудниками.

Импровизируйте, имитируйте, привносите новое, но не забывайте смотреть при этом на лидера организации! Компания Ritz-Carlton установила высочайшие стандарты в области роскошного гостеприимства. Постарайтесь стать эталоном в своей области.

Сознательно и серьезно следует подходить к традициям компании и основным аспектам бизнеса, которые надлежит оберегать даже в самых неблагоприятных экономических условиях.

Каждого, с кем вам приходится встречаться в вашем бизнесе, следует рассматривать как ценного клиента, будь это покупатель, глава правления или простой продавец.

Разговоры о ценностях компании никогда не бывают лишними.

Чтобы организация двигалась вперед и развивалась, ее лидеры должны подавать пример остальным не словом, а делом.

Хорошо подобранные слова являются мощнейшим инструментом создания неповторимой культуры организации. [5]

Ценности обслуживания:

1. Я строю прочные взаимоотношения с клиентами, превращая даже случайных гостей в постоянных клиентов Ritz-Carlton.

2. Я всегда стараюсь быть чутким к высказанным или невысказанным пожеланиям гостей отеля.

3. Я наделен всеми полномочиями для создания у гостя уникального и незабываемого личного впечатления от нашего обслуживания.

4. Я понимаю свою роль в деле обеспечения ключевых факторов успеха, привлечения гостей к благотворительной деятельности и создании «волшебства» Ritz-Carlton.

5. Я ищу и буду искать новые возможности для улучшения уровня обслуживания Ritz-Carlton

6. Я сам мгновенно решаю любую проблему гостя.

7. Я создаю рабочую обстановку в команде и оказываю всесторонние услуги, чтобы удовлетворить все потребности гостей и коллег.

8. У меня есть множество возможностей для роста и пополнения своего багажа знаний.

9. Я участвую в планировании процессов, за которые лично отвечаю или с которыми каким-то образом связан.

10. Я горжусь своим профессиональным внешним видом, поведением и умением общаться.

11. Я ценю и соблюдаю право на частную жизнь гостей, моих коллег и не разглашаю конфиденциальные данные.

12. Я отвечаю за бескомпромиссный уровень чистоты в отеле и за с создание безопасной обстановки для гостей отеля и отсутствие неприятных инцидентов. [5]

Чтобы понять разницу между «20 основными правилами» и «12 ценностями обслуживания» Ritz-Carlton, нужно взглянуть на эти рекомендации через призму общения с клиентом. Если правила указывают на то, что нужно говорить (например, «С удовольствием»), то в ценностях речь идет только о стиле общения (о профессиональном умении общаться). Важным нюансом «ценностей обслуживания » является их иерархическая структура. Если начать с ценностей десятой, одиннадцатой и двенадцатой, то вы заметите, что они выражают вполне функциональные понятия: надежность, безопасность и чистоту. Не обеспечив их, вы не сможете поднять свой бизнес на более высокий уровень.

Следующий уровень компания Ritz-Carlton называет «эмоциональным вовлечением» (выраженным в ценностях с четвертой по девятую). Речь идет об обучении и росте дам и господ компании, о командной работе, сервисе, решении проблем, инновациях и постоянных улучшениях.

Помимо удовлетворения функциональных и эмоциональных потребностей клиентов в компании Ritz-Carlton выделяют еще один уровень, называемый «волшебством» Ritz-Carlton. Чтобы достичь его, нужно реализовать первую, вторую и третью ценности для создания уникальных, незабываемых впечатлений у каждого клиента отеля. Это возможно только в том случае, если все высказанные и невысказанные потребности гостей будут удовлетворяться, а дамы и господа будут стремиться наладить с каждым из клиентов хорошие отношения.

Руководство компании Ritz-Carlton наберает рабочий персонал самостоятельно, при этом опирается на собственный опыт, а также на мнения специалистов в этой области. Совместно им удалось разработать механизм проведения интервью, позволяющий определить заранее, все возможностикандидата,а также сможет ли он предоставлять клиентам сервис соответствующий их уровню или нет.

Ключевым фактором в повышении вероятности по выявлению талантов у кандидата является многоуровневое собеседование. Кандидаты проходят собеседования не только с менеджерами компании, но и с сотрудниками, которые работают на прямую с клиентами. Эти сотрудники также предварительно отбираются на должность интервьюеров. Для кандидатов которые успешно проходят провеку, процесс отбора на работу в компании действительно позволяет им после гордиться своей должностью.

Очень интересный момент. В данном случе гордость у отобранных кандидатов будет служить залогом того, что они обязательно постараются оправдать и даже превзойти оказанное им доверие.

На изучение характера и способностей кандидатов компания тратит немало средств, времени и усилий.

В компании же Ritz-Carlton процесс ориентации нового сотрудника является ключевым моментом, обеспечивающим максимальную ответственность и удовлетворенность сотрудника.

В отелях Ritz-Carlton процедура включения новичка в работу давно отработана, и в ее основе лежит отлаженная схема. Этот процесс происходит во всех помещениях отеля. В залах для заседаний, и в ресторане отеля за ланчем, в любой обстановке новый сотрудник будет ощущать себя желанным гостем.

Каждого нового сотрудника лично всетрчают и приветствуют представители руководства разных отделов, и даже генеральный менеджер отеля. Вновь прибывшие получают радушный прием,а их пожелания удовлетворяются в первую очередь.

Прежде чем приступить к работе и исполнению своидолжностных обязанностей, новечкам в компании Ritz-Carlton несколько дней отводится на изучение кредо, девиза, ценностей обслуживания и других ключевых компонентов корпоративной культуры которая выстраивалась такое долгое время..

Компания акцентирует внимание на важности понимания ее миссии, видения бизнеса и ценностей. И новый работник не будет допущен квыполнению своих обязанностей, пока не пройдет процесс обучения полностью.

Руководство компании Ritz-Carlton уверено, что правильное ориентирование сотрудника в первые месяцы работы самым непосредственным образом влияет на безукоризненность сервиса компании в целом.

Отбор новых кадров в компании Ritz-Carlton -- это целенаправленный процесс поиска профессионалов, по-настоящему преданных делу обслуживания клиентов. Они попадают в компанию с разным уровнем технической подготовки, с достаточным опытом работы в индустрии гостеприимства или вовсе без опыта. Каждому новичку приставляется личный наставник, который обучает его основам работы в компании и проводит оценку его знаний и умений.

В компании сосредотачиваются на обучении, оценке компетентности и анализе того, насколько эффективны приобретенные навыки и знания используются при обслуживании клиентов. Компания - полноценная обучающую среду. Компания отлично сознает, что около 70% реальных знаний сотрудники приобретают в процессе работы.

Поэтому для компании очень важно, чтобы каждый из них прошел аттестацию и подтвердил свои знания, умения и их соответствие "золотым стандартам" компании. Для этого в компании используют как детальные инструкции, так и обучающие модули. Кроме этих инструментов в оценке действий наших сотрудников также учитываются опросы потребителей. Компания не проводит обучение ради обучения. Оно подкреплено практикой.

Следует отметить, что подготовка кадров для новых, открывающихся отелей значительно сложнее, чем процесс аттестации и отбор сотрудников для работающих отелей. Менеджерам компании приходится прикладывать гораздо больше усилий для подготовки персонала и привлекать в качестве наставников лучших сотрудников из всех отделений компании Ritz-Carlton.

В компании Ritz-Carlton разработали надежный, структурированный подход как к обучению кадров открывающихся отелей, так и отелей, которые уже давно и успешно функционируют. В обоих случаях передача корпоративных знаний и опыта чрезвычайно важна для соответствия сотрудников стандартам компании и для понимания ее культуры и богатой истории.

В компании приветствуется и более неформальный подход к обучению в процессе взаимоотношений с коллегами.

Чтобы талант нового сотрудника раскрылся в полной мере, очень важно позаботиться об эффективном наставничестве.

Мудрый наставник оказывает неоценимое влияние на профессиональный рост, как рядовых сотрудников компании, так и ее менеджеров.

Независимо от того, как образом человек поступил на должность менеджера -- был ли он переведен внутри компании или пришел извне, ему необходимопройти управленческую подготовку. Первые два дня подготовки типичны для процесса ориентации всех сотрудников компании. Но на третий день занятия для руководителей существенно отличаются. Первая часть подготовки на этом этапе посвящена вопросу должного уважения по отношению к подчиненным дамам и господам, их поддержки и поощрения профессионального роста. Вторая часть курса подготовки очень важна, она призвана сформировать у менеджера понимание того, что для своих подчиненных он должен стать мудрым наставником.

Менеджерам сразу же дают понять, что если они не оправдают ожидания и не прислушаются к вышеописанным рекомендациям, то их не смогут считать идеальными кандидатами на вакантные руководящие должности. Новоприбывшим менеджерам сразу говорят о необходимости во время работы ревностно и внимательно относиться к воспитанию и обучению сотрудников. В противном случае им будет сложно добиться успеха в компании Ritz-Carlton.

Сотрудники в офисе или в других помещениях могут получить сообщение о том, что их помощь нужна шеф-повару в 11:45, а в 12:00 в зале ресторана состоится переоборудование помещения. И все приходят в указанное время, поскольку еда готовится непосредственно перед подачей и ее нужно подать без задержки, чтобы она не остыла. В компании знают, что двери в зал для гостей откроются в 12:30, следовательно, на подготовку у компании всего 45 минут. Шеф-повар приблизительно подсчитывает, сколько помощников ему потребуется. [5]

Как только блюда приготовлены, все приступают к работе (включая офисных сотрудников). Сначала складываются офисные стулья, убирается мусор и временные перегородки.

Метрдотель или менеджер с помощью громкоговорителей указывает, куда следует поставить хлеб, соль, перец и т. п.».

Когда в такую работу наряду с рядовыми сотрудниками включаются менеджеры разных уровней, то своим примером они демонстрируют, что сервис должен быть универсален, а каждый из сотрудников обязан делать все, что в его силах для обеспечения максимального комфорта клиентов.

Аттестацию на соответствие требованиям занимаемой должности в компании, для новых сотрудников устраивается открытое обсуждение, в ходе которого они могут свободно высказать все негативные и позитивные мысли о том, с чем им довелось столкнуться в первые три недели работы. Они могут говорить открыто и не боясь, были ли предоставлены им все необходимые инструменты для успешной работы на момент обучения, они могут обсуждать уровень квалификации наставников и говорить о том, находят ли применение в ежедневной работе те культурные ценности, с которыми их ознакомили в теории. В этот день руководству предоставляется возможность выслушать новичков, решить выявленные проблемы, а также отсеять тех сотрудников, которые со временем могут «отравить» рабочий дух коллектива.

Ключевые факторы успеха:

1. «Волшебство» Hiti-tailton

Создавать незабываемые впечатления для клиентов;

$1 развивать «Сценографию»;

е) оставить след в жизни местного сообщества.

2.Вовлечение сотрудников

а) выполнить обещания работодателя;

б) наделить сотрудников полномочиями;

в) привлекать, удерживать и развивать выдающихся сотрудников

3. Вовлечение гостей

а) усилить ключевые элементы вовлечения;

б) персонализировать отношения с клиентами.

4. Высочайшее качество товаров и услуг

а) усовершенствовать методы реализации «золотых стандартов»;

б) контролировать качество предоставляемых товаров и услуг.

5. Финансовая эффективность

а) увеличить доход и прибыль компании;

6) повысить удовлетворенность собственников недвижимости;

в) увеличить заработную плату менеджеров. [8]

На рисунке 1.5. представим организационную структуру по модели Цезаря Ритца.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.5 Организационная структура управления по Ритцу

Выводы:

Модель Цезаря Ритца. Швейцарский предприниматель с 1898 г. - менеджер «Савой» в Лондоне (независимая гостиница). Многие престижные отели мира носят его имя. Составляющие: европейские традиции и изысканности и аристократизма.

Особенности структуры управления по Ритцу:

- неповторимость интерьера и стиля обслуживания

- ограниченный штат сотрудников с невозможностью профессионального роста

- неповторимость, непохожесть на другие гостиницы

- расположение в средних городах и исторически-культурных центрах.



2. Анализ организационной структуры гостиничного предприятия по Цезарю Ритцу

2.1 Общая характеристика гостиничного предприятия

Наименование организации: ООО Гостиница Русь

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Русь».

Статус предприятия: «3 звезды».

Юридический адрес организации: город Санкт-Петербург, ул.Артиллерийская,1 (ст. метро "Чернышевская" и "Маяковская").

Номерной фон: 171 номер.

Количество человек, которые могут быть размещены: 297 человек.

Структура номерного фонда:

- 90 - номера эконом класса;

- 25 - номера класса комфорт;

- 25- номера типа полулюкс;

- 15 - номера класса люксов;

- 15 - номера класса апартаменты.

В наличие круглосуточно охраняемая парковка и автостоянка, ресторан русско-европейской кухни, оборудованная комната для проведения переговоров на 25 человек.

Цель создания гостиницы:

коммерческая организация, которая преследует цель по извлечению прибыли, а также, которая содействует социально-экономическому развитию страны, насыщению потребительского рынка качественными товарами, работами и услугами.

Основные виды деятельности:

- обеспечение временным жильем, услугами иногородних и иностранных граждан;

- оказание гостиничных услуг и иных сервисных услуг отечественным, зарубежным юридическим и физическим лицам;

-организация пунктов общественного питания (кафе, баров, ресторанов;

- оказание туристиско-экскурсионных услуг, в том числе в сфере международного туризма;

- осуществление торговой, торгово-закупочной и посреднической деятельности как на территории России, так и за ее пределами.

- создание сети торговых баз, магазинов, коммерческих центров;

- торговля недвижимости;

- комиссионная торговля;

- передача имущества, в том числе недвижимого в аренду;

- бартерные сделки;

- внешнеэкономическая деятельность, осуществление экспортно-импортных операций;

- рекламная, издательская и полиграфическая деятельность;

- организация и проведение выставок, центров и школ бизнеса, банков информационных услуг;

- оказание маркетинговых, инжиниринговых и консультационных услуг по экономическим, научно-техническим и юридическим вопросам;

- оказание населению таких услуг, как грузопассажирские перевозки автотранспортом, прокат промышленных товаров, туристического снаряжения, бытовой техники и автомобилей,

- naрикмахерские услуги, изготовление фотографий, звуко-видеозапись и другие виды бытовых услуг;

- организация оздоровительного комплекса (оказание медицинских услуг, организация и осуществление деятельности массажного кабинета, сауны);

- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Лицензируемые виды деятельности осуществляются на основании полученных лицензий (разрешений) установленного образца с учетом соблюдения порядка, который установлен на основании действующего законодательства Российской Федерации.

С целью исполнения поставленных целей и задач на предприятии функционирует система управления - организационно-штатная структура, Штатная численность на сегодняшний день составляет 89 человек.

2.2 Общая характеристика организационной структуры гостиничного предприятия

В компании организационная структура построена на основании линейно-функциональной структуры.

Линейные звенья управления направлены на осуществление командования, а функциональные на консультирование и оказание помоши в осуществлении разработки определенных вопросов.

Данные звенья не обладают права на самостоятельном основании осуществлять отдачу распоряжения производственным подразделениям.

Функциональные службы осуществляют деятельность, направленную на оказание техническую подготовку производства.

Линейное руководство подразумевает создание штабных подразделений, не обладающих правом принятия решений.

Главная задача штаба - оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Специалисты штабов наделяются правами функционального руководства (например, бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел маркетинга, отдел управления персоналом и др.).

Соответственно, организационная структура гостиницы "Русь" учитывает данные особенности данных типовых структур.

На основании рассмотренных выше информации в рамках курсового исследования можно предложить следующие рекомендации с учетом структурным управления по Ритцу для гостиницы «Русь», направленные на совершенствование организационной структуры:

. Организация работы трех заместителей, как следствие, уменьшение непосредственной нагрузки директора:

заместитель директора по хозяйственному планированию

заместитель директора по коммерческому планированию

заместитель директора по дополнительным услугам.

2. Открытие новых должностей:

менеджер отдела маркетинга и рекламы;

менеджер службы питания;

менеджер технического отдела;

менеджер службы охраны и швейцаров.

3. Провести ликвидацию общего отдела;

4. Организовать работы по созданию службу питания:

Осуществить перевод в ведомство заместителя директора по коммерческому планированию службы "Прием и размещение" и отдел "Маркетинг и реклама";

Осуществить перевод в ведомство заместителя директора по хозяйственному планированию Технический отдел;

Осуществить создание «Хозяйственная служб» в подчинение заместителю директора по хозяйственному планированию;

Осуществить включение в "Хозяйственную службу" "Прачечную", службу "Горничных" и службу "Floomen";

Осуществить перевод в подчинение заместителя директора по "Службу питания" и отдел "Красоты и здоровья".



Заключение

Сегодня для развития мировой индустрии характерны стремительный рост числа предприятий при централизации и интеграции управления.

Сегодня организационные структуры в управлении гостиницами в мировой гостиничной индустрии стали наиболе устойчивыми А в основу организации гостиничного дела - берется модель Ритца. Много престижных отелей мира носят фамилию швейцарского предпринимателя Цезаря Ритца. Основная ставка этих гостиниц делается на европейские традиции, изысканность и аристократизм.

Для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной деле и на конкретном конечном потребителе.

Эффективность организационной структуры поддерживается постоянным регулированием, быстрой адаптацией ее конфигурации и пропорций к множеству изменений внешних и внутренних (структурообразующих) факторов.

Современному менеджменту известны пять основных видов классических организационных структур управления в зависимости от способа их построения -- линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и матричная.

Все перечисленные организационные структуры управления используются для организации управления современными отелями. Обычно на практике руководство отеля использует элементы разных систем управления при формировании собственной организационной структуры.



Список литературы

1. Ахмин A.M., Гасюк Д.П. Основы управления качеством продукции. Учебное пособие: СПб.: Издательство "Союз", 2008. 192 с.

2. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством. М.: Инфра-М, 2009. 380 с.

3. Биржаков М.Б. Введение в туризм. СПб: Издательский торговый дом "Герда", 2009. 3.

4. Бирюков Е.С. Развитие туризма в СССР и его влияние на экономику. М.: Экономика, 2009. 168 с.

5. Богатая И.Н. Бухгалтерский учет. / И.Н. Богатая, H.H. Хахоно-ва. Серия «Учебное пособие». Ростов н/Д: «Феникс», 2010. 800 с.

6. Браймер P.A. Основы управления в индустрии гостеприимства // Пер с англ. Е.Б. Цыганова. М.: Аспект - пресс, 2009. 382 с.

7. Бугаков В.П. Особенности маркетинга услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2008. №2. с. 22.

8. Версан В.Г., Коломнин А.Г. Информация и качество: (опыт проектирования системы управления). М.: Экономика, 2010. 79 с.

9. Ветитнев А. М., Боков М. А., Угрюмов Е. С. Конкурентоспособность санаторно-курортных организаций. Сочи: РИО СГУТиКД, 2009. 95 е.: ил., табл.

10. Вилкас Э., Майминас Е. Решения: теория, информация, моделирование. М., 2010.

11. Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. Ростов н/Д: Феникс, 2009. 352 с.

12. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин: под ред. О.П. Глудкина. М.: Горячая линия - Телеком, 2011. 600 е.: ил.

13. Гаранина Е. Когда правила превращаются в тормоз // Журнал «Парад Отелей». 2011. №1. с. 35-37.

14. Глинский В.В. Ионин В.Г. Статистический анализ: Учебное пособие. / Издание 2-е. М.: Информационно-издательский дом "Фи-линъ", 2008. 264 с.

15. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения// Маркетинг. 2009. №2.

16. Горбашко Е.А., Розанова С.К., Стефанова Т.Г., Курочкина А.Ю., Куганов В.Г. Управление качеством услуг: Учебное пособие -СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 2011.

17. Гостиницы Петербурга привлекательный объект для инвестиций. Туринфо, №1, январь 2010.г.

18. Гостиничное хозяйство России. Год 1997, Туристический бизнес. №7, август 2008г.

19. Гостиничные объединения: динамика их развития. Индустрия гостеприимства. Туризм: №1, 2008, Практика, проблемы, перспективы.

20. Гостиничный и туристический бизнес. Под ред. Проф. Чудновского А.Д., М., Ассоциация авторов и издателей "Тандем"., "ЭКМОС",

21. Гостиничный и туристский бизнес / Под ред. проф. Чудновского А.Д. М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2008. 352 с.

22. Горшкова Л.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. М.: Финансы и статистика, 2010. 208 е.: ил.

23. Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления предприятием. СПб. Изд-во «Специальная литература», 2006. 510 с.

24. Грейсон Д., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 2010. 360 с.

25. Гуляев В.Г. "Организация туристской деятельности". Учебное пособие., М., "Нолидж", 2009 г.

...