Сущность и виды стратегий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Минобрнауки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский государственный гуманитарный университет»

Кафедра экономико-управленческих дисциплин

Контрольная работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Сущность и виды стратегий

Студент 3 курса о/о

Кузнецова Маргарита

Преподаватель:

к.э.н., доцент Паламаренко Г.А.

Домодедово 2017

Содержание

Введение

1. Сущность и виды стратегий

2. Анализ развития малого предпринимательства в РФ

Заключение

Список литературы



Введение

Деятельность любой компании ориентирована на получение определённых результатов. Однако одни предприятия работают эффективно и уверенно достигают поставленных целей своей деятельности, а другие работают менее успешно.

В современных рыночных условиях эффективная стратегия развития организации является одним из решающих факторов успеха и экономической результативности предприятия на рынке, как на внутреннем (микрорынок), так и на внешнем рынке (макрорынок).

В настоящий момент значимость исследований в области повышения эффективности стратегий организации сложно переоценить, так как каждое из них способствует определению возможных путей совершенствования деятельности предприятий, а, следовательно, и повышению их эффективности и результативности государства в целом.

Разработка эффективных мероприятий по увеличению качественных и количественных показателей деятельности компании в рамках стратегии развития становится важным фактором, способным привести к усилению конкурентных преимуществ компании.

В условиях развития рыночных отношений для коммерческих организаций особенно важными стратегии, направленные на повышение объема продаж, а также отдельное внимание уделяется использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта, вопросам практического применения маркетинговых мероприятий.

Актуальность темы работы обусловлена также тем, что позволяет на конкретном предприятии проследить особенности формирования и реализации стратегии развития, проследить тенденции их эффективности и обозначить угрозы и возможности.

стратегия развитие малый бизнес



1. Сущность и виды стратегий

Как известно, стратегия -- это предназначенная для достижения целей организации интегрированная модель действий. А используемая для выбора приоритетных направлений деятельности совокупность правил принятия решений является содержанием стратегии. Как минимум два диаметральных подхода в вопросах стратегии можно встретить при рассмотрении литературы по стратегическому планированию.

В первом случае, стратегией является специфический долгосрочный план для достижения цели. А также разработка стратегии -- это процесс нахождения целей и формирование долгосрочного плана. О долгосрочной стратегии для качественного определения направления деятельности и развития компании, связанные со сферой, средствами и формами ее деятельности, системой трудовых отношений и положения в корпоративной среде идет речь во втором подходе. При таком понимании, стратегия может быть описана как для выбранной деятельности организации, так и для ее функционирования в рамках которого организация движется к достижению своих целей.

Стратегическое планирование в свое время породило появление методологии стратегического управления, и оно родилось эволюционным путем и в данный момент составляет неотъемлемую его часть. Оно вызывает все больший интерес у организаций, которые сталкиваются с проблемами в реализации принципиально новых и эффективных бизнес-стратегий Пиньковецкая Ю.С. Малые предприятия России: закономерности, классификация и направления повышения эффективности [Текст] / Ю.С. Пиньковецкая, 2011. -- С. 42.

Одним из признаков стратегических задач является тот факт, что их решение определяет долговременную перспективу развития организации, т.е. такие решения являются стратегическими. Система и методология описывающая принятие стратегических решений является, по сути, стратегическим управлением в организации.

Существует множество классификаций стратегий. Стратегия развития организации может отбираться как по характеру решаемых задач, так и по уровню её использования. И с точки зрения поведения организации в конкурентной среде стратегии можно разделить на стратегии оперативного реагирования, инноваций, дифференциации, фокусирования, минимизации издержек (управления издержками).

Стратегии, по форме и характеру изменений, происходящих в работе организации делятся на стратегии: сокращения, роста и ограниченного роста, а также на различные их функциональные вариации.

Следует также отметить и классификацию функциональных стратегий на оборонительные и наступательные стратегии. Оборонительная стратегия заключается в усилении имеющихся позиций на рынке и принятии адекватных мер в случае агрессии конкурента. А также в сохранении низких цен на услуги и группы товаров, не превышающих соответствующие цены конкурентов. Наступательная стратегия включает в себя активную конкуренцию и соперничество, используя различные методы и приемы. Эта атака на сильных противников, атака, направленная на слабых конкурентов, чтобы захватить стратегическое направление, «ценовые войны», реклама, производство специального продукта, привлекательного для сегментов рынка, занимаемых конкурентом Тишина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В.Н. Тишина, А.А. Алабугин. - Челябинск : ЧелМИ, 2013. - С. 31.

Функциональные стратегии формируются соответствующими функциональными отделами организации. И профессионализм руководителя состоит в создании условий для того, чтобы функциональные службы компании самостоятельно сбалансировали и координировали свои стратегии. Это может быть достигнуто двумя основными способами: во-первых, лидеры функциональных служб предприятия, должны участвовать в построении стратегии компании. Во-вторых, процесс разработки финальной версии стратегии должен являться многошаговым, в том числе на стадии согласования и координации.

Роль одной из основных и главных функциональных стратегий компании в условиях конкурентного рынка в западной литературе отводится маркетинговой стратегии. Кроме того, многие маркетологи часто ставят знак «равно» между маркетинговой стратегией и стратегическим планом для компании.

Маркетинговая стратегия является совокупностью различных видов активности организации на рынке и принятия решений, с акцентом на специальные маркетинговые мероприятия для максимально возможной реализации основной стратегии компании.

Касательно же малого бизнеса в стратегическом аспекте имеются несколько отличительных черт, характеризующих его:

· Уровень систематизации менеджмента, как правило, минимален;

· Системы управления также не ярко выражено развиты;

· Производственная мощность и ресурсы достаточно ограничены;

· Продуктовая линейка (номенклатура изделий) относительно небольшая Стратегический менеджмент: электронный учебник [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cde.osu.ru/demoversion/course158/title.html (дата обращения 01.05.2017).

Также к специфике малого бизнеса можно отнести такие характеристики, как:

· Высокая оперативность управления и быстрый отклик на изменения рыночной ситуации;

· Малочисленный персонал;

· Отсутствие привязки к широкой производственной программе.

Зачастую, малый бизнес, требующий для старта небольшие инвестиции, не имеет достаточно проработанного бизнес-плана. А одной из частных проблем, которую приходится решать собственнику малого предприятия является дефицит оборотных средств. Т.е. планирование денежных потоков является важной частью стратегии малого предприятия.

В случае с разработкой стратегии развития организаций малого бизнеса существуют свои особенности, к одной из которых также можно отнести использование кооперативных стратегий. В кооперативных стратегиях особое внимание уделяется процессам:

· Совершенствования организация деятельности и функций менеджмента;

· Увеличения степени микроэкономического взаимодействия в самой организации.

При совершенствовании организации деятельности и функций менеджмента, помимо вопросов выживания отрабатываются задачи повышения эффективности финансового и производственного управления. А также деловых связей и вопросов координации партнерских отношений, оптимального и бережливого отношения к ресурсам и снижения операционных издержек на единицу продукции. Описанный подход свидетельствует о растущей организационной зрелости предприятия малого бизнеса, готовности к структурному росту и масштабированию бизнес-процессов.

Рассмотрим обоснованность использования стратегии увеличения степени микроэкономического взаимодействия в самой организации. Некоторое время назад, взаимодействие крупных производственных структур с представителем малого бизнеса происходило по такому сценарию, как использование поддержки со стороны крупного бизнеса (стабильность заказов, трансакций и т.д.) в обмен на обеспечение эффективности оборота их капитала. Однако в нынешних кризисных для большого бизнеса условиях, такая стратегия развития малого бизнеса столкнулась с естественными барьерами и явилась неэффективной.

В настоящее время, в некоторых отраслях и сферах экономики, малые предприятия достигли такого уровня концентрированности, что были созданы условия для их экономического взаимодействия и кооперации, особенной в условиях отсутствия государственной поддержки. В первую очередь это относится к промышленности.

Возникли условия для активного горизонтального взаимодействия субъектов малого бизнеса между собой, что в итоге определилось в феномен стратегии горизонтального взаимодействия. Особенно данная стратегия эффективна при похожем виде производства (однотипной продукции). В отличие от имевшего места классического «встраивания» малого предприятия в технологическую цепь большого.

Наиболее часто встречаемым является симбиоз двух малых предприятий (парные партнёрские взаимодействия, стратегические альянсы), чаще всего, на равных паритетных условиях. Такая стратегия позволяет достичь сразу несколько целей для малого бизнеса:

· Реализация больших капиталоемких проектов.

· Снижение издержек на единицу продукции за счет эффекта масштаба производства, а также транзакционных затрат.

Таким образом, можно сделать вывод об эффективности использования для малых предприятий кооперативных стратегий развития. И на Западе, такие отношения как кооперации уже достаточно широко и повсеместно используются малым бизнесом, в частности, в европейских странах.

В заключение хотелось бы заметить, что правильно выбранная стратегия позволяет увидеть путь развития организации от исходного состояния до требуемого. Т.е. отвечает на вопрос «как достичь такого состояния?» или «как достичь стратегические цели?»

Универсальных рецептов на 100% подходящей для всех стратегии нет, это утверждение справедливо и для малого бизнеса. Однако существуют системные решения и модели, уже показавшие свою эффективность, и одно из них -- это использование кооперативной стратегии. И талант управленца и собственника малого бизнеса заключается в разработке стратегии с учетом уникальных особенностей его организации и меняющейся окружающей среды.

В зависимости от уровня принимаемых стратегических решений выделяют корпоративные, конкурентные и функциональные стратегии.

Корпоративные (базовые, портфельные) стратегии касаются общего направления развития предприятия или интегрированной (корпоративной) экономической системы в целом. Основной целью базовой стратегии является выбор тех ориентиров и элементов системы, в которые следует направить соответствующие ресурсы и инвестиции, а также инструментов управления, которые позволят получить необходимый уровень эффективности и устойчивости. Главные моменты такой стратегии охватывают: распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные стратегии распространяются на конкретные хозяйственные подразделения предприятия. Их цель - обеспечить эффективную реализацию бизнес-планов развития отдельных процессов, направлений, подразделений на базе формирования оптимального перечня действий. Здесь рассматриваются перспективы по возможному финансированию производства новых продуктов, отказа от существующих неперспективных продуктов, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая стратегическая инициатива на определенном рынке или сегменте рынка.

Функциональные (деловые, конкурентные) стратегии принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планирует свой уровень финансирования и инструментарий управления как способ достижения локальной цели процесса, функции, подразделения. Цель данных стратегий - выработка конкурентных позиций или эффективного поведения в рамках заданной функции.

Современный бизнес, с его жесткой конкуренцией и периодическими потрясениями, требует от менеджеров всех уровней поиска такой стратегии, которая бы гарантировала предприятию, с одной стороны, наиболее эффективное использование ресурсов и, с другой, максимальную устойчивость предприятия в условиях нестабильности факторов внешней среды.

Можно выделить две базовые стратегии, выбираемые предприятием, исходя из уровня его экономического потенциала, стадии жизненного цикла предприятия и отрасли, а также позиции, занимаемой на рынке: - стратегия развития; - стратегия выживания.

На рис. 1 представлены виды стратегии развития компании.

По типу экономического роста можно выделить стратегии концентрированного, диверсифицированного и интегрированного роста.

Стратегия концентрированного роста предполагает концентрацию операционной деятельности предприятия на одной отрасли. Конкретными типами данной стратегии являются:

- стратегия усиления позиции на рынке, целью которой является завоевание лучших позиций с существующим продуктом. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления горизонтальной интеграции путем установления контроля над своими конкурентами;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном компанией рынке.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Классификация стратегии развития Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент : учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 6-е изд., стер. - М. : КНОРУС, 2012. - С. 187

Стратегия диверсифицированного роста связана с формированием «стратегических зон хозяйствования», на которых лежит полная ответственность за разработку ассортимента конкурентоспособной продукции, эффективной сбытовой стратегии, обеспечивающей их инвестиционной стратегии. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломеративной диверсификации, предполагающая рост компании за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия интегрированного роста связана с расширением компании путем добавления новых структур. Обычно компании прибегают к осуществлению таких стратегий, когда находятся в сильном бизнесе. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост компании за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. При этом компания может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать предприятия, уже осуществляющие снабжение. В этом случае уменьшается зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте компании за счет приобретения или усиления контроля над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда компания не может найти посредников с качественным уровнем работы.

В зависимости от этапов жизненного цикла предприятия различают стратегии ускоренного и ограниченного роста.

Стратегия ускоренного роста потенциала компании предполагает интенсификацию усилий компании по завоеванию рынка и расширению своих потенциальных возможностей. Реализация данной стратегии ведет к возможному существенному повышению значений критериев достижения целей над уровнем предыдущего года. Подобная стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями.

Стратегия ограниченного роста потенциала компании предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Для этой стратегии цели устанавливаются от достигнутого уровня. Данная стратегия направлена на эффективное обеспечение производственных процессов и прироста активов, обеспечивающих ограниченный рост объемов производства и реализации продукции. Основными типами этой стратегии являются: стратегия усиления конкурентной позиции; стратегия расширения рынка; совершенствование продукта.

В зависимости от направления развития экономического потенциала различают стратегии органического и интегрированного роста.

Сущность стратегии органического роста состоит в том, что накопленная прибыль прошлых лет, а также заемные средства инвестируются в существующий бизнес. Таким способом достигается наращивание производственных мощностей, увеличение числа работающих и соответственно объема реализации продукции и услуг.

Интеграционная стратегия представляет собой совокупность принципов функциональной и организационной интеграции предприятия с другими организациями. Одной из важных целей интеграции является получение синергетического эффекта от объединения ценностей экономических объектов. Интеграция является средством скорейшего достижения целей роста экспансии как внутри страны, так и за ее пределами. С точки зрения критерия времени приобретение уже существующей компании с отлаженной маркетинго-распределительной системой предпочтительнее альтернативы, связанной с развертыванием новой подобной системы.

Разработанная стратегия экономического развития позволяет:

- обеспечить механизм реализации долгосрочных целей предстоящего экономического и социального развития организации в целом и отдельных ее структурных единиц;

- реально оценить возможности организации, обеспечить максимальное использование ее внутреннего экономического потенциала и возможность активного маневрирования различными ресурсами;

- обеспечить возможность быстрой реализации новых перспективных возможностей, возникающих в процессе динамических изменений факторов внешней среды;

- отразить сравнительные преимущества организации в финансово-хозяйственной деятельности в сопоставлении с ее конкурентами;

- обеспечить четкую взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного управления финансово-хозяйственной деятельностью организации;

- обеспечить соответствующую программу организационного поведения в рамках реализации наиболее важных стратегических решений.

В качестве базовых элементов стратегии экономического развития предприятия выделим следующие:

- стратегические цели деятельности организации - представляют собой описание в формализованном виде желаемых параметров ее стратегической позиции, позволяющих направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать ее результаты;

- период действия стратегии - важным условием его определения является предсказуемость развития экономики. Другими факторами, влияющими на длительность действия стратегии, являются отраслевая принадлежность, размер предприятия, этап его жизненного цикла, наличие (доступность) необходимых ресурсов, уровень экономического потенциала предприятия и т.д.;

- способы формализации стратегии. Стратегия представлена в виде системы тактических планов (ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом этапе развития), программ (комплекс мер, направленных на реализацию выбранной стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам), бюджетов (количественные планы в денежном выражении, показывающие планируемую величину доходов, расходов и капитал, который необходимо привлечь для достижения поставленной цели);

- организационная структура управления предприятием и кадровый состав - представлены соответствующими службами, моделями решения задач, методами стимулирования принятия и реализации эффективных управленческих решений;

- методы управления ресурсами - к ним можно отнести методы учета, анализа, планирования, прогнозирования, контроля, регулирования, бюджетирование, реинжиниринг бизнеса;

- информационное обеспечение процесса управления и технические средства управления;

- совокупность материальных, трудовых, финансовых, организационных, информационных ресурсов предприятия и их характеристики;

- совокупность внешних и внутренних отношений предприятия (отношения с другими организациями, с финансово-кредитной системой, отношения внутри предприятия, внутри объединений предприятий);

- риски (ограничения) финансово-хозяйственной деятельности. Из внешних факторов риска следует отметить источники риска, вызванные кризисом социально-экономического развития страны и отдельных регионов, а также рыночные источники, обусловленные нарушением надежности или трудностями формирования новых связей с потребителями, поставщиками, с проблемами обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и другими видами ресурсов. В качестве внутренних факторов риска выступают функциональные особенности рисковой деятельности - производственной, финансовой, маркетинговой и т.д.

2. Анализ развития малого предпринимательства в РФ

Малый бизнес является одним из самых важных элементов рыночной экономики, без которого не может устойчиво развиваться государство в целом. Эффективное и непрерывное рыночное хозяйство возможно только в том случае, если в экономике будет действовать большое число предпринимательских структур. Малый бизнес в экономике нашего государства может выполнять различные функции, поэтому государственным органам управления необходимо взять на себя все вопросы, связанные с регулированием деятельности малого бизнеса. Сюда относятся такие вопросы как помощь и поддержка малого бизнеса, так и стимулирование его развития.

Малое предпринимательство - это существенная составляющая цивилизованного рыночного хозяйства, неотъемлемый элемент присущего ему конкурентного механизма. Этот предпринимательский уклад придает рыночной экономике необходимую гибкость, мобилизует многие финансовые и производственные ресурсы населения, несет в себе огромный антимонопольный потенциал и др. Вот почему становление и развитие малого предпринимательства, в единстве с крупным бизнесом, представляет собой стратегическую задачу экономической политики реформ.

Уровень развития предпринимательства является важным показателем эффективности проводимых реформ в экономике страны. Несмотря на то, что в РФ в настоящее время наблюдается экономический рост, и имеются значительные предпосылки (материальные, трудовые и другие виды ресурсов) для осуществления предпринимательской деятельности, страна развивается неравномерно, низкими по сравнению с развитыми странами темпами.

Малое предпринимательство в России растет - за последние пять лет число малых предприятий увеличилось более чем на 65%. Однако количественный рост не отражает качественных изменений в состоянии этого сектора бизнеса. Анализ статистических данных малого предпринимательства позволил оценить, как изменилось его состояние за несколько лет и выявить тенденции развития.

По состоянию на 1 апреля 2016 года в России было зарегистрировано более 320 тыс. малых предприятий Основные показатели деятельности малых предприятий 2016 год [Электронный ресурс]. - http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/re form/# (Дата обращения: 01.05.2017).

Малое предпринимательство - это базовая составляющая рыночного хозяйства, которая является наиболее оптимальной формой производственно-экономических отношений, при которых предприниматель, который работает в условиях полной хозяйственной самостоятельности и имущественной ответственности, становится истинным хозяином. По определению академика Л.И. Абалкина предпринимательство - это особый вид деятельности, который имеет ряд особых признаков Малое предпринимательство: организация, управление, экономика : учебное пособие / ред. В.Я. Горфинкель . - М. : Вузовский учебник ; ИНФРА-М , 2011. - С. 78:

- свобода в выборе направлений и методов работы;

- самостоятельность принимаемых решений;

- ответственность за принимаемые решения, их последствия и риски;

- ориентация на достижение коммерческого успеха, то есть получение прибыли.

Предпринимательство часто характеризуется обязательным наличием инновационного момента -- это может быть производство нового товара, смена вида или сферы деятельности, а может даже основание нового предприятия, новая система управления производством, качеством, внедрение новых методов организации производства, новых технологий и другое.

Основными функциями малого предприятия, прежде всего, являются экономические, определяемые его деятельностью, как работодателя; как производителя продукции и услуг; как катализатора научно-технического прогресса; как налогоплательщика и, конечно, как агента рыночных отношений.

В зависимости от содержания и направленности предпринимательской деятельности, объекта приложения капитала и получения оценимых результатов, связи предпринимательской деятельности со стадиями производственного процесса, выделяют следующие основные виды частного предпринимательства:

- производственное, если сам предприниматель, используя орудия и предметы труда, производит продукцию, товары, услуги, работы, информацию, духовные ценности для последующей реализации потребителям;

- коммерческо-торговое, если производственный бизнес тесно связан с бизнесом в сфере обращения, ведь произведённые товары надо продавать, коммерческо-торговое предпринимательство развивается очень высокими темпами;

- финансово-кредитное, если в качестве предмета купли-продажи выступают валютные ценности, национальные деньги и ценные бумаги, продаваемые предпринимателем покупателю или предоставляемые ему в кредит;

- посредническое, если сам предприниматель не производит и не продает товар, а выступает лишь в роли посредника, связующего гнезда в процессе товарного обмена, в товарно-денежных операциях;

- страховое, если предприниматель в соответствии с законодательством и договором гарантирует страхователю возмещение ущерба в результате непредвиденного бедствия потери имущества, ценностей, здоровья, жизни и других видов потерь за определенную плату при заключении договора страхования Малое предпринимательство: организация, управление, экономика : учебное пособие / ред. В.Я. Горфинкель . - М. : Вузовский учебник ; ИНФРА-М , 2011. - С. 79.

Сфера деятельности предприятий малого бизнеса весьма обширна. Основными отраслями экономики, где активно развивается малая предпринимательская деятельность, являются: торговля и общественное питание, сельское хозяйство, промышленность, строительство. Однако следует отметить, что самым распространенным видом является торговля и посредническая деятельность (более 75%). Производством занимается примерно каждый десятый предприниматель, примерно столько же предоставляют населению транспортные, строительные и бытовые услуги, а также занимаются переработкой сельхоз продукцией. На рынке информационных, медицинских, риэлтерских услуг занято совсем незначительное число малых предприятий.

Что касается особенностей разработки стратегии развития предприятий малого бизнеса, то их можно разделить на кооперативные и отраслевые стратегии (табл. 1).

Таблица 1 - Стратегии развития предприятий малого бизнеса

Стратегии
Кооперативные стратегии:
- совершенствование функций управления и организация деятельности;
- усиление микроэкономических взаимодействий внутри малого бизнеса;
- усиление горизонтальных взаимодействий малых пред-приятий
Отраслевые:
Отраслевые:
- дифференциация;
- диверсификация

Стратегия совершенствования функций управления и организации своей деятельности. Вместо «традиционных» проблем выживания на первое место при разработке стратегии выдвигаются вопросы эффективного производственного и финансового менеджмента, минимизации трансакционных издержек, рационального использования ресурсов, четкой координации партнерских отношений и деловых связей. Все это характеризует наступление нового этапа развития малого бизнеса, характеризуемого более высоким уровнем хозяйственной зрелости и способности к самоорганизации, созданию новых организационных структур малого бизнеса.

Стратегия усиления микроэкономических взаимодействий внутри малого бизнеса. Если ранее малые предприятия главным образом взаимодействовали с крупными производственными структурами (пользуясь их поддержкой и, в свою очередь, способствуя своей деятельностью более эффективному обороту их капитала), то в современных условиях кризисного положения большинства крупных фирм данная стратегия развития малого бизнеса натолкнулась, в ряде случаев, на естественные ограничения и оказалась неперспективной. С другой стороны, достигнутый уровень концентрации малых предприятий в отдельных сферах народного хозяйства (и в частности, в промышленности) на фоне неблагоприятной экономической среды и слабой государственной поддержки создал предпосылки для их активного взаимодействия.

Стратегия усиления горизонтальных взаимодействий малых предприятий. Если взаимодействие малого и крупного предприятий формировалось, главным образом, по линии вертикальной интеграции (малое предприятие «встраивалось» в технологическую цепочку крупного предприятия), то в последнее время наиболее характерным видом микроэкономических взаимодействий малых предприятий являются горизонтальные связи (взаимодействие экономических агентов с однотипным видом производства). Это является не случайным, поскольку усиление взаимодействия внутри сектора малого бизнеса реализуется, в основном, по горизонтали: малым предприятиям достаточно сложно самостоятельно выстроить всю технологическую цепочку по производству сложной, многостадийной продукции (обычно образуются парные взаимосвязи, предполагающие взаимодействие двух малых производств). В то же время альянс группы малых предприятий, имеющих однотипное производство, организовать значительно проще. В основе такого альянса лежит общность экономических интересов, стремление малых предприятий минимизировать трансакционные издержки, реализовать достаточно сложные, капиталоемкие проекты, которые не под силу каждому из них, и т. д.

Новые кооперативные стратегии развития малых предприятий. Кооперативы получили широкое распространение на Западе, особенно в Европе.

Так же исходя из особенностей разработки стратегии развития предприятий малого бизнеса, отраслевые стратегии подразделяются:

- на строительство;

- транспорт;

- оптовую и розничную торговлю.

Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Это является основным критерием оценки. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения: проверяется, насколько стратегия увязана с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы: в данном случае оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.;

? приемлемость риска, заложенного в стратегии;

оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.



Заключение

В заключение необходимо отметить, что стратегия позволяет понять, каким способом, с помощью каких действий организация может достичь своих целей в условиях постоянно меняющегося окружения. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна, поэтому и особенности разработки стратегии для каждой организации свои.

Выбор той или иной стратегии развития определяется существующим положением предприятия, занимаемым им местом на рынке, перспективами развития, возможностями финансирования проектов и др.



Список литературы

1. Александрова А.Н. Экономическая эффективность производства услуг. Дисс. на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - Кострома, 2010. - 120 с.

2. Андреев И. Критерии конкурентоспособности// Маркетинг. - №1, 2011. - С. 35-40.

3. Балабанова Л.В. Оценка конкурентоспособности предприятий в условиях формирования рыночной экономики. - Донецк: ДГКИ, 2010. - 380 с.

4. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2012. - 195 с.

5. Захаренко Т. Если вы торгуете…// Консультант предпринимателя. - 2015, № 12. - С. 13-15.

6. Исаев, Д.В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект / Д.В. Исаев. - М. : Изд. дом ГУ-ВШЭ, 2010. - 220 с.

азмещено на Allbest.ru

...