Застосування ігрових моделей під час аналізу опору змінам

Значне поширення організаційних змін в установах, їх перехід на інноваційний етап розвитку актуалізують завдання управління організаційними процесами. При цьому виокремлюються п'ять найтиповіших чинників успіху в галузі управління змінами: організаційна згуртованість (співробітництво, здатність об'єднувати колектив тощо); ступінь долученості керівника до діяльності; вміння і готовність до інтенсивного перегрупування персоналу, здатність ризикувати, бажання і готовність здійснити інтенсивні зміни; порядність (коли ділові цілі підпорядковані етичним категоріям); підприємницький дух (постійний контакт зі співробітниками, ефективний обмін інформацією, делегування права вирішувати тим, хто першим виявив проблему, недопущення організаційних бар'єрів для впровадження інновацій тощо).

У зв'язку із цим особливо важливого значення набуває завдання підвищення спроможності персоналу організації до змін, тобто спроможності здійснювати вперше або відтворювати (сприймати) актуальну ідею чи інновацію з метою одержання соціального ефекту. Як свідчить практика, безконфліктне впровадження організаційних змін є радше винятком, ніж правилом. По-різному оцінюються організаційні зміни як керівництвом організацій (для нього це нові шанси), так і їх співробітниками (для них зміни нерідко загрожують небезпекою).

Розглядаючи різноманітну наукову літературу з організаційної поведінки та соціології організацій, можна простежити, що науковці виокремлюють різні причини і види опору організаційним змінам [5].

У сучасних компаніях визначають такі основні причини опору персоналу:

- інновація не обов'язково передбачає вигоду для персоналу, вона завжди здійснюється на користь бізнесу, організації;

- до впровадження змін готові не всі співробітники, оскільки використання нової технології потребує нових знань і навичок;

- лінійні менеджери для своєї зручності діють з максимальною свободою, незалежною від контролю «зверху», а впровадження інновацій в управлінні обмежує перше і посилює друге;

- підозри і недовіру в співробітників викликають зміни, ініційовані власниками компанії;

- розкраданню й іншим способам особистого збагачення співробітників може загрожувати введення управлінських змін;

- негативний досвід упровадження нововведень у компаніях призводить до того, що співробітники відмовляються приймати нові умови змін.

Наслідки змін і можливість впливу співробітників на перебіг і результат змін як основні фактори, які визначають силу та напрям опору, необхідні в разі планування змін. Імовірна поведінка працівника під час проведення змін визначається миттєвим поданням, яке можливо буде «затуманене» консерватизмом, побоюваннями, недовірою і браком інформації. Тому чим раніше визначено спосіб подолання опору, тим ефективнішою буде зміна.

Згідно з популярною матрицею людських ресурсів [6], усіх співробітників організації з певною часткою суб'єктивізму можна помістити в один із чотирьох квадрантів, залежно від поточного результату роботи і здібностей.

Силу опору змінам розглядають як комбінацію двох чинників:

- прийняття чи неприйняття змін;

- відкритого або прихованого ставлення до змін.

Керівництво організації на основі бесід, інтерв'ю, анкетування й інших форм збору інформації має намагатися з'ясувати, який тип реакції на зміни спостерігатиметься в організації, хто з працівників організації посяде позицію прихильників змін, а хто опиниться в одному з трьох інших положень: противник, пасивний спостерігач і небезпечний елемент.

Особливу актуальність такі прогнози мають у великих організаціях та в закладах, в яких не відбувалося змін упродовж тривалого часу, оскільки опір змінам може бути доволі сильним і значно поширеним.

Носіями опору, до речі, як і носіями змін, є люди. Загалом люди бояться не змін, а бути зміненими, що зміни в організації стосуватимуться їх роботи, положення в організації, тобто сформованого статус-кво. Тому вони прагнуть перешкодити змінам, для того щоб не потрапити в нову, не зовсім зрозумілу для них ситуацію.

Повністю нейтралізувати опір неможливо, тому виникає необхідність зменшення його сили. Аналіз причин опору змінам як небажаним нововведенням дозволяє виявити в організації працівників або їх групи, які будуть особливо активними противниками, і можливі причини такої поведінки. Зменшити опір можна, об'єднавши людей у творчі групи, які сприятимуть здійсненню змін.

Важливо виявити і класифікувати окремих працівників організації стосовно ставлення до змін -- є вони їх прихильниками чи противниками. Аналіз потенційно можливих сил опору дозволяє виявити окремих членів організації або ті групи в ній, які чинитимуть опір змінам, і усвідомити їх мотиви, залучити до вироблення програми здійснення зміни широке коло співробітників, здійснити серед співробітників в організації широку роз'яснювальну роботу, спрямовану на те, щоб переконати їх у необхідності зміни для вирішення поставлених перед організацією завдань.

Найкращий час для подолання опору змінам -- це період до його виникнення. Тому для того, щоб успішно здійснити зміни, керівникам необхідно:

- проаналізувати ситуацію в організації і передбачити, який опір може спричинити передбачувана зміна;

- зменшити до мінімуму цей опір (потенційно та реально);

- з'ясувати статус-кво нового стану.

Зменшення опору змінам відіграє ключову роль у здійсненні зміни. Для прогнозування можливого виникнення ризиків під час постановки завдань щодо організаційних змін виникає необхідність використання універсального числового коефіцієнта, який міг би відображати можливість ризикованих ситуацій у майбутньому.

Таким показником може бути коефіцієнт негативного ставлення стосовно змін -- К_в. Також потрібно ввести коефіцієнт лояльності К_л і коефіцієнт інформованості К.

Коефіцієнт лояльності -- загальний настрій співробітників виконувати поставлене перед ними завдання організаційних змін, а коефіцієнт інформованості -- стан інформаційних каналів організації.

Якщо вважати, що між зміною й опором існує конфлікт, то його може моделювати кінцева антагоністична гра, якщо він відповідає таким умовам [7]: по-перше, конфлікт визначається антагоністичною взаємодією двох сторін, кожна з яких здатна лише на обмежену кількість можливих дій; по-друге, свої дії сторони здійснюють незалежно одна від одної; по-третє, кожна зі сторін оцінює як для себе, так і для противника корисність будь-якої можливої ситуації, яка може виникнути в результаті їх взаємодії; і, нарешті, дії конфліктуючих сторін є нерозчленованими й однократними, тобто структура кожної з них не має жодних формальних відмінностей.

Насправді реальні конфлікти майже ніколи не відповідають означеним умовам. Рідко трапляється, щоб сторони здійснювали свої дії незалежно: в реальних конфліктах зазвичай та або інша інформація стає відомою протилежній стороні, а корисність результату дій зазвичай відома не зовсім точно. Тому суто антагоністичні конфлікти відбуваються рідко. Однак доволі часто конфлікти, в яких інтереси сторін протилежні, практично можна моделювати матричними іграми.

У результаті вирішення теоретико-ігрової моделі отримуємо кількісні результати: конкретну інструкцію щодо оптимальної дії сторін, середню корисність. Якщо функція корисності лише «вловлює» основну суть конфлікту, отримуємо якісні результати: загальне керівництво до дії, оцінки середньої корисності.

Розглянемо таку гіпотетичну ситуацію. В офісі великої компанії, що надає послуги в соціально-культурній сфері й налічує 100 осіб, проведено анкетування. Його результати зафіксували такі показники за ступенем впливу працівника на результат і впровадження змін залежно від його значущості в організації.

На базі поточного результату анкетування всіх співробітників організації з певною часткою суб'єктивізму помістимо в один з чотирьох квадрантів (рис.1). У результаті отримаємо матрицю А варіантів співробітників

На основі принципу мінімаксу для матриці А нижня ціна гри а = 15, яка гарантує наявність 15 співробітників, відкрито приймають пропоновані зміни і верхня ціна гри в = 20, яка показує, що в гіршому разі 20 співробітників не згодні з задумом організаційних змін. Обчислимо коефіцієнт лояльності до змін як

К = n / n, (1)

де п_л -- кількість співробітників, готових прийняти організаційні зміни, п -- загальне число співробітників.

Маємо:

К_л = (55+15)/ 100 = 0, 7.

Коефіцієнт інформованості визначається як

^Кі = ^пі ^/ П⁽²⁾

де п. -- число співробітників, які правильно зрозуміли поставлену мету.

У такому разі:

К = (55+10)/ 100 = 0, 65.

Зважаючи на те, що коефіцієнт лояльності й коефіцієнт негативного ставлення в сумі мають дорівнювати одиниці, маємо:

К = 1 -- К = 1 -- 0, 7 = 0, 3,

що може свідчити про наявність проблем у стосунках керівництва та співробітників.

Оскільки в розглянутій теоретико-ігровій моделі а ф в, рішення слід шукати у сфері змішаних стратегій [7]. Для цього позначимо через Х=(х₁, х₂) можливі дії першого гравця (ставлення до змін), а через У=(у₁, у₂) можливі дії другого гравця (прийняття змін). Рішення гри у вигляді (Х, У, у) є таким, де ціна гри v=19, а оптимальні стратегії Х*=(0, 2;0, 8) і У*=(0, 1;0, 9). Результати можна інтерпретувати так: якщо 80% зусиль спрямувати на роз'яснення необхідності та доцільності змін, то кількість незгодних (противників і непереконаних) зі змінами становитиме 19 осіб. При цьому коефіцієнт лояльності К_л' = (100 -- 19)/100 = 0.81, тобто зріс на 11%. Відтак і коефіцієнт інформованості збільшиться на 16%.

Таким чином, під час управління змінами можна виокремити реальні конфлікти з розумно діючими сторонами і явища, в яких невизначеність зумовлена сукупністю об'єктивно існуючих обставин. Такі явища, не будучи конфліктами, можна інтерпретувати як конфлікти. Якщо при цьому виконуються умови 1-4, то моделювання подібних явищ приводить до класу матричних ігор.

управління опір зміна планування

Список використаних джерел