Стратегическое планирование на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Что делает перед боем хороший военачальник? Он изучает поле предстоящей битвы, выискивая все выигрышные позиции и опасные места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою армию на поражение. В бизнесе работают те же принципы. Бизнес - это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если руководитель не оценит перед битвой сильные и слабые стороны своего предприятия, не определит рыночные возможности и угрозы, то его шансы на успех резко снижаются. Для того, чтобы успешно управлять угрозами и эффективно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и из-за этого потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, как следствие, не суметь получить отдачи от них. Эта информация является полезной для обработки эффективной стратегии взаимодействия фирмы с внешним окружением, так как позволяет оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам. На основе этого разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по набору стратегических зон хозяйствования. Можно использовать различные аналитические инструменты, к которым, в частности, относится SWOT - анализ. SWOT - анализ - это определенные приемы анализа среды, которые широко используются в стратегическом управлении. Цель курсовой работы - оценить положение организации ООО МПЗ «Родник» на рынке, с использованием SWOT - анализа, предложить мероприятия по изменению сложившейся ситуации. В соответствии с целью курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

- Изучить и обобщить теоретический материал, касающийся стратегического планирования, в частности, SWOT-анализа;

- провести комплексный анализ положения организации ООО МПЗ «Родник» на рынке, выявить сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы;

- Раскрыть основные резервы и обосновать пути повышения эффективности деятельности, разработать дальнейшую стратегию развития фирмы.



1. Теоретические основы SWOT-анализа, его место в фирме

1.1 История развития SWOT-анализа, как части стратегического планирования

стратегический планирование управление

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Андревис впервые публично озвучил акроним SWOT:

1. Strengths (Сильные стороны)

2. Weaknesses (Слабые стороны)

3. Opportunities (Возможности)

4. Threats (Угрозы)

С 60-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования.

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Генерация стратегий на основе SWOT. В 1982 году профессор Хейнс Вайрих опубликовал работу [Weihrich, 1982], в которой предложил новый вид SWOT модели. Свою SWOT модель он называет как TOWS матрицу и рассматривает ее как «концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации» [Weihrich, 1982].

Основные направления развития SWOT анализа:

- отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

- учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

- разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

Профессор Вайрих указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью.

Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT/TOWS моделей проф. Вайрих, используют матрицы balanced scorecard [S.F. Lee, Andrew Sai On Ko]. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий. В настоящее время использование SWOT-анализа широко распространено. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT анализ широко используется в конкурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах. Стратегическое планирование в РБ. В процессе планирования, как показала Белорусская практика, имеются трудности, определяемые усилием неопределенности деловой среды, возросшим количеством изменений в хозяйственной жизни, снижением предсказуемости подобных трансформаций. Стратегические схемы перестали соответствовать новому состоянию бизнеса. Кроме того, в теории и практике предпринимательства резко усилилось значение человеческого фактора, получила развитие концепция корпоративной культуры, приобрел популярность подход «внутрифирменной демократии». В Белоруссии на первом этапе перестройки хозяйственной деятельности большинство руководителей новых и преобразованных компаний пошли на снижение роли планирования. Но в последующем планирование стало нормой работы. Что было вызвано усилением конкуренции. Появились новые рынки, в том числе и финансовые, что изменило характер условий деловой жизни. Компании стали диверсифицировать свою продукцию и услуги. Эти тенденции являются сейчас ведущими для рынков Белоруссии. Меры по финансовой стабилизации усиливают эти тенденции. Предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

Планирование как функция управления - это стратегии и тактики управляемого объекта, разработки программных действий организации и ее подразделений. Выделяют стратегическое и тактическое планирование.

Стратегические цели и планы характеризуются следующим образом:

1. Выработка стратегии - первооснова деятельности организации;

2. Стратегия вырабатывается высшим руководством в целом для организации;

3. Стратегические планы рассчитываются на срок от 2 до 5 лет и более;

4. Результаты стратегических планов проявляются через несколько лет.

Стратегия - набор решений о путях и методах достижения долговременных целей.

Отправным моментов в разработке стратегии фирмы считается конкуренция. Основой подготовки стратегии служит анализ возможностей конкурентов, глубинных причин соперничества на рынке, сильных и слабых сторон фирмы.

Для совместного изучения внутренней и внешней среды используется метод SWOT - анализа. Данный методический подход дает возможности оценить внешнюю и внутреннюю среду фирмы и выявить ее место на рынке, определить ее возможности и угрозы.

SWOT - анализ является простым, но вместе с тем, достаточно эффективным инструментом. Он проводится с целью определить, интегрировать для компании ее:

Матрица SWOT - анализа представлена следующим образом:

СИВ действия являются стратегиями роста, представляют собой мероприятия или программы, использующие сильные стороны товара для охвата каждой из возможностей. Для определения таких действий необходимо проанализировать сильные стороны и возможности в составленной таблице swot анализа. Просматривая каждую из возможностей, задавать вопрос: как при использовании данной возможности максимально использовать существующие сильные стороны товара?

СИУ действия являются стратегиями защиты, представляют собой мероприятия или программы, направленные на улучшение, изменение или преодоление «слабых сторон» для использования найденных возможностей. Для определения таких действий необходимо проанализировать слабые стороны и возможности в составленной таблице свот анализа. Просматривая каждую из возможностей, задавать вопрос: какие из слабых сторон необходимо преодолеть для охвата и для максимального использования этой возможности? Что необходимо сделать для преодоления слабых сторон?

СЛВ действия являются стратегиями защиты и помогают правильно использовать сильные стороны компании для предотвращения возможных угроз. Для определения таких действий необходимо проанализировать сильные стороны и угрозы. Просматривая каждую из угроз, задавать вопрос: какая сильная сторона товара может защитить или минимизировать риски от данной угрозы?

СЛУ действия являются стратегиями защиты и представляют собой мероприятия, направленные на улучшение и преодоление слабых сторон товара для предотвращения или минимизации рисков угроз. Для определения таких действий необходимо проанализировать слабые стороны и угрозы. Просматривая каждую из угроз, задавать вопрос: какая из слабых сторон товара повышает риск данной угрозы? Как необходимо укрепить «слабую сторону», чтобы риск возникновения угрозы стал минимальным.

Этапы SWOT-анализа:

1 ЭТАП. На первом этапе компания составляет список своих слабых и сильных сторон.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, дающая ей дополнительные возможности. Слабость - это отсутствие чего-то важного, для ее функционирования, то что не удается у компании по сравнению с другими фирмами или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона может сделать фирму уязвимой, а может и нет.

Когда внутренние сильные и слабые стороны выявлены, составляется таблица «Сила - слабость».

К сильным сторонам относят:

- Выдающаяся компетентность в создании ценности для потребителя;

- Достаточные финансовые ресурсы;

- Высокая квалификация персонала;

- Хорошая репутация у покупателей;

- Известность в качестве лидера рынка;

- Возможность получения экономии от роста объема производства;

- Подходящая технология;

- Наличие инновационных технологий и возможности их реализации;

- Преимущества в области издержек и другое…

К слабым сторонам фирмы можно отнести:

- Отсутствие ясных стратегических направлений;

- Ухудшающаяся конкурентная позиция;

- Устаревшее оборудование;

- Низкая прибыльность, потому что…;

- Внутренние производственные проблемы;

- Отставание в области исследований и разработок;

- Слабое представление о рынке;

- Недостатки продукта;

- Узкая продуктовая линия;

- Маркетинговые способности ниже среднего;

- Неспособность финансировать необходимые изменения.

Руководству следует определить обладает ли фирма внутренними силами, что бы воспользоваться внешними возможностями и противостоять угрозам, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы организации, усилить опасности. Процесс, при котором осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Всесторонний анализ сильных и слабых сторон должен включать все направления бизнеса, в том числе и следующие функциональные области:

1. Анализ и проектирование (исследовательские способности).

2. Источник (сырье и поставки).

3. Производство (с учетом издержек).

4. Рынок (степень охвата, товар, потребители, реклама и продвижение).

5. Финансы (источники и размеры финансирования, способность генерировать доход).

6. Управление (лидерство, опыт, контроль, способность планировать).

2 ЭТАП. На этом этапе компания определяет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде. Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В зависимости от условий отрасли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспективными. Возможности - это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, которые могут быть использованы фирмой для улучшения своего положения. Зачастую на благосостояние фирмы отрицательно влияют весьма определенные факторы внешней среды (возможные внешние события или перемены в будущем) - угрозы. Когда внешние возможности и угрозы выявлены, составляется таблица «Возможности - угрозы».

К возможностям относятся:

- Выход на новые сегменты и рынки;

- Расширение продуктовой линии;

- Ноу-хау в выпуске новой продукции;

- Снижение барьеров вхождения на привлекательные рынки;

- Освоение взаимодополняющих продуктов;

- Возможность перейти в группу с лучшей рыночной позицией;

- Ускорение роста рынка;

- Вертикальная интеграция.

К угрозам можно отнести:

- Возможность появления новых конкурентов,

- Замедление роста рынка;

- Изменение потребностей и вкусов покупателей;

- Растущее воздействие поставщиков;

- Возможность поглощения более крупной фирмой;

- Неблагоприятная политика правительства;

- Неблагоприятные демографические изменения.

Необходимо помнить, что возможности отрасли - это не всегда возможности фирмы, так как не каждая компания имеет хорошие позиции на рынке. Наиболее выгодными для фирмы являются те возможности отрасли, которые обеспечивают компании максимальный рост прибыли, то есть при которых компания приобретает наибольшие конкурентные преимущества.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики контролируют (изучают) внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы фирмы.

Практика показывает, что наибольшего внимания со стороны руководства заслуживают следующие факторы:

1. Экономическая ситуация.

2. Политические факторы и законодательные аспекты.

3. Социальная атмосфера.

4. Технологические факторы.

5. Поставщики и потребители.

6. Конкуренты.

7. Международные факторы.

Экономические факторы - эти силы варьируются от состояния экономики в целом (ВНП, состояние рынка труда и показатели безработицы, уровень инфляции, уровень доходов населения).

Политические - область, связанная с законодательством, нормативными решениями и административными подходами. Руководителям следует ценить специалистов по хозяйственному праву.

Социальные - общественная атмосфера, культура (ценности и убеждения общества) и демография (возраст, доход, уровень образования, географическое размещение).

Технологические факторы - решающее значение имеет технологический прогресс. Отставание от конкурентов в технике и технологии - верный путь к проигрышу фирмы.

Поставщики и потребители - поставщики различаются номенклатурой услуг и изделий, их надежностью, качеством, дизайном и послепродажным обслуживанием, условиями поставки и ценами. Потребители - их ожидания и вкусы, финансовые возможности.

Конкуренты:

1. Оценка текущей стратегии - удовлетворен ли конкурент своим положением.

2. Анализ будущих целей конкурента.

3. Изучение сильных и слабых сторон - в чем его уязвимость.

4. Что может спровоцировать самые крупные ответные действия.

Международные факторы имеют значение для фирм, работающих на внешний рынок. Какое-то событие или новая тенденция могут предложить новое основание для создания конкурентного преимущества: новые свойства, новые процессы производства или новые способы доставки. Так компания Avon увидела и воспользовалась тенденцией, связанной с покупкой косметической продукции непосредственно на рабочих местах, и уже в 1988 г. получила 25% продаж от покупателей, совершивших покупки непосредственно на рабочих местах. Кроме того, продавцы косметики одновременно работают в других местах, тем самым потенциальные потребители сидят на рабочих местах вокруг этих продавцов.

3 ЭТАП. Определяется взаимосвязь внешних и внутренних факторов. Для оценки этих составляющих составляется матрица SWOT-анализа. На каждом из полей необходимо рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые могут быть учтены при разработке стратегии. Пары, полученные в поле СИВ необходимо использовать для разработки стратегии, для получения максимальной отдачи. Для пар в поле СЛВ стратегия должна быть разработана так, чтобы с помощью появившихся возможностей было возможно преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится в поле СИУ, то стратегия должна предлагать силы для устранения угроз. Для пар в поле СЛУ организация должна разработать стратегию, которая позволит избавиться от слабости и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу.

4 ЭТАП. На данном этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом. Так как некоторые сильные стороны весомее для компании, ее конкурентоспособности, так и некоторые слабые стороны могут оказаться раковыми. При определении значимости фактора оценивают силу его влияния на положение компании. Кроме того оценивают вероятность использования возможности или реализации угрозы. Основным методом при проведении данного исследования является метод экспертных оценок.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны очень важны, так как они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества.

При разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив, соответствующим возможностям компании, и обеспечение защиты от внешних угроз.

SWOT-анализ в подготовке стратегических решений:

- Обобщает результаты анализа внешней и внутренней среды;

- Дает возможности выявить слабые и сильные стороны фирмы;

- Позволяет на основе анализа внешней среды выявить возможности и угрозы для фирмы;

- Задает основу для разработки стратегии развития фирмы.

1.2 Правила проведения SWOT-анализа

SWOT стал легко применимым для маркетологов и столь же подвержен неправильному применению. Присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, следуйте следующим несложным правилам:

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Анализ должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Изучив основные теоритические положения, я сделал вывод, что SWOT - анализ является методом стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделением их на четыре категории, для выявления сильных и слабых сторон организации и ее возможностей и угроз как с внутренней среды так и внешней среды организации.



2. Место SWOT-анализа в ООО МПЗ «Родник»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО МПЗ «Родник»

Организация расположена в г. Бресте. Полное название организации общество с ограниченной ответственностью малый пивоваренный завод «Родник», сокращенное название ООО МПЗ «Родник».

Почтовый адрес организации:

658700 Республика Беларусь

г. Брест

ул. Карла Маркса, д. 118

Тел. 8 (017) 222-22-22

Предприятие создано с целью более полного удовлетворения спроса на пиво, безалкогольные напитки, минеральную воду жителей г. Бреста. Основной задачей является увеличение объема производства, расширение ассортимента выпускаемой продукции и улучшение ее качества. Основными видами деятельности ООО МПЗ «Родник» являются производство, розлив и реализация пива, безалкогольных напитков и минеральной воды. Организационная схема предприятия представлена на рисунке 1 - Организационная схема предприятия.

Рисунок 1. Организационная схема предприятия

По данным из рисунка мы видим, что организацией была выбрана линейно - функциональная организационная структура. По сути каждый руководитель помимо возглавляющего эту структуру, является функциональным, а линейность заложена в том, что у каждого ниже стоящего руководителя, а так же исполнителя есть только один непосредственный начальник то есть он для подчиненных является линейным руководителем.

Основные показатели финансово-экономической деятельности рассмотрим в таблице 1 - Основные финансов - экономические показатели.

Таблица 1. Основные финансово-экономические показатели

№ п/п	Показатели	2016 г.
1	Выручка от реализации продукции, услуг или объем товарооборота (без НДС)	53956
2	Производительность труда	3082,32
3	Годовой фонд заработной платы персонала	17237,5
4	Среднегодовая заработная плата одного работника	550
5	Себестоимость продукции, услуг	51248
6	Затраты на один руб. реализации	0,86
7	Балансовая прибыль	2708
8	Чистая прибыль	1094
9	Рентабельность продуктов	15,89
10	Рентабельность продаж	7,51
11	Фондоотдача	797,78
12	Фондомкость	0,001

Проведя анализ таблицы мы видим, что у организации очень высокая себестоимость продукции и маленькая выручка от реализации и это непосредственно влияет на чистую и балансовую прибыль, исходя из это можно сделать вывод, что у организации финансово - неустойчивое положение.



2.2 SWOT-анализ ООО МПЗ «Родник»

SWOT - анализ проводится впервые, так как завод был открыт в начале года. Изучение поставщиков, посредников, конкурентов и окружающих условий позволяет определить возможности фирмы для достижения маркетинговых целей. На основе анализа производства, финансов, кадров фирма определяет, какие ресурсы у нее есть в наличии, какие требуется приобрести, а также сможет ли производство обеспечить надлежащее количество и качество товара. Изучение возможностей организации направлено на раскрытие ее потенциала, сильных и слабых сторон деятельности. SWOT - анализ предприятия приведен в таблице 1 - SWOT - анализ предприятия.

Таблица 2. SWOT-анализ предприятия

	Положительные факторы	Негативные факторы
	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренняя среда	1. Низкая цена продукции (за счет собственного сырья-солода). 2. Современное оборудование. 3. Возможность сотрудничества с новыми организациями с целью реализации им сырья собственного производства (солода)	1. Тяжелое финансовое положение. 2. Финансовая неустойчивость. 3. Большая кредиторская задолженность. 4. Неквалифицированные сотрудники отдела маркетинга. 5. Неспособность финансировать необходимые изменения.
	Возможности	Угрозы
Внешняя среда	1. Выход на новые рынки (за счет низких цен). 2. Привлечение новых клиентов. 3. Повысить квалификацию персонала. 4. Рост безработицы (в данном случае) может способствовать найму более квалифицированного персонала. 5. Модернизация бутылки помогут привлечь внимание покупателей. 6. Открытие собственного магазина. 7. Использование недорогих способов стимулирования (проведение промо - акций).	1. Усиление конкуренции. 2. Низкий уровень дохода населения. 3. Возможность обрыва налаженных связей с поставщиками. 4. Изменение потребностей и вкусов покупателей. 5. Несоответствие вкусовых характеристик пива.

Как показал SWOT - анализ у ООО МПЗ «Родник» больше слабых сторон, нежели сильных, что вызвано как тяжелым финансовым положением, так и неквалифицированными сотрудниками маркетингового отдела. Положение осложняется тем, что если маркетинговую деятельность организации можно наладить, то финансовое положение можно лишь несколько стабилизировать. Так учитывая сложившуюся ситуацию в ООО МПЗ «Родник» можно сделать следующие выводы.

Первым полем матрицы SWOT-анализа является поле силы. Рассмотрим сильные стороны:

- Низкие цены, за счет собственного сырья (солода);

- У организации есть возможность сотрудничества с новыми организациями (в данном случае сельскохозяйственными) с целью реализации им сырья собственного производства - солода;

- Современное оборудование;

Из вышеперечисленных сочетаний сильных сторон организации и возможностей рынка приемлемыми для ООО МПЗ «Родник» все полученные альтернативы могут быть развиты, причем реализация солода сельскохозяйственным предприятиям района уже получила свое развитие. Выход за пределы района дадут организации дополнительных клиентов для реализации солода и расширение рынка сбыта для основной продукции.

Вторым полем матрицы SWOT-анализа является поле слабые стороны. К таким ситуациям в ООО МПЗ «Родник» относятся:

- Тяжелое финансовое положение;

- Финансовая неустойчивость;

- Большая кредиторская задолженность;

- Неквалифицированные сотрудники отдела маркетинга;

- Неспособность финансировать необходимые изменения.

Третьем полем матрицы SWOT-анализа является поле возможности, оно является самым большим. Данное поле включает в себя:

- Выход на новые рынки за счет низких цен;

- Повысить квалификацию персонала можно за счет курсов по повышению квалификации. Повышение квалификации персоналов приведет к налаженной работе всех отделов;

- Рост безработицы (в данном случае) может способствовать найму более квалифицированного персонала;

- Привлечь новых клиентов можно с помощью открытия собственных торговых точек с элементами развлечения. Этому способствует наличие пустующих помещений, пригодных для этого;

- Модернизация бутылки (0,5 или 0,8 л. - для напитков, воды и изменение формы - для пива) помогут привлечь внимание покупателей;

- Использование недорогих способов стимулирования (проведение промо-акций) поможет быстро повысить спрос на продукцию. Доступность данных акций заключается в их простоте, так что, ООО МПЗ «Родник» сможет сам их провести, а затраты будут составлять лишь приобретение материалов и призов, оплата работы промоутера;

- Открытие собственного магазина;

Четвертым полем матрицы SWOT-анализа Самым опасным полем для любой организации является поле угрозы. Это же касается и ООО МПЗ «Родник» так как у данной организации очень много слабых сторон, пагубность которых подкрепляется угрозами со стороны рынка. Это поле характеризуется следующим:

- Изменение потребностей и вкусов покупателей;

- Усиление конкуренции может еще больше уменьшить долю ООО МПЗ «Родник» на рынке, или может привести к выходу из отрасли;

- Несоответствие вкусовых характеристик пива может увеличить недоверие покупателей к марке;

- Налаженные связи с поставщиками могут оборваться, а поиск новых приведет к дополнительным расходам.

- Тяжелое положение организации может быть ухудшено низким уровнем доходов населения;

Из предложенных способов наименее затратными являются исследование рынка и проведение акций по стимулированию сбыта, модернизация формы бутылки и этикетки. Больших затрат требует повышение квалификации персонала.

Самым дорогостоящим, но перспективным способом является открытие собственной торговой точки. Для реализации проекта потребуется много денег на ремонт помещения, покупку оборудования и мебели, к тому же это дополнительные налоги. Для реализации этой идеи у ООО МПЗ «Родник» пока нет денежных средств.

Следует отметить, что проведение данных мероприятий возможно лишь при наличии квалифицированного специалиста по маркетингу, при исследовании и анализе рынка. Первым важным преимуществом использования SWOT-анализа является то, что он служит основой в разработке стратегии развития фирмы. SWOT-анализа занимает следующее положение в разработке стратегии:

Итак, из матрицы SWOT-анализа видно, какими преимуществами и какими недостатками обладает организация, кроме того, для данной организации были выявлены возможности и угрозы на данном рынке. Обобщенный анализ данных показателей показал, какое место занимает на рынке ООО МПЗ «Родник» какими преимуществами он обладает, и что может использовать, для дальнейшего развития. Первым положительным моментом использования SWOT-анализа является:

- Наглядный анализ организации;

- Анализ возможностей и угроз рынка;

- Перспективы развития организации на данном рынке.

Вся деятельность маркетинга осуществляется в соответствии с плановыми заданиями, разработанными на основе планирования и соответствующего анализа и развития фирмы и рынка. Маркетинговое исследование базируется в свою очередь на стратегии фирмы, которая основывается на результатах маркетинговых исследований и необходимости достижения цели.

Стратегия - комплекс базовых решений и принципов, вытекающих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей и направленных на достижение генеральной цели фирмы.

Для определения стратегии развития используется комплексный маркетинг, объединяющий себе анализ спрос на товар, этап ЖЦТ, цели и инструменты маркетинга. Для построения данной стратегии необходим анализ внутренней среды фирмы и внешней, что дал нам SWOT-анализ. Таким образом, при разработке стратегии маркетинга исходные данные уже получены (графы матрицы SWOT-анализа), теперь предстоит объединить полученную информацию и разработать стратегию.

Формирование стратегии включает в себя 5 этапов:

1. Определение вида спроса;

2. Определение этапа ЖЦТ;

3. Определение целей маркетинга в данной ситуации;

4. Тип стратегии;

5. Инструменты маркетинга, используемые при данной стратегии.

Проанализируем положение ООО МПЗ «Родник» по данным пунктам.

1. Вид спроса - негативный. Данная ситуация вызвана появлением на рынке сладкого сорта пива, которое не нашло своего предпочтения среди покупателей. Значительно снизилось доверие потребителей и к торговой марке. Теперь даже если пивоваренный завод откажется от производства данного сорта пива, то потребителей уже придется переубеждать в достоинствах своего продукта, вновь завоевывать доверие к проверенному качеству.

2. Этап ЖЦТ. Так как планируется полная модернизация товара от вкусовых свойств до упаковки, то этапом ЖЦ будет этап выведения на рынок. Данный этап характеризуется незнанием покупателя товара, его заинтересованностью в нем. Данный этап должен сопровождаться сильной рекламной поддержкой.

3. Исходя из п. 1. следует, что организация потеряла (значительно уменьшила) свою долю рынка, потеряла доверие к марке и фирме. Поэтому целью маркетинговой стратегии станет создание спроса заново, переубеждение потребителя (данная цель будет достигнута, если пивзавод откажется от производства данного сорта пива).

4. Дифференцированная маркетинговая стратегия.

5. К основным инструментам маркетинга для данной стратегии относятся: интенсивная реклама, пробный маркетинг, выставки-продажи, дегустации, презентации, модернизация товара или упаковки, совершенствование методов продажи.

Как уже говорилось, данная стратегия была начата пивоваренным заводом, но не была доведена до конца. В частности, была проведена политика диверсификации, то есть расширен ассортимент, смена специализации (но уровень специализации остался средним, то есть производство других видов продукции не оставили без внимания), также были изменены этикетки на бутылках как пива, так и напитков. На этом развитие стратегии было приостановлена за неимением денежных средств. То есть следует предложить меры по дальнейшему развитию и совершенствованию стратегии развития маркетинговой политики.

После проведения SWOT - анализа я могу сделать вывод, что слабых сторон в организации намного больше, чем сильных, но много возможностей. И если ко всему правильно подойти и начать развивать организацию, то можно минимизировать слабые стороны и значительно увеличить сильные стороны, что позволит в дальнейшем занимать лидирующие позиции по продажам и расширять рынок.

3. Меры по дальнейшему развитию и совершенствованию стратегии развития маркетинговой политики ООО МПЗ «Родник»

За неимением денежных средств приходится проводить рекламную политику в минимальных размерах. Но в данном случае это не будет очень значимо, так как в г. Бресте рекламные технологии еще достаточно неразвиты, поэтому любое проявление рекламы будет воспринято обществом как нечто новое и интересное.

Итак, что касается напитков и питьевой воды следует предложить следующие меры:

- Провести вертикальную диверсификацию, включающую в себя производство напитков и воды в таре 0,5 л. и 0,8 л., особенно сделать акцент на 0,8 л. так как это позволит варьировать ценой (данная цена будет нейтральной, больше чем 0,5 л., но и меньше чем 1 л.), и опередить конкурентов (так как конкуренты еще не проводили такой политики на нашем рынке, то можно таким образом выделиться). Данный размер очень удобен для прогулки за счет своего небольшого размера. Кроме того, можно воспользоваться примером СИТРО - использовать трубочки для питья.

- Можно к тому же производить воду в больших бутылях как у «Легенды» с доставкой в администрацию, на предприятия и в сеть магазинов. Обеспечение длительности заказов.

- Так же как и для пива следует провести дегустацию, но не использовать стимулирования продаж, а просто ознакомить с уникальностью воды, ее вкусовыми качествами, убедить в превосходстве над конкурентами.

Ситуация с пивом очень тяжелая, в связи с недоверием покупателя. Поэтому предварительно следует отказаться от производства сладкого сорта пива, сделать предварительно информацию о возврате к производству старых сортов пива. Средством информирования выбрать местную газету по причине экономности и широкого охвата аудитории.

Вторым шагом следует пустить сообщение «О новинке». Использовать интригу - не сообщать что именно будет новинкой (продукт или новая форма бутылки старой продукции). В данном случае это должно быть совмещено, для усиления эффекта. Уже известное пиво будет воспринято как новинка за счет интриги (ожидание нового) и за счет модернизации бутылки (удобная форма бутылки, новая этикетка).

После этого предварительного этапа можно дальше развивать маркетинговую стратегию. Рассмотрим инструменты, используемые при этом, подробнее.

1. Для проведения маркетинговых мероприятий необходимо провести предварительное исследование рынка. Исследование проводится с целью изучения предпочтений потребителей, мотиваций поведения, позиции организации на рынке, организацию торговли. Исследование должно быть проведено с помощью анкеты, включающей ключевые моменты, на которых следует сделать акцент ООО МПЗ «Родник». После проведения опроса покупателей следует обработка данных, на основе которых планируется акция по стимулированию сбыта. Данный этап не дорогостоящий, так как потребуются средства лишь на размножение анкет и оплату опрашивающему лицу.

2. Этап планирования рекламной акции.

Если проанализировать промо-акцию для ООО МПЗ «Родник» то она будет иметь следующий вид.

Цели промо-акции:

- Поддержание имиджа пивоваренного завода;

- Знакомство с новинками ассортимента;

- Возобновление спроса на продукцию.

Основными задачами промо - акции будут совершенствование пробной покупки и формирование лояльности к продукции и фирме. Пробная покупка - попытка убедить потребителя попробовать товар. Цель - быстрое увеличение доли на рынке. Лояльность - количество реально совершенных покупок. Задачи повторной покупки - увеличение доли торговой марки в общем ассортименте, закрепление привычки покупать продукцию данной фирмы.

Тип промо-акции - краткосрочная (менее 30 дней), но повторяющаяся через определенный период времени.

Ограничения: креатив, ограничения связанные с покупкой, ответная реакция потребителей на предыдущую акцию.

- Дополнительные материалы:

- Образцы продукции, включая модификации;

- Образцы розничной упаковки;

- Примеры рекламы в СМИ;

- Примеры предыдущей акции.

В ситуации Брестского пивоваренного завода следует применить дегустацию, а затем акцию с проведением лотереи.

Дегустацию следует проводить в пятницу и субботу, после обеда (16 - 20 часов). Это самое благоприятное время, так как в это время люди никуда не торопятся, а в это время предлагается принять участие в дегустации. В ассортименте должны быть как пиво, так и напитки и вода с целью большего охвата аудитории. Возможно применение момента, что при покупке продукции будет вручен символический приз (календарь настенный или ручка).

По итогам первый день требует минимум затрат. Если дегустация с элементами мелких продаж имела успех, то на второй день следует предложить лотерею.

Призы должны быть существенными и привлекать аудиторию, больший успех будет, если акция будет приурочена к определенному событию (праздник), тогда призы могут быть своеобразными и создавать праздничную обстановку. Этот этап требует много денежных средств, но он позволит потребителю приобрести продукцию и запомнить ее как игру.

Эффект будет усилен, если в первый день будет сообщаться о планирующейся лотерее и будут розданы пригласительные билеты.

Если в первый день не были достигнуты запланированные результаты, то с лотереей следует повременить, а дегустацию повторить через неделю, когда потребитель уже забудет о ее первом проведении.

Предложенная стратегия развития служит не для подъема финансового состояния организации, а для улучшения ее положения на рынке, повышение спроса на производимую продукцию, формирование лояльности среди потребителей.

Подводя итог, следует отметить, что правильно построить стратегию развития фирмы и сформулировать маркетинговую политику помог SWOT-анализ. Благодаря матрице SWOT я выделили сильные и слабые стороны фирмы, а также возможности и угрозы рынка. Анализ сложившейся ситуации показал, что положение организации тяжелое, но у нее есть возможности улучшения ситуации.

Учитывая финансовое состояние, решение было найдено в проведении политики по стимулированию сбыта. Промо-акция - это самый удачный вариант, так как менее затратный, занимает немного времени и легко проследить результат.

На мой взгляд, стратегия развития, выбранная организацией, поможет ей остаться на рынке еще длительное время.



Заключение

В основе развития любой организации лежит стратегическое планирование, которое в свою очередь базируется на анализе. Анализ фирмы (внутренней среды) и рынка (внешней среды) можно провести с помощью SWOT-анализа. Вот с 1963 г. SWOT-анализ получил свое развитие и достаточно распространен сейчас.

Изучив основные теоритические положения, я сделал вывод, что SWOT - анализ является методом стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделением их на четыре категории, для выявления сильных и слабых сторон организации и ее возможностей и угроз как с внутренней среды так и внешней среды организации. SWOT-анализ позволяет выявить не только сильные и слабые стороны фирмы, но и ее место на рынке, а также возможности и угрозы. Данный метод очень прост и не требует особых навыков проведения.

ООО МПЗ «Родник» является небольшим пивоваренным заводом, специализирующимся на производстве пива, безалкогольных газированных напитков и минеральной воды. Исходя, из расчета экономических и финансовых показателей следует, что деятельность организации экономически не выгодна, а финансовое положение не стабильно. ООО МПЗ «Родник» не платежеспособно, кроме того не ликвидное и не в состоянии погасить краткосрочные кредиты. Тяжелое финансовое положение осложняется отсутствием собственных денежных средств.

По данным из рисунка 1 мы видим, что организацией была выбрана линейно - функциональная организационная структура. По сути каждый руководитель помимо возглавляющего эту структуру, является функциональным, а линейность заложена в том, что у каждого ниже стоящего руководителя, а так же исполнителя есть только один непосредственный начальник то есть он для подчиненных является линейным руководителем.

Проведя анализ таблицы мы видим, что у организации очень высокая себестоимость продукции и маленькая выручка от реализации и это непосредственно влияет на чистую и балансовую прибыль, исходя из это можно сделать вывод, что у организации финансово - неустойчивое положение.

Как показал SWOT - анализ у ООО МПЗ «Родник» больше слабых сторон, нежели сильных, что вызвано как тяжелым финансовым положением, так и неквалифицированными сотрудниками маркетингового отдела. Данные недостатки фирмы относятся к слабой стороне.

SWOT-анализ внутренней среды ООО МПЗ «Родник» показал, что у организации больше слабых сторон, чем сильных. Кроме того анализ позволил выявить реальное положение организации на рынке, которое характеризуется как финансово-неустойчивое. Но, проанализировав внешнюю среду, воздействующую на рынок, выявились возможности, которые могут улучшить положение пивоваренного завода на рынке, а также угрозы, способные его ухудшить.

Положение ООО МПЗ «Родник» можно поправить методами, которые определены в матрице SWOT. Эффективность применения SWOT-анализа заключается в том, что благодаря нему можно провести стратегическое планирование. Стратегия обеспечивает прибыльность и долгосрочное функционирование предприятия. Для ООО МПЗ «Родник», учитывая его состояние, наиболее выгодной стала стратегия диверсификации, заключающаяся в расширении номенклатуры товаров, частичной смене специализации (в зависимости от спроса). Подводя итог, следует отметить, что правильно построить стратегию развития фирмы и сформулировать маркетинговую политику помог SWOT-анализ. Благодаря матрице SWOT я выделили сильные и слабые стороны фирмы, а также возможности и угрозы рынка. Анализ сложившейся ситуации показал, что положение организации тяжелое, но у нее есть возможности улучшения ситуации.

Стратегия развития сопровождается конверсионным маркетингом, направленным на переубеждение потребителей и возобновление интереса к фирме и ее продукции. Основным инструментом реализации маркетинговой стратегии является проведение промо-акции, данный выбор обоснован тем, что данный вид рекламных технологий новинка в г. Бресте, так как там рекламный рынок только развивается. К тому же учитывая финансовую нестабильность ООО МПЗ «Родник» такое стимулирование спроса не требует крупных денежных средств и легко в своем проведении.



Список используемой литературы

1. Акулич, И.Л. Маркетинг: - Учебник / И.Л. Акулич. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высш. шк., 2002. - 447 с.

2. Багиев, Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. Ред. Г.Л. Багиева. - М.: ОАО Изд-во «Экономика», 1999. - 703 с.

3. Баринов, В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 237 с.

4. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Уч-к, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998 г. - 528 с.

5. Головлева, Е.Л. Основы рекламы: Учебное пособие. - М.: Изд-й Дом «Главбух», 2003. - 272 с.

6. Горфинколь, В.Я., Поляк Г.В., Швандар В.А. Предпринимательство: Учебник для ВУЗов. - М.: ЮНИТИ, 2000 г. - 475 с.

7. Дэй Д. Стратегический маркетинг. - М.: Изд-во Эксмо, 2003. - 640 с.

8. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб., 2000. - 340 с.

9. Зайцев, Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юристъ, 2002. - 416 с.

10. Кондратьев, А.М. Начала менеджмента: Учебное пособие. - 2-е изд. - Барнаул: Изд-во АГАУ, 2003. - 364 с.

11. Котлер Филип, Аристронг Гарл. Основы маркетинга, 9-е изд.: Пер. с англ. - М.: Издат-й Дом «Вильянс», - 2003. - 1200 с.

12. Кузьмина, Е.Е., Шаляпина Н.Н. «Теория и практика маркетинга», М., 2002 г. - 215 с.

13. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 г. - 560 с.

14. М. Аристархова, Т. Матягина. Рекламная деятельность // Маркетинг, - 2002. - №1. - с. 54 - 56.

15. Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992 г.

16. Организация предпринимательской деятельности / Под ред. С.И. Грядова. - М,: КолоС, 2003. - 416 с.

17. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. 2-е изд., доп. и испр. - М.: ООО и ТД «Элит - 2000», 2002. - 560 с.

18. Панкратов, Серегина «Коммерческая деятельность». - М.: Изд-во Маркетинг, 2003 г. - 582 с.

19. Пономарева, А.М. Рекламная деятельность: организация, планирование, оценка эффективности. - М.: ИКЦ «Март»; Ростов н / Дону: изд. Центр «Март», 2004. - 240 с.

20. Практический маркетинг, - 2002. - №11. - с. 39 - 43.

21. Реклама: аспекты, проблемы, перспективы исследований. Вып. I Сб. ст./ АГТУ им. Ползунова. - Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2002. - 107 с.

22. Савицкая, Г.В Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. 7-е изд. - М.: Новое знание, 2002, - 704 с.

23. Управление маркетингом. Учебник под ред. Данько Т.П., М, 2001. - 210 с.

24. Уткин, Э.А., Арбиев, Е.Т., практический маркетинг. - М.: ТЕИС, 2002. - 381 с.

25. Уткин, Э.А., Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Изд-во «Зерцало», 2001. - 448 с.

Размещено на Allbest.ru

...