Команда и ее роль в менеджменте организации

в) третья возможная группировка - «равнодушные», т.е. те, кому безразлично, какие нормы служебного поведения устанавливает руководитель и, соответственно, не вырабатывающие своего отношения к этим нормам и принципов собственного служебного поведения. Как правило, это сотрудники, либо очень уверенные в себе, в своей ценности для фирмы и для данного коллектива и поэтому позволяющие себе быть безразличными к требованиям конкретного менеджера, либо сотрудники, равнодушные к построению и развитию своей карьеры, к своему продвижению по служебной лестнице и поэтому не обращающие никакого внимания на руководительское кредо;

г) четвертая группировка - «противодействующие» либо пассивно, либо активно. Первые не высказывают вслух и не демонстрируют явно свое негативное отношение к требованиям и действиям менеджера, но при каждом удобном случае указывают коллегам на его ошибки и малейшее отклонение от объявленной им системы требований к подчиненным; где только можно тихо и незаметно «подставить ножку» менеджеру - они это обязательно сделают. Вторые же, т.е. активно противодействующие, постоянно и явно, с основанием и без оного, порицают, критикуют менеджера, высказывают свое негативное отношение к его нормам служебного поведения, к его собственному поведению и действиям.

К концу второго этапа каждый в коллективе определяет свое отношение к порядкам, вводимым менеджером. Однако это не значит, что сотрудники, придерживающиеся одной из четырех представленных позиций, объединяются между собой в подгруппы - вовсе нет; представитель каждой группировки может прекрасно соседствовать и сотрудничать с представителем другой группировки, не отказываясь при этом от своих взглядов. Все по-прежнему трудятся вместе, поскольку формально являются единым коллективом.

Третий этап в развитии можно назвать интеграционным. Суть его в том, что менеджер, действующий вместе со своими единомышленниками, активно его поддерживающими, постепенно преодолевает опасения и страхи «осторожных», которые вовлекаются в общие позитивные процессы, происходящие в коллективе, разбивает «лед равнодушия» сотрудников, безразлично относящихся к служебным требованиям и развитию организации, и они также становятся его активными помощниками.

Далее перед менеджером возникает естественный вопрос: «Что делать с “противодействующими”?». Несмотря на необходимость особого внимания менеджера к этическим аспектам своих интеграционных действий на третьем этапе развития коллектива, ответ на этот вопрос однозначен: с «противодействующими» надо расставаться, они должны быть уволены. Если они будут оставлены в группе на долгий срок, их действия могут постепенно привести к разрушению сплоченности и единомыслия, установившихся в остальной части группы благодаря стараниям менеджера и тех, кто активно его поддерживал. Разрушение будет происходить медленно (аналогично разъеданию ржавчины металла), и его трудно, а иногда невозможно остановить.

Однако этика менеджмента и тут предъявляет свои права: менеджеру следует расставаться с теми, кого необходимо удалить из группы, мирным путем, не озлобляя увольняющихся и не озлобляясь самому. В самом деле, далеко не всегда «активно противодействующие» просто одержимы идеей мешать работать руководителю; чаще всего они просто по-другому видят цели коллектива, придерживаются иного по сравнению с менеджером взгляда на методы работы. Их можно и нужно удалить из коллектива, но не следует при этом видеть в них врагов: несовпадения во взглядах на цели работы, средства их достижения и служебные обязанности не должно стать платформой для возникновения взаимной ненависти. Этика делового общения и менеджмента требует от руководителя личного благородства и умения добиться того же как от тех, кого увольняют, так и от тех, кто остается в группе для дальнейшей работы.

Третьим этапом не завершается развитие коллектива; не следует думать, что после того как наступило всеобщее взаимопонимание и единомыслие, менеджеру нечего больше делать, у него не осталось проблем - ни собственно управленческих, ни этических. В любом коллективе - большом и малом - постоянно происходят изменения; в группу вливаются новые сотрудники, и для них деловая жизнь начинается, конечно же, с первого этапа - они присматриваются к общему стилю управления, определяют собственное место в группе, формируют свою оценку происходящего, свой взгляд на требования менеджера. Кроме обновлений в кадровом составе на жизнь группы будут влиять такие изменения, как смена стратегии и целей развития, перестройка структуры управления фирмы в целом или данного коллектива в частности; изменения могут быть вызваны внешними причинами - например, могут измениться налоговая система, система финансовых взаимоотношений в стране, банковская система и т.п. В этих случаях весь коллектив, включая менеджера, оказывается перед необходимостью начать работу в новых для себя условиях: менеджер оповещает всех о новом порядке работы, происходят должностные перемещения и т.д., т.е. группа оказывается снова в условиях первого этапа.

При этом иногда возникают обстоятельства, требующие от менеджера этики и такта. Смена условий работы, внешних и внутренних, иногда превращает «активно действующих» в «активно противодействующих» или в «осторожных», или в «равнодушных». Менеджер должен быть готов к подобной смене позиций своих подчиненных, чтобы устранить возникающие при этом проблемы достаточно этично.

Вторая закономерность состоит в том, что в повседневной работе руководителя с подчиненной ему группой сотрудников, кроме ранее перечисленных, возникает также и проблема этичности взаимных оценок коллектива менеджером и менеджера коллективом.

Коллективы можно разделить на развитые и слабо развитые. При этом критерием развитости группы будем считать уровень квалификации сотрудников, степень организованности и единомыслия сотрудников, целеустремленность и творческое начало. Те группы, где все эти показатели на высоком уровне, и будем считать развитыми.

Рассмотрим последовательно степень этичности поведения и взаимных оценок менеджера, с одной стороны, и руководимой им группы подчиненных, с другой стороны.

Случай первый: коллектив находится на высоком уровне развития и менеджер отличается хорошими служебными характеристиками. Установлено, что в развитом коллективе сотрудники склонны лояльно относиться к своему менеджеру; они, как правило, высоко оценивают его компетентность и профессиональные качества, даже склонны прощать ему некоторые промахи и ошибки. Конечно, если эти ошибки доминируют в его работе, группа выскажет или продемонстрирует своими действиями негативное отношение к менеджеру, но это отрицательное отношение будет облечено в корректные, упорядоченные формы - подчиненные будут действовать в рамках этических стандартов, как «воспитанные люди».

К самим себе - в отношении исполнения служебных обязанностей - сотрудники, входящие в состав такого развитого коллектива, относятся, как правило, критично, не прощают себе ошибок и отступлений от норм и стараются как можно скорее исправить свои промахи. Сотрудники полагают, что они доставляют много хлопот своему менеджеру, что он излишне терпелив с ними, вполне оправданными были бы и жесткие действия менеджера по отношению к группе.

Как видим, этические требования к процессу управления коллективом при условии высокого уровня его развития и хороших профессиональных качеств менеджера удовлетворены, этические нарушения, если они есть, носят случайный характер.

Случай второй: коллектив развит слабо, т.е. уровень квалификации сотрудников (и в среднем, и отдельных индивидуумов) невысок, организационные регламенты не являются неотъемлемой частью процесса управления, отсутствуют единомыслие и сплоченность в группе. Сотрудники считают, что руководство их недооценивает и что их руководитель недостаточно компетентен в вопросах менеджмента. Менеджер, со своей стороны полагает, что ему сильно не повезло с подчиненными, что он при этом излишне мягок и добр с ними, прощает им слишком много нарушений в служебных действиях и в служебном поведении и что пора уже ему пожестче относиться к коллективу.

Естественно, что на таком психологическом фоне возникает много причин для этических нарушений - как со стороны самого менеджера, так и со стороны его подчиненных.

Из этого можно сделать следующий вывод: чем более развитым является коллектив, чем больше опыта, профессионализма, компетентности (не только отраслевой, но и социальной, психологической, экологической и пр.) в действиях менеджера, тем меньше отступлений от этических норм и стандартов деятельности группы в целом и каждого сотрудника в отдельности.

рабочий команда менеджер коллектив

Список используемой литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/ В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2003. - с. 342

2. Асмолова, М. Л. Деловые комплименты: управление людьми при внедрении инноваций / М. Л. Асмолова. - М. : ИНФРА-М, 2012. - с.155

3. Баннов Р. Ошибки руководителей на этапе формирования команды/ Р.Баннов // Новый менеджмент. - 2008. - №8. - с. 32-34

4. Дафт Р.Л. Менеджмент 6-е изд. / Р.Л. Дафт.-СПб: Питер, 2007. - с.122

5. Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М., Теория и практика командообразования/ Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева. -М.: ИНФРА-М, 2011 - с.455

6. Карякин А.М., Пыжиков В.В. Командная работа: основы теории и практики/ ГОУ ВПО - Иваново, 2008. - с. 212.

7. Карякин, А.М. Рабочие команды: основы теории и практики / ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет им. В. И. Ленина». - Иваново, 2009. - с.176

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005. - с. 346

9. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2011. - с. 301

10. Кузнецов, И. Н. Эффективный руководитель: учебно-практ. пособие / И. Н. Кузнецов. - М. : Дашков и К°, 2011. - с.596

11. Лукичёва Л.И. Управление персоналом: учебное пособие/ Л.И.Лукичёва. -М.: Омега-Л, 2011 . - с.264

12. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие / И.И.Мазур. - М.: Омега-Л, 2010. - с. 211

13. Сидорова В.Г, Одегов Ю.А. Некоторые аспекты формирования эффективной команды / Ю.А. Одегов // Управление корпоративной культурой. - 2012. - №3. - с.35- 37

14. Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учебное пособие/ Л.Н. Чайникова. - Тамбов, 2007. - с.144.

15. Кардова М.В. Управленческие команды и их формирование / М. В. Кардова // Правление развитием персонала. - 2012. - №4. - с.28-30

Размещено на Allbest.ru